工程项目综合管理与其他工程项目单项管理相比，具有如下特点：
（1）综合性。工程项目具体知识领域的管理都是针对项目某一特定目标的具体活动展开的。例如，项目沟通管理是针对项目如何进行有效的沟通，而项目的质量管理是针对项目的质量目标进行的管理和控制等。这些目标彼此独立，工作彼此也相对独立，因此需要一种管理工作来综合和协调这些不同专项的目标和工作，项目综合管理正是为此而开展的一项综合性的管理工作。
（2）全局性。工程项目综合管理为了实现项目的总体目标，消除项目单项管理的局部性，有时甚至可以降低或牺牲一些单项目标。这些单项目标可能是相互冲突的，提高某个目标的要求，可能会以降低或牺牲其他目标为代价，例如，要缩短项目工期，压缩进度计划，就会导致项目成本升高，质量下降。为了达到项目的整体最优，必须从全局、整体的理念出发，协调项目的各个要素，在相互影响的各项具体目标和工作中进行选择和权衡，权衡相互冲突的目标对项目总体所产生的影响，尽可能地消除单个具体知识领域的局限性，从而最大限度地实现项目总体效益最优。
（3）系统性。工程项目综合管理是把项目作为一个整体系统来考虑，项目的干系人可能涉及组织内的多个职能部门，也可能涉及组织外的多个不同组织。他们对项目的影响是相互关联、相互作用的，项目综合管理必须以系统的观念从宏观上审视整个项目，将项目的内外因素相结合，不仅对系统内部进行管理和控制，还要协调项目外部的许多方面。
工程项目综合管理是项目成功的关键。在项目管理过程中，项目团队成员要完成各自的工作。必须有人来综合全局，把项目的各项具体工作集成一个整体；必须有人来综合协调项目完成所需的人员、计划与工作；必须有人来统领全局，带领项目团队取得成功；当项目的各个具体目标之间、项目干系人之间发生矛盾时，必须有人来权衡裁决；必须有人负责向高级管理层汇报重要的项目信息。这个人就是项目负责人。
3.2项目综合管理流程
按照美国项目管理协会（project management institute，PMI）的项目综合管理规范，项目综合管理需要项目负责人分析项目所处的环境，设计项目的各种控制系统，包括项目组织构建、变更控制、应急处置等系统。
3.2.1项目干系人的识别
项目负责人要进行项目的综合管理，首先要认清与之打交道的人——项目干系人。项目干系人是参与项目活动或被项目活动影响的人。项目管理的最终目的就是要满足项目干系人的需求和期望，因此，当项目启动后，项目负责人得到公司的高级管理层任命并授权开始实施项目。此时，项目负责人就要对项目的主要干系人进行识别和分析，这些干系人可能是组织内部的，也可能是组织外部的，可能是参加项目的，也可能是被项目影响的甚至是反对项目的，项目负责人必须认真识别、理解与所有项目干系人的关系。
对一个小型项目，项目负责人可以很快识别出项目的重要干系人，但是对一个重大项目，涉及的关系人很多，如三峡工程、南水北调工程等，识别出项目的重要干系人并不容易。一般情况下，识别项目干系人主要从三个层次出发：项目的输入，即项目实施的成本来源；项目的执行，即项目的组织执行情况；项目的输出，即体现项目目标的产品、功能或服务等。
项目干系人一般包括：外部干系人，即客户、竞争对手、供应商、环境、政府、公众、消费者及其他干预群体；内部干系人，即项目高层管理者、职能部门负责人、团队成员、工会组织等。下面重点介绍其中几种干系人。
（1）客户：工程项目最终要交付给客户。客户关注的是尽可能快地获得项目成果，如果项目成果移交不到他们手中，那么对项目的投资也就无法产生回报。许多客户寻求对项目性质和操作特点提出建议和修改要求的权力，主要是出于两个原因：①客户认为要求一个项目可接受并有用是合乎情理的；②这样的做法为需求设置了一定的灵活性，同时也要求项目团队能积极响应特殊的变更。
（2）竞争对手：项目的一个重要干系人，因为他们对项目的成功实施施加额外的影响。例如，如果竞争对手向市场推出一个新产品，项目团队的上级组织将被迫改变、推迟，甚至放弃其项目。在将竞争对手作为项目干系人进行评价时，项目负责人应该尽力获取关于竞争对手项目状态的可靠信息。此外，竞争对手的经验与教训对于想开始一个类似项目的项目负责人来说，具有重要价值。假如竞争者的项目发生了严重的实施问题，那将为新项目提供有价值的信息。
（3）供应商：向项目负责人提供完成项目所需原材料或其他资源的群体。当项目需要从外部大量购买设备时，项目负责人就需要采取各种可能的方法来确保其供应的稳定性。在多数情况下，这是一个双向的过程：第一，项目负责人必须确保每个供应商收到必要的需求信息，从而及时地实施其中的部分项目；第二，项目负责人也必须对发货进行监控以确保其符合计划。理想的情况是，供应商自动从项目团队那里获取需求信息，然后发货。
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