引爆法则——找准跨界的临界点
其实很简单，互联网的兴起解决了信息不对称的问题，使得效率得到大幅度提升。而互联网企业跨界的方向正是这些存在信息不对称和低效点的产业。比如在传统教育行业，过去的“一哥”新东方如今也面临这样的尴尬：原先几千元的课程基本上都是人满为患，现在许多学生都转向了网上课程、在线学习，而不是每天奔波去线下课堂学习。因此，发现并解决家电企业的低效点才是变革跨界的关键所在。具体来说，现在的家电企业存在以下低效点。
·低效点一：电商
家电企业在过去基本上走的都是经销商、专卖店的线下形式。随着电商的兴起以及消费者购物方式的变化，许多家电企业也开始布局线上平台。这里的线上平台其实就是目前大多数家电企业的一个低效点。
传统家电巨头们在传统渠道上历史规模沉淀大，基础非常深厚。正是这个原因，让它们在向电商领域的渗透中更加艰难。但不管怎样，随着智能家居元年的过去，两线融合、避免线上线下利益冲突已经成为全体家电企业必须面对的一个问题，也是这些企业在移动互联网时代必须要走的一条路。
·低效点二：物流
海尔不仅没有抓住线上电商这一低效点，而且在物流上也遇到了几乎同样的状况：2010年年底，海尔旗下的综合物流服务品牌“日日顺”推出了“日日顺乐家”商城，定位为家庭一站式购物平台。然而在2012年年底，“日日顺乐家”宣布停止运营，转到海尔与英国零售商悦采购集团合作的爱顾商城（Argos），而后者仅运营了几个月就宣布解散。
不过，海尔似乎铁了心地认为自己的方向并没有错，只是在找到这些低效点后，没有把它们引爆出来。当然，转机也很快出现。2013年12月9日，海尔宣布与互联网电商霸主阿里巴巴集团达成战略合作关系，由后者向海尔电器进行28。22亿港元（约合人民币22。13亿元）的投资。这一次合作对于海尔来说，既可以弥补其在电商上的不足，又能在物流上同阿里巴巴的菜鸟物流进行合作。
2014年9月底，海尔电器入股中石化旗下的销售业务，两者的庞大销售网络可以相互融合，共享渠道资源。由此，海尔的物流网络已经深入到一般企业难以渗透的三、四线城市，销售网点总数超过3万家，并在全国拥有超过2万家服务提供商。2015年，海尔有望在融合后发挥更大的协同效应，一举引爆物流这一低效点。
·低效点三：靠卖硬件赚钱
原来的手机和电视等硬件厂商都是靠销售硬件来获得利润的。现在，小米、乐视这些互联网公司跨界进来后，换了一种玩法，不在硬件上赚钱，甚至是小亏。它们把盈利点放在了软件和内容上，通过各种吸引人的条件将用户引入到各自的互联网生态圈中，让用户在新的地方心甘情愿地花钱。而TCL、长虹等传统的家电厂商在面对这种不合常规的打法时，没有任何优势。显然，互联网企业抓住了传统家电企业的另外一个低效点——单靠硬件赚钱，并在这一点上发力，利用自身的软件开发和内容创造优势，为用户提供更为人性化和智能化的服务。
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