《以权破局：企业治理新思路》：
权力要想平稳、有序、通畅运行依赖于领导者相应的能力去驾驭，这虽是一个事实，但在实务中我们容易混淆“能力”的类别。笔者认为，不是所有的能力都能驾驭权力并能为组织创造价值。比如，一个明显的例子就是很多善于沟通的人往往较易步入管理层；那些精于人际关系的人也往往比那些埋头苦干的人更容易掌握权力；那些形象较好又具有良好管理手段的人离组织权力的距离也往往更近；那些为人灵活，但工作起来较为坚持原则的人往往被逐渐调配到各级管理岗位上：一些人能准确领会领导意图，并以此深得领导欢心，这也被视为一种能力会逐步掌控权力，等等。
相较上述问题提到的专业能力，华为的任正非恐怕已经做出了例证。即使拥有出色的专业能力也未必有资格掌握权力，成为一个好的领导者。比如，善于沟通的人，诚然能承担起协调、组织的基本职能，但其往往光说不练、未必能服众，即便在权力的强势介入下仍难掩其执行力偏弱的问题；而那些精于人际关系的人，作为管理者诚然也能很好地协调各种资源、内部的诸多关系，但其左右逢源的背后也难掩后期的诸多政治投机，这对于组织发展的消极影响也更为显著；那些形象较好，又拥有良好管理手段的人，看似正是一个好的管理者适合选择，但这同样是一把双刃剑，对内自然成效良好，但若在组织里遭遇不公频繁跳槽，则对绩效达成的影响也是巨大的；一些人为人灵活但在工作中坚持原则，领导者似乎都青睐于招募这样的管理者充实组织，但对于一个制度规范设计不是很健全的行业环境来说，这类人一旦进入权力者行列，会加剧组织僵化或内部冲突。至于那些讨领导欢心的能力会为组织带来什么，为什么这些人不会成为适合的权力者？历朝历代实例已经不胜枚举了！进入职场不管企业有多少项人才标准企业家也都会自然而然地把能力作为晋升的关键指标。毕竟对企业而言，能力就意味着绩效，对管理者来说，绩效就意味着升迁，对基层员工来说，绩效就意味着收入，因此，权力和能力被牢牢地联系起来。
那么，有人问：我们能不能将权力交付给营销能力出众的负责人呢？实际上，这问题不用问，很多企业在实际中一直都是这样操作的。毕竟对企业而言，尤其是创业型的企业，利润获取贡献最大的还是营销人员，甚至一些公司竟鼓吹“销售部是我们的衣食父母”。从表面看，的确如此，没有业务公司就谈不上什么发展，就连生存都不可得，销售人员之外的费用大部分还得依赖业务利润来支付。但实质上将权力给予这些人危害同样不小。因为做管理和做业务一个最大的区别就是思维视野方面的差距。做业务，你只管想尽一切办法拿到单子。但做管理，你不但做之前要借鉴以往得失，还要重点关注目前进展，对于未来的影响你都要尽可能做出预案应对。再者，前者流动性较高，一些人根本不管后期服务怎么样，服务或产品会对企业声誉产生什么影响，都倾向于拿到业绩提成走人。而后者，则在一家企业动辄工作三五年，甚至更长的任职时间。因此，做销售的一旦掌握权力，在管理上会无意识地将“短视”的思维带到管理中，企业也会被当作生意做，至少会颠覆运营稳健的目标，平实的管理思维也会被逐渐舍弃。笔者认为，企业权力若旁落到这类人手里，与其大玩业绩的过山车，还不如撤资到证券市场看K线图轻省。
因此，一个好的权力者未必具备出色的销售能力，也未必具备出色的其他专业能力，但一定具备管理者应具备的某些特质，如诚实、守信；有强烈的上进心和责任心；善于理解别人，总喜欢从别人的角度去思考问题，等等。所以，在现实中，一方面，我们发现很多看似没有能力的人也逐渐拥有了权力，连一些长期不产生绩效的人也走上管理岗位；另一方面，一些有能力的人尽管无职无权，却也似乎处处凌驾于众人之上。明白了这些，至少这种“奇怪”已经挑战不了我们以往的神经，这说明在摆脱权力分享惯性的路上我们已经走得很远了。
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