《丰田的人才培养法》：
丰田很重视人的智慧。
第二次世界大战后，丰田由于资源不够宽裕，不可能马上补充设备，也不可能无限制地增加人手。在这种情况下，唯一能做的就是动脑子想办法——“智慧”。
智慧用不着花钱。人们开动脑筋，找出办法就可以减少作业的浪费，提高工作效率，提升生产效率。
丰田的前副社长、丰田生产方式的“生父”大野耐一说过，人的智慧是无穷无尽的，他同时告诉员工们：
“为了创造出孕育智慧的环境就要多多为难部下。”
换句话说，他认为制定较高的目标非常重要。
丰田前社长渡边捷昭也曾说过，管理者要给部下制定解决矛盾的这一高目标。
意思是说，要同时解决相互矛盾的两个问题。
比方说，“同时降低成本提高质量”、“开发出跑得越快空气越清新的汽车”、“提高销售效率，提升客户满意度”等设定型的课题。
现场的目标容易陷入一味追求“降低成本”。但是如果把目标定为“降低成本，并且提高质量”的话，还是按照之前的方法，可能很难同时达到两个目标。
面对这种任务，部下才开始真正有了跟之前不同的思维方式，才开始真正开动脑筋想办法。
给建议也要把握时机。
进行这种困难度较高的改善活动时，如果依然停留在之前解决方法的延长线的话，是无法实现的。也就必须像鸟一样从高视点来鸟瞰全局。
拿之前“将成本降低50%”的任务为例，用全局的眼光来看生产线，就有必要同时考虑到前工序和后工序等问题。
从全局来考虑问题，在不断尝试的过程中，部下就从后工序中得到启发。之后部下再去后工序，与后工序的员工进行沟通。
村上培训师说，部下认真地为课题“发愁”，在这个过程中发现某些问题，这个时候管理者多多关注部下也非常重要。
他说：“部下没有认真'烦恼'的时候，即使管理者给予关注或者建议，对他也没有太大的影响。相反，那些之前只一味地关注自己工序的部下，一旦把关注到后工序时，管理者就应该关心下部下'怎么样？可不可以达成目标？'，这时部下会说'最多能减少30%，减少50%真的很难。'然后，管理者应该表扬部下削减30%的成果，然后再给予他进一步改善的建议。那么，部下就积极主动地朝着50%的目标飞奔过去。”
当然，也有一些部下即使让他们思考，他们也因为实在束手无策而没有主动行动。对于真正“发愁”的部下，管理者就要建议点拨他，比如说让他去和后工序的人沟通一下等。
最重要的是，在刚刚开始不要提示部下改善的方法，而是尽可能地让部下去发愁去思考问题。
因为，如果能够绞尽脑汁，想方设法之后，使得问题得到改善，他就获得了巨大的自信，从而获得成长。
锻炼“烦恼能力”。
绞尽脑汁才会来灵光一闪。如果没有尽力地苦心竭虑去想办法，以前的知识或者经验（烂知识）等就会出来干扰，导致思维停滞不前。
丰田的前副社长大野耐一运用了“能力·脑力·烦恼力”来表现。
他解释说，“能力”能够高效地处理问题，“脑力”能够正确地思考问题，这些都很重要，而能够使它们发挥能力的“烦恼力”也非常重要。
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