《伊索寓言》中有这样一则故事：一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼……”狼向上看了看，对羊说道：“你之所以骂我，只不过因为你站的位置比我高罢了。”
领导是比一般人站得高，但是远远不是狼所认为的那样，更不是那只只会骂人的羊。
领导是什么
领导是一个动态的行为过程，是一种影响一个群体实现目标的能力；领导是一种关系，是一种对团队持续发挥牵引、凝聚和激励的影响力。
领导学大师约翰·科特教授研究认为，对于一个企业的领导者来说，成功的领导过程应该包括下述四个方面：
(1)制订企业的长远发展目标和规划；
(2)为实现企业的设想和规划，作出战略安排，这种战略安排应充分认识到各种主要的相关环境因素和企业内部因素；
(3)建立一个强有力的资源协作体系；
(4)打造并凝聚一支担负着将设想变成现实这一责任的、热情高昂的核心队伍。
1领导与管理的关系和区别
领导与管理是一个问题的两个方面，既有联系又有区别，二者的关系和区别可以从以下几方面来理解：
第一，领导侧重于宏观与未来，管理侧重于微观与现在。领导者更多地关注外部，在对国内外的政治、经济、法律、文化、行业等诸多宏观因素的洞察与了解的基础上，发现机会，抓住机会，勾画企业未来的愿景、价值观与战略规划；管理则更多地关注内部，在对企业人、财、物等各种资源分析与判断的基础上，科学合理地进行制度设计和资源分配与整合，将战略和机会转化为企业现实的经营成果和竞争力。
第二，领导侧重于“人”的工作，通过选人、用人、育人、留人，打造一支具有凝聚力、创造力和战斗力的团队；管理则侧重于“事”的工作，通过将企业各类事务标准化、制度化、规范化和程序化，建立稳定而连续的企业经营秩序。
第三，领导强调激励、授权和教练，通过发挥领导者的非权力性影响力去激发和调动下属的积极性与创造性；管理则强调指挥、控制和监督，通过发挥管理者的权力性影响力去规范下属的行为。
下表是关于领导与管理的一些关键区别：
表1-1领导与管理的区别
管理领导
执行计划建立愿景
改善现状创造未来
只见树木看见森林
集中于事集中于人
检视内部洞察外部
指挥、控制、监督授权、激励、教练
注重正确地做事注重做正确的事
询问“做什么”和“如何做”询问“是什么”和“为什么做”
重视制度、政策与程序注重价值观和原则
多快好省地爬上梯子把梯子搭在正确的墙上
身体力行，鞠躬尽瘁振臂一挥，应者云集
典型人物：周恩来典型人物：毛泽东
领导与管理存在差别，并不意味着领导比管理更重要。我们认为要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性，二者缺一不可。在企业相对稳定的时期，有限的领导与强有力的管理相结合可使企业具有良好的运营效果；在企业动荡和混乱时期，强有力的领导伴随着一些有限的管理可能更符合企业运作的要求。
领导能力与管理能力是经理人必须具备和修炼的两大基本能力，是手心和手背的关系。但是，随着经理人的职位升迁，其所需要的这两种能力，哪一个更重一些，也有比例上的变化。而且，在不同的企业和不同的环境下，所需要的两种能力也是不同的。
图1-1不同层级的领导与管理
对于一个企业来讲，一个强有力的领导者必须有一个或多个强有力的管理者和执行者。整个企业偏重于领导型，会“头重脚轻”，缺乏扎实的基础和稳定性；而偏重于管理型，则会“头轻脚重”，缺乏活力，辨不清未来的方向。所以，在一个企业中，领导型和管理型的人才必须合理搭配、相得益彰。
在中国革命的历史进程中，毛泽东是天才的领导者，他高瞻远瞩、志存高远。四渡赤水就像他那浪漫而飘逸的书法作品，三大战役则诠释了他运筹帷幄、决胜千里的领袖气魄。他极富哲学思辨，又具有现实的洞察力，总是在中国革命的关键时刻，拨云见日，指出中国人民革命的方向和道路。他又喜欢挑战，“与天奋斗，其乐无穷；与地奋斗，其乐无穷；与人奋斗，其乐无穷”。而周恩来、陈云等老一辈革命家相对于毛泽东来说则是天才的管理者，他们充满了理性而稳健的运作智慧，“不唯书，不唯上，只唯实”。他们总能以缜密的思维把毛泽东的天才创意转化为具体可行的行动计划，又总是以坚定、干练、彻底的执行力把毛泽东的梦想创造性地变为现实。他们殚精竭虑、鞠躬尽瘁，与毛泽东一起开创了新中国。
2新经济时代领导能力的变革
有一则关于爱因斯坦的逸事：
一名学生拿到试卷时对他说：“教授，上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。”
在21世纪的新环境、新条件下，需要的是新的领导者和领导力。Worthing Brighton Press公司专门研究报道重要的管理发展趋势及其在新经济条件下的应用，在该公司的一项调查中发现，具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵：（1）充分的自觉意识；
（2）善于激励他人；
（3）善于合理分配有限资源；
（4）富有远见并能向他人传播；
（5）拥有完善的个人价值体系；
（6）强烈的集体责任感；
（7）成熟的知识和学习网络；
（8）有效分析与整合复杂信息的能力；
（9）具有灵活性和快速反应的能力；
（10）在非常不明朗的局势下果断决策的能力；
（11）勇于并善于进行突破性思考；
（12）迅速建立高效率职业关系的能力。
领导力不是命令与控制，它是关于内在的“怎样为人”，而不是外在的“怎样做事”，它决定了“我是谁，我为什么要做这项工作，我信仰什么”。好的领导向整个组织传播使命和价值观，致力于打造一个使命为中心、价值观为基础、以人为本的组织。归根到底，是领导的素质和性格决定了企业的业绩和成果。
——《Leader to Leader》杂志总编辑赫塞尔本博士
3新旧领导者的差异
我们姑且将仍然抱着传统领导观念的权谋式领导称为旧领导者，将勇于变革、扬弃自我的21世纪领导者称为新领导者，他们的区别如下：
表1-2新旧领导者的区别
旧领导者新领导者
1面对实物的管理执行力；
2关注内部和现在，漠视变化；
3主导产业的制胜力（赢在今天）；
4依靠权谋和霸术的政治家；
5内部资源的配置能力；
6用权力管理企业；
7高胆商的市场投机者；
8靠物质奖惩驱动员工；
9业务层面操作能力。
1卓越的预见与洞察力；
2关注外部，面向未来，应对变化；
3产业链条的整合力（赢在未来）；
4政治经济家与人文领导者；
5全球生态系统中的运作能力；
6用激励、教练和授权领导企业；
7高智商、高情商、高胆商的战略家；
8用愿景、文化与成长引领员工；
9战略层面资源整合能力。
案例>>>
从NBA中看领导
一位身为NBA球迷的经理人从NBA比赛中领悟到的领导含义很有见地（这里我暂且将一支球队的教练比做领导）：
(1)有一个共同的目标（夺取总冠军或企业持续发展）；
(2)有自己比较个性的打法（企业个性、领导风格、核心竞争力与企业文化）；
(3)有一个团结协调的团队（精神领袖、明星球员、关键先生、蓝领工人、板凳队员）；
(4)为保持团队的竞争力和足够的活力，必须赶走一些，引进一些（识人、选人、用人、育人、留人、裁人）；
(5)进攻时一鼓作气，防守时同仇敌忾，僵持时全神贯注，关键时懂得喊暂停（领导者的决策力和影响力）。
4领导者的权力性与非权力性影响
领导者的影响力分为权力性影响和非权力性影响。
图1-2领导者的权力性与非权力性影响
权力性影响
领导者的强制性影响力，也叫权力性影响力，是随着领导者所担任的职务而来的。你担任了某个职务，便获得了这个职务的法定权力。一般来说，这种影响力主要是由社会赋予个人的职务、权力和地位等构成的。强制性影响力的特点在于它对人的影响带有强制性和不可抗拒性，它对人在心理和行为上的影响主要表现为被动与服从。权力性影响力一般有三个来源：一是强制权，即惩罚性权力；二是奖励权，即奖赏下属的权力；三是法定权，即领导的权力带有法定的性质。
需要指出的是，这种法定的强制性影响力对人的心理和行为的激励作用是有限的，有时显得苍白无力和无可奈何。权力性影响力在实际操作中一般表现为约束、控制、监督、奖赏、惩罚、命令、指挥等领导行为，容易造成追随者迫于合法的权力而敢怒不敢言、口服心不服，或者当面顺从而背后消极怠工。也就是说，权力性影响力的作用是暂时性的、不连续的和不持久的。
非权力性影响
领导的非权力性影响力，指的就是经理人的内在品质、作风、知识、能力、业绩、资历、智慧、魅力以及行为榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力。这种影响力更多地属于自然性影响力，具有“随风潜入夜，润物细无声”的功效，其产生的基础要比权力性影响力广泛得多。这种影响力表面上并没有“合法”权力那种明显的约束力，但在实际上它常常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束与激励作用。
在实际操作中，非权力性影响力一般表现为领导者的道德品质、言传身教、个性魅力、智慧能力、领导风格、人文关怀等，让追随者口服心服、五体投地，产生“粉丝”般的崇拜、凝聚与追随效应，甚至让追随者心甘情愿地两肋插刀、义无反顾。所以，经理人应该注重从品格、能力、知识、感情等方面不断积累和强化自己的非权力性影响力。
领导的实质就是利用权力性和非权力性影响，特别是发挥非权力性影响力，带领团队和下属全力以赴地实现预定的正确目标。
案例>>>
丘吉尔的领导名言
1930年，丘吉尔在《我的早年生活》一书中有这样一段话：“有一次我受邀为法国一座纪念碑撰文，写下了‘作战时，奋战到底；挫败时，全力还击；胜利时，心存宽厚；和平时，友好亲善’。”其实，这正是一个卓越的领导者所应该具备的品质体现。
“团结，我们就站立起来；分裂，我们就扑倒在地。”英国在战时能凝聚民心、跨越危机，正来自上述丘吉尔式的经典名言。丘吉尔也没想到，在60多年之后，美国总统与纽约市长正是运用同样的口号与精神带领美国人民渡过“9·11”危机。
1941年第二次世界大战当盟军处于最困顿之际，丘吉尔在母校的演讲中说：“我们不要说这是黑暗的日子，要说是严峻的日子，这不是黑暗的日子，而是伟大的日子，是我们国家曾有过的最伟大的日子，我们都必须感谢上帝，允许我们在各自的岗位上，参与了让这些日子名留青史的过程。”丘吉尔的领导远见与鼓动力量由此可见一斑。
在二战最艰难的时刻，丘吉尔发表了世界历史上最简短的演说词，那就是他号召他的人民：“永远，永远，永永远远，永永远远不要放弃！！”而他那从容不迫的抽雪茄的神态和“V”字形手势，已成为世界人民追求胜利的代表性符号。
不同的领导风格
关于领导风格的研究最早是由心理学家勒温进行的，他提出了三种极端的领导风格理论，即专制风格、民主风格和放任自流风格。之后，又有了坦南鲍姆的连续统一体理论、费德勒的权变领导理论、布莱克的管理方格理论、保罗·赫塞博士的情境领导理论等。
1专制与民主维度的领导风格
以对权力把握和分配的两个极端为维度，可以将领导风格划分为专制型、民主型、中和型和放任型四种类型。
这四种不同类型的领导风格除放任型外各有利弊，这要求领导者根据团队特点、工作状态和下属的构成灵活运用和掌握。
图1-3权力维度的四种领导风格
专制型领导风格在领导行为上通常表现为：
■ 领导者主导权力，以力服人；
■ 独断专行，不考虑下属意见；
■ 领导者与下属保持信息的不对称性；
■ 经常以命令、指挥、控制、惩罚的高压震慑态势为主，强调严明的纪律约束；
■ 在比较威严的等级结构中与下属保持距离。
专制型领导风格的消极作用是：下级消极应付，口服心不服；领导者无法听到来自基层的真实信息，容易造成决策失误；由于等级森严，士气不高。其积极作用是：领导者决策和执行迅速果断，效率比较高，特别是在混乱紧急的时候效果好。
民主型领导风格在领导行为上通常表现为：
■ 与下属分享权力，以理服人，充分听取下属的意见；
■ 与下属共享决策信息，群体讨论决策；
■ 领导者主要靠非权力性影响力进行领导，尽量根据下属的个性、特点与兴趣安排工作任务，并在工作过程中与下属打成一片。
下属比较喜欢这种领导风格，这时下属灵活度、自由度较大，感觉受到重视和尊重，并有参与决策的自豪感，能够发挥自己的潜力，有较大的创新空间。所以，团队氛围比较活跃，团队成员的积极性较高，容易激发大家的创新激情和创新思维。需要注意的是，如果过于民主，则民主型领导风格容易失控，领导者有时会因为优柔寡断而影响团队效率。
中和型领导风格一般表现为：
■ 既讲民主又讲集中，比较理性；
■ 领导者既坚持原则又能虚心听取下属的意见；
■ 对下属尊重但不放纵，与下属保持适当距离，关键时刻果断拍板。
在这种风格的领导下，团队成员一般按照既定的规则、秩序行事，有比较强的安全感，而且也有建议与参与决策的机会，大家步调一致，目标明确，能够取得较高的业绩。只是如何把握中和的程度是需要领导者自己琢磨和思考的。
放任型领导风格主要表现为：
■ 领导者不敢管、不想管或者不会管，毫无章法；
■ 下属我行我素，整个团队犹如群龙无首的乌合之众，战斗力和绩效较差。
故 事风和太阳
尽管这是一个老掉牙的故事，但它却能很好地说明领导风格的问题。在一个冬天，风和太阳打赌，看看到底谁能够将一个路人的衣服脱下来。风说自己能行，于是抢先对着路人猛烈地吹了起来，可是风刮得越大，路人就把自己的衣服裹得越紧。相反，太阳并没有做什么，只是非常温和地散发着自己的光和热，路人因为感觉到春天般的温暖，很快就主动地把衣服脱了下来。
由此可见，不同的领导模式和风格，会产生不同的领导结果。
2目标关系维度的领导风格
根据领导者“对人”与“对事”的关心程度，还可以将领导的风格划分为指挥型、关系型、综合型和贫乏型四种类型。
图1-4人事维度的四种领导风格
指挥型领导风格以“事”为中心，关注目标和任务的完成情况，重视结果。他们一般对下属安排工作十分周全，目标明确，要求具体，制度严格，较少听取下属的意见，不太关心下属的感受与工作之外的个人生活，最后以成败论英雄，奖惩分明。这种风格措施得力，雷厉风行，效率高，效果好，但长此以往可能导致下属情感压抑、士气低落、创新乏力。
与指挥型领导风格对应的是关系型领导风格，这种风格以“人”为中心，领导比较重视与下属的关系，关注团队氛围的和谐与融洽。他们能够耐心听取下属的意见，并关心下属的感受，很多决策都是在下属的充分参与下完成的，上下沟通活跃顺畅，士气高涨，善于创新。但过分重视关系，难免陷入一团和气、没有原则的泥潭，因而损害团队目标、效率和最终结果的达成。
综合型显然发扬了指挥型与关系型的各自长处，而又避免了二者的不足，在重视“人”与重视“事”之间找到了合理的平衡，使团队在和谐的氛围中创造最佳的业绩，因而是一种比较理想的领导风格。但与前述中和型领导风格一样，如何把握人与事的关系需要认真体会。
领导就是应该将成功与大家分享，而主动承担失败的责任。他们用非常严苛的标准评价自己的表现，他们明白：自己的言语和行为，都在和自己所宣称的价值观和准则作比照。
——《从优秀到卓越》作者吉姆·柯林斯
3因人而异的领导风格
“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家，他经过多年的研究，提出了情境领导模式理论。情境领导的特点是从被领导者的准备情况和现实状态出发，由领导者主动调整自己的领导风格，与下属的准备程度配合互动，从而提升领导的效率和效能。
针对员工的特定工作过程或工作状态，领导者可将员工的成长过程分为四个阶段：
表1-3员工成长的四个阶段
高中低
R4R3R2R1
有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安
在情境领导的过程中，下属和员工的“准备度”是影响领导方式有效性的最重要的权变因素，它包括两项要素：
(1)工作能力准备度，即下属的知识和技能状态。知识技能准备度高的下属拥有完成任务所需要的知识、能力和经验，能独立完成上司下达的工作任务，一般不需要别人的指导或协助。
(2)心理意愿准备度，即下属做某事的态度、意愿和动机。心理意愿准备度高的下属总是能够自动自发，不需要太多来自外部的激励，他们拥有自我激励的“发动机”。
情景领导模型使用了两个领导维度：任务取向和关系取向。任务行为是指导的行为，就是告诉下属应该做什么、如何去做、在什么时间完成；而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为、动态的倾听以及人性化的支持行为。相对于员工的四个不同阶段，领导者必须知道自己在影响下属的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。
图1-5情境领导模型
告知式领导风格(高工作、低关系)
在R1阶段，下属能力和意愿准备度属于“双低”的情况，即下属既不愿意也没有能力执行一项工作任务。领导者应该采取“高工作、低关系”的告知式领导风格，责令下属执行工作任务，并给予明确的指示、指挥，详细告知下属做什么、为什么做、怎么做、做到什么程度、什么时间完成、用多少资源等，并在工作过程中注意监督、控制和具体指导。
推销式领导风格(高工作、高关系)
在R2阶段，下属的能力和意愿准备度属于“意愿高、技能低”的情况，即下属愿意从事必要的工作任务并担负起工作责任，但目前尚缺乏足够的技能。领导者应该采用“高工作、高关系”的推销式领导风格，同时提供指导性与支持性的行为。说服下属接受领导所决定的工作任务和工作方法，并在工作过程中，注意加大对下属的培训、教练和指导力度，提高下属的工作技能。
参与式领导风格(高关系、低工作)
在R3阶段，下属的能力和意愿准备度属于“意愿低、技能高”的情况，即下属的工作能力强，但工作意愿比较低，也就是下属的态度出了问题。领导者应该采用“高关系、低工作”的参与式领导风格，通过双向沟通和悉心倾听的方式，与下属进行充分的信息与情感交流，支持下属按自己的想法发挥其工作能力，而不给予过多的指示和约束。同时，要注意找出下属在态度与意愿方面的问题原因并加以解决。
授权式领导风格(低工作、低关系)
在R4阶段，下属的能力和意愿准备度属于“意愿高、能力高”的“双高”情况，即下属工作能力强，工作态度又积极。领导者应该采取“低工作、低关系”的授权式领导风格，可赋予下属自主决策和行动的权力，通过适度授权放心地让下属大胆工作，并实现自我价值创造，领导者只起适当的监督、激励和支持作用。
赫塞博士告诉我们，这四种模式中没有哪种是永远最佳的，情境领导强调的是要根据被领导者完成工作的能力和意愿来决定领导方式，而且这是一个不断变化的过程。领导者要视下属情况的变化来调整领导方式，比如有的时候需要多给员工一些工作上的指导，有的时候需要多一些放权。领导者要通过不断调整领导方式的方法促进员工的成长，创造合适的环境并采取合适的方式让员工不断进步，达到自我管理状态。
情境领导要求领导者具备灵活性、适应性。领导者要有改变的意愿——因为很多领导者往往习惯于自己最熟悉的领导方式，而不愿意学习应用新方式。经理人必须要意识到，只有努力克服自身的惰性，才能让情境领导在组织管理中发挥出作用。
……
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