《企业瘦身与人事精简：精简人事管理20条》：
20世纪80年代末，增长的压力迫使美国许多大企业纷纷走上多元化发展的道路，它们期望通过增加产品品种和改变服务方式来实现业绩和利润的增长。
近年来，耐克想要为消费者提供从头到脚的装束，以致它的设计队伍把它的高科技方法用在球、球板和手套上。
显然，耐克想把自己打造成运动的“超级大品牌”，其战术就是把它的“对号”放在它所能雇到的每一个运动队和能参与的大型比赛中，甚至有一届冬奥会的电视主持人的夹克上也有一个“对号”的标志。
但是市场看起来似乎不认同耐克的战略战术。不少杂志和报道中关于耐克的文章充满了：“不用耐克也可以。”“青少年把耐克踢出去。”“耐克被太多的鞋子绊倒。”“耐克深陷泥淖：裁员在即。”究竟发生了什么事?为什么耐克不再“对”了?摩根斯坦利公司的分析师约瑟芬·埃斯科威尔说得好：“耐克最大的问题就是‘对号’的泛滥。”在追求“永无止境增长”的努力中，耐克掉入了业务延伸陷阱——把手伸到尽可能多的相关甚至无关的业务中。这是典型的大企业思维。
虽然公司业务的增加会提高企业抵御市场风险的能力，但是，当企业漫无目的地“求多、求大”时，企业陷入了无效率、无特色的泥沼之中。
创办于1992年的松本电工，经过8年的拼搏进取，从最初十几人发展到上千人的大企业。产品也从过去的单一开关插座延伸到电子节能灯、荧光灯反射灯盘、荧光灯支架、筒灯、低压空气开关和智能开关等多个领域。至2000年年产值达1．43亿美元的松本电工获得了前所未有的市场占有率，在社会上享有较高的声誉和知名度，也受到同行的关注。
但是，随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，庞大的松本电工暴露出越来越多的问题。如技术创新力度不够，开发周期过长；产品质量不过关，客户投诉日益增多；人力资源不被重视，赏罚不明；部门职责分工不清，人浮于事；管理人员思维僵化，不愿冒任何风险信息错位，沟通不畅：企业文化建设推进迟缓等一系列问题。
也许，把这些问题归结于松本电工的机构膨胀，似乎是在为管理者的“无能”洗脱嫌疑，但是松本机电的“大企业病”确实在这个过程中起到推波助澜的作用。
当松本电工从一个领域拓展到多个领域的时候，企业的工作职能变得越来越繁杂，松本电工不得不不断设置各种管理机构以应对发展中的问题。管理机构的增加，必然导致企业行政人员的增长。如果这些人员能够很好地分配，那么也不会产生所谓的大企业病，问题是这种“如果”很难出现。
有一家大型联合企业经营着大约200多种业务，业务涉及日用消费品、高技术产品、酒店、运输等，可以说由小到大覆盖面非常广。这种大规模经营本身无可厚非，但问题是规模过大，管理部门整天忙于应付部门内部的运作等问题，忽视了它本来应该履行的服务职能。
以该企业技术服务部门为例。这个部门共有800人。在这800人中，有l／3的人属于管理人员，他们仅负责管理部门员工，不提供任何技术服务。
即便如此，这个过于“庞大”的部门仍然无法实现有效管理——人员间的矛盾、摩擦不断，员工需要不停地开会讨论工作计划和内容，真正执行工作的时间骤减。在这种情况下，这个原本重要的部门仅为企业带来非常小的效益。
失败的企业，或者濒临失败边缘的企业虽然各有各的不幸，但是在诸多不幸因素当中，出现频率最高的当属“业务延伸陷阱”。企业最终没被市场拍死，却被“食物”撑死。
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