企业的外部竞争环境越来越恶劣，一个风风火火的企业转眼间销量腰斩、现金断流的现象屡有发生。作为一个有远见的企业家，不可能等到压缩开支的办法无以为继，追求销售收入增长的模式受到挑战的时候，才注重外部环境的研究和内部能力的培育。立足公司长远发展制定的公司战略，却总是受困于现实屡屡不了了之，为什么我们的战略无法落地？《博瑞森管理丛书：年初订计划年尾有结果（战略落地七步成诗）》明确给出了7个步骤帮助战略切实落地。
《博瑞森管理丛书·年初订计划年尾有结果：战略落地七步成诗》旨在帮助企业在制定好既定的战略计划后，如何通过管理手段让战略切实落地实现。
《博瑞森管理丛书·年初订计划年尾有结果：战略落地七步成诗》总结了一套切实可行的七步落地方案，适合于管理基础比较薄弱的企业实现管理转型，让战略、运营、绩效成为一个整体。
战略落地的务实方法，重点是如何在统一思想、统一认识、统一标准的基础上，运用运营计划管理工具，实现战略的闭环管理，具体分为七个步骤：高层如何树立正确的战略意识让战略也能被基层员工所理解用数字说话用运营策略转化战略用运营计划承接策略到市场实地考察落地效果不断地回顾与改进
《博瑞森管理丛书·年初订计划年尾有结果：战略落地七步成诗》：
1.3 抛开“人不行”，从自身管理上找找原因谈企业发展困惑，首先要从认同管理的价值开始。
中国传统的管理思想有泛伦理化的毛病，将管理中出现的问题都与伦理问题挂上钩，试图以伦理教化来解决管理中的一切问题，导致企业管理水平长期得不到提升。
不可否认，伦理道德的教育可以激发人的主观能动性、规范人的行为、统一组织的意志，在一定程度上增强组织的战斗力。但是，在社会向前发展，多文化交融、知识大爆炸、创新加快的今天，如何构建一个开放、大规模的组织系统，更需要我们在组织的结构设计、机制优化和管理方式上发现效率空间。
一个管理者如果只从人品评价人，实在是管理上的无知，也是放弃了从管理本身解决问题的努力。
从另外一个角度看，虽然很多老板非常认可管理的价值，但只是停留在对人员和资源的控制上，认为企业经营的困境是由于对各级管控不到位造成的。可是，员工敬业精神不够是不是可以通过加强管控来解决呢？如果是，为什么林老板不去严加管控，迅速整改，反倒被这些问题困惑多年呢？下面让我们来帮他分析一下。
一、老板遇到的问题根在什么地方表层的问题大家都能看到，容易被化解，但还有一些不易察觉的因素在起作用，必须分析出来，才能采取相应的措施。
（一）为什么老板文化没有传承下来文化不是虚的，就本质而言，文化是共同价值观和思维方式。老板文化没有传承，也就是老板的价值观得不到认同，没有引起共鸣。
……
第一章 企业为什么需要战略管理
1.1 快速成长型企业的烦恼
一、企业发展为什么存在天花板
二、为什么销售不稳定、利润在下降
三、销售问题的根源是执行力吗
四、老板能做到，为什么员工不能
1.2 企业成长中一直危机四伏
一、经济波动曲线
二、行业发展的生命周期曲线
三、企业自身发展的生命周期曲线
1.3 抛开“人不行”，从自身管理上找找原因
一、老板遇到的问题根在什么地方
二、如何从根本上改变经营的被动局面
1.4 战略落地会碰到什么困难
一、抓了战略，丢了市场，经营目标无法达成
二、有大方向，没有细节来保障
三、缺少战略落地的方法
1.5 战略落地为什么这么难
一、经营目标代替战略
二、有广度、没深度
三、有温度、没力度
四、重结果、轻过程
1.6 战略落地七步法
第二章 高层：确立正确的战略意识
2.1 准确理解战略思想的内涵
一、高层思想上要统一
二、战略不仅是大方向，设计更讲究细节和严密性
三、执行一致：用计划保证劲往一处使
2.2 什么才是正确的战略意识
一、远见意识
二、高目标意识
三、核心竞争力意识
四、可持续发展意识
第三章 基层：让战略被平凡人理解
3.1 阻碍员工理解战略的原因
一、企业高层本身就没有达成共识
二、战略被看作公司的机密
三、缺少上下的沟通
四、战略本身难以被理解
3.2 让员工理解战略的有效方法
一、使用普通员工能够理解的语言
二、每一级主管都承担战略宣贯的责任
三、让员工更有成就感
四、让战略与战术共生
3.3 将战略固化到日常管理当中
一、制度化管理：管理原则要明确
二、好的业务模式要提炼、固化和推广
三、创新执行
第四章 用数字说话
4.1 找到支撑战略实现的关键要素
4.2 落实到职能部门：用指标代替指示
4.3 指标库?
一、如何建立指标库与
二、KPI体系建设需要注意的问题
4.4 建立高效的IT平台
第五章 用策略转化战略
5.1 让职能规划也以业务为导向
一、年度目标与区域布局的对接
二、产品结构与市场机会的对接
5.2 精准营销
一、市场信息的收集与分析
二、市场与销售的协同
三、销售与生产的协同
5.3 用管理体系保证策略的执行
第六章 用运营计划承接策略
6.1 如何编制年度运营计划
一、从上至下4个层级的年度运营计划编制
二、月度运营计划管理
6.2 如何管理运营计划
一、专人负责及相关人员职责划分
二、运营计划管理流程
三、运营计划模板
6.3 运营计划管理要起到三个作用
一、保证运行的有序和稳定
二、提高组织横向协同的效率
三、保证向下执行不变形
第七章 从职能和业务两个方面评价战略落地
7.1 运营计划的考核与绩效
一、如何考核运营计划
二、运营计划与绩效管理相结合
三、职能系统的绩效管理
7.2 到市场实地去看战略落地的效果
一、在同一个语境中对话
二、如何做市场巡回诊断
第八章 坚持战略回顾与持续改进
8.1 管理者角色的转型
8.2 基于数据、会议、计划的持续改进系统
一、建设准确、敏捷的财务报表系统
二、专业分析报告与经营分析
三、会议的管理
四、会议决议的落实
8.3 用战略时钟固化战略管理节奏
