宋健，上海肯诺咨询机构创始人，拥有12年大型家居建材企业实战经验，专注家居建材品牌策划、渠道执行力打造、企业商学院建设、终端标准化建设、样板市场打造以及终端促销爆破等六大领域。
　　原创著作：《导购——这样卖更容易》、《早该这样管门店》
　　金牌课程：《经销商公司化管理》、《门店运营与管理》、《导购签单集中训练营》、
　　《动作分解高效服务经销商》、《渠道开发实战技巧》。
　　服务特色：宋健老师专注家居建材，专攻营销咨询与培训。授课激情而风趣，互动且实战，让学员真正能够实现“上午学，下午用”！
　　主要客户案例：顾家家居、喜临门家具、皇朝家私、箭牌卫浴、法恩莎卫浴、欧神诺陶瓷、蒙娜丽莎陶瓷、兴辉陶瓷、圣象地板、世友地板、久盛地板、天格地板、TATA木门、美心木门、尚品本色木门、金牌橱柜、东方邦太橱柜、索菲亚衣柜、美尔凯特吊顶、德力西电气、澳克士照明、罗莱家纺、水星家纺等200多个品牌。

　　《经销商公司化管理》是作者用14年家居、建材行业一线营销管理实战经验，并结合6年的培训工作经验凝结而成。本书内容内容共包括六大部分，第一部分“突破自我奠定公司化发展平台”，主要讲述经销商在如今的竞争环境下，该从哪些方面进行突破，以此奠定公司化发展的平台；第二部分“理顺管理架构完善管理制度”主要指经销商该如何建立适合自己的公司化架构、岗位职能、各种管理制度，以及如何让制度更有效的得以贯彻执行；第三部分“招对人更要培养人”主要从如何找到合适的人、如何进行员工培养等方面进行阐释，尤其如何植入内部造血培训的内容更是适合经销商的实际操作；第四部分“构建适合自己的薪酬机制”主要从方法论的角度，根据经销商的主要岗位给予薪酬方案的具体参考；第五部分“五项管理打造门店高绩团队”主要针对以门店为主要经营方式的家居、建材行业的经销商为主要诉求对象，讲述门店的“人、事、物、客、通道”等五项管理，内容实战实操；第六部分“用好人才能留住人”从综合的用人的角度讲述如何用人、如何留人。

　　★夫妻店想成为优秀经销商的时代已经过去，经销商要做大做强必须有团队、靠管理。宋健老师授课实战、落地，深受欧神诺经销商的欢迎，希望本书能够为“拐点”期的建材经销商指点迷津。
　　——欧神诺陶瓷营销学院副院长　刘可春

　　★无论是已经公司化管理的店面，还是当前的夫妻店，只要你对团队化管理有需求，无论是入门者，还是有改进提升的需求，无论是经销商老板，还是一般管理者，本书都值得阅读、推荐、分享！希望宋健老师继续推出新课程、新著作，让更多的经销商朋友受益。
　　——兴辉陶瓷总经理　陈海坚

　　★从《导购——这样卖更容易》到《早该这样管门店》，再到《经销商公司化管理》，世友地板经销商不但连续多年学习宋健老师的培训课程，更从他的这三本著作中找方法、学经验。相信此书的出版不管对夫妻店，还是对已经公司化的经销商，都能起到管理的提升作用。
　　——浙江世友木业有限公司董事长　倪方荣

　　★再好的促销，都是建立在基本功之上的锦上添花，这是对久盛地板持续多年赢取市场的最好诠释。当然，也感谢宋健老师多年来的辅导与支持，希望宋老师的这本书和他的课程一样，能够为行业继续贡献力量。
　　——久盛地板常务副总经理　赵兴才

　　★地板经销商的竞争，二十年前靠努力，十年前靠智力，如今产品过剩、竞争激烈，需要团队合力才能成功。宋健老师的这本书和他的课程一样，实战性强，很多管理方法是宋老师长期专注行业的结晶，是建材家居经销商必读的工具书。
　　——天格地热地板董事长　刘彬彬

　　★集成吊顶正处在行业格局未定，又因市场竞争过度而快速优胜劣汰的双重阶段，这就对吊顶企业的内外部团队软实力提出了更高的要求。希望宋健老师的这本书和他的培训课程能够为更多的经销商提供管理支持，为行业发展贡献力量。
　　——美尔凯特集成吊顶总经理　 沈业勇

　　★从夫妻店到公司化是行业发展的必然趋势，也是经销商的困惑所在。宋健老师的课程以及他的这本书非常系统地回答了这些问题，相信本书能帮助很多集成吊顶经销商做大做强，成就自己的事业！
　　——顶善美集成吊顶总经理　王效春

　　★宋健老师拥有家居建材行业丰富的一线实战经验，是实战派高手。本书阐释了经销商的经营与管理问题，并深度剖析了问题的根源，同时又结合生动详实的案例，给方案、给工具，实用性常强，是经销商团队管理的制胜秘籍！
　　——山东鑫迪家居（尚品本色木门）副总裁　张静波

　　★与中国经济一样，建材家居行业也处在“新常态”的变革中，经销商正在从粗放的硬件竞争转向精耕细作的团队软实力较量，这是趋势，也是课题。而宋健老师对这一课题不仅研究深入，而且授课实战、风趣，希望该书为行业带来更大的普及作用。
　　——重庆美心木门总经理　阎和

　　★一个完美的团队就像一座高楼，是由很多元素有机结合而成的，而经销商的角色就是水泥，将不同的人进行糅合、锤炼，打造成一个卓越的团队。宋健老师在书中展示了大量实战案例和管理方法，是经销商打造高绩效团队必不可少的蓝本教材。
　　——东方邦太橱柜营销副总经理　费清前

　　★团队是经销商持续发展的源动力，如何破解人才难题，已经成为大家亟待解决的问题。宋健老师的课程从不进行干瘪的理论说教，而是运用大量的实战案例，给思路、给方法。宋老师的这本著作和他的课程一样实战、落地，值得经销商研读。
　　——金牌橱柜营销总监　杨冬

　　★宋健老师博采众长，汇总自身建材家居行业的经验，总结出经营之道，是一位理论实战双结合的培训导师。这本书主要告诉经销商如何经营企业、管好人，如何释放员工的生气与活力，内容非常实战、受用！
　　——顾家家居江苏直营中心总经理　陈鑫

　　★打铁还需自身硬，经销商之间的竞争说到底还是团队的较量。宋健老师为喜临门专门打造的《经销商高绩效团队打造》课程深受经销商欢迎，希望宋健老师的这本书和他的课程一样，为经销商带来更多的解决方案和实战工具。
　　——喜临门家具商学院院长　陈义生

　　★没有高水平的教练，就训练不出高水平的运动员。宋健老师的课程能帮助学员实现三个方面的转化，即将外在的学习要求转化为内在的学习需求；将外在的知识、理念与技能转化为学员内在的知识与技能；将内在的素质能力转化为外在的行动！
　　——皇朝家私培训总监　张勇宏

　　第一部分
　　突破拐点，赢取未来
　　第一章
　　弯道超车，树立拐点思维
　　经销商困惑
　　2008年金融危机之后的家居、建材行业：
　　门店越来越冷清了。
　　成本越来越高了。
　　钱越来越难赚了。
　　竞争越来越惨烈了。
　　这就是家居建材行业的“拐点”，
　　经销商该如何面对当下的市场？
　　又该怎样定位未来？
　　到底是进，还是退……
　　从2008年金融危机之后，在内外部经济与房地产行业的综合背景下，家居建材的门店越来越冷清了，守在店里“等啊等，盼啊盼，等到下午三点半，就是不进来一个人”！
　　生意越来越难做，亏钱的越来越多，只赚不赔已经成为历史，而且一去不复返！
　　这就是家居建材行业的“拐点”！大家该如何面对？接下来的路又该如何走？下面从以下三个方面来探讨“拐点”的问题：
　　一、拐点思维给经销商的启示
　　为企业做经销商年会培训的时候，我会先给大家观看F1赛车的视频和图片，然后问大家几个问题：赛车是在什么时候被拉开距离的？什么时候更容易超车？弯道超车需要哪些主要条件？如果弯道不选择超车，结果会怎么样？大家的回答虽然各有不同，但概括下来基本
　　如下：
　　第一，弯道超车更容易。
　　直道的时候，大家的速度基本相当，也不可能减速，所以，超车可能性比较低；而弯道的时候大家都在减速，如果这个时候你减的比对手少，就有超车的机会。
　　第二，机会与威胁并存。
　　弯道超车是机会，但更是威胁，如果技术不过硬，赛车就有可能冲出跑道，车毁人亡。
　　第三，拐点时刻的两种选择。
　　弯道选择超车，至少是一次机会；如果不超车，虽然规避了风险，但只能等待下一次的弯道机会，如此下去，只能被对手一次又一次超越，被永远的甩在后面，甚至淘汰出局。
　　第四，弯道超车的两大必要条件。
　　第一个条件是硬件，也就是赛车发动机的动力有多强，油门踩得有多大；第二个条件是软件，即车手有没有胆量超车，车技是否过硬，能否确保顺利超车。
　　那么，对于经销商来说，弯道超车又意味着什么呢？其实，经销商面对市场的竞争，就像F1赛车竞赛一样，不可能一帆风顺，有顺境也有逆境，当困难出现的时候，大家往往会习惯性的采取收紧策略，减少市场投入，做减速。
　　但此时如果选择“弯道超车”，主动出击，加大市场投入，便可以超越竞争对手，实现区域市场突破；如果选择普通人的思维方式进行防守，减少投入，被动应战，那就只能被对手超越，甚至被淘汰
　　出局。
　　所以，当“拐点”出现的时候，当发展处于“弯道”的时候，经销商不能只作战术性的处理，更不能短视地算计每一份得失，而应该把此时的竞争行为提高到发展的战略高度来对待，把拐点的威胁变成突破的机会。只有这样，才能成为竞争的赢家，才有机会分享接下来的市场蛋糕。
　　二、拐点动力与预期
　　培训的时候，很多经销商反应：大家也想加大投入，实现拐点突破，但纵观中国目前的经济形势，总是让人产生顾虑，比如拐点之后的经济形势会是怎样？房地产行业还有多远的发展空间？突破之后能不能得到效益的回收……
　　大家之所以有这样的困惑，一是因为家居建材行业由20年的“只赚不赔”突然转向有赚有赔的“新常态”，这种转变让很多人感觉不适应；二是对中国经济的发展前景存在顾虑，信心不足。
　　其实，关于中国经济与发展的问题，不管是从西方智库的研究来说，还是从中国历史发展的规律来看，目前中国正处于“国运期”，而且，在未来的20年里，中国将继续以较高的速度领跑世界经济，并达到发展的巅峰。而在这个过程中，城镇化建设将在三四级城市深度展开，这将直接做大房地产相关行业，家居建材行业也将进入第二次发展的蛋糕膨胀期。
　　那么，这一结论的依据是什么？我个人的观点是，大家不要钻进错综复杂的经济指标中去，因为经济的众多指标与参数都是战术或者技术层面的问题，而以下三个方面则是决定中国经济未来成就的战略性条件：
　　1。中国政治体制反作用力的优势
　　中国经济快速发展了30余年，积累下了很多经济与社会的问题，这就需要有一个强有力的政府来保障社会稳定，给改革与转型留足空间，让社会与经济顺利渡过“阵痛期”，从理论上来说这就是政治对经济的反作用力，而这一点则正是我们国家政治体制反作用力的优势所在。那么，从目前的国家政治态势来看，这方面基本没有问题。
　　2。政府改革与再发展的决心
　　政治体制的反作用力所带来的社会稳定只是为持续发展提供了保障性的条件，但政府愿不愿发展，有没有决心改革，则是内在动力的问题。而这一点，从新一届政府的施政纲领与具体行动来看，不管是外交，还是内政，则是既有决心，又有魄力。
　　3。发展的纵深空间
　　中国具有东西部不平衡的发展梯度，不但发展空间的延展度较大，而且对于发展过程中的各种矛盾又具有很强的战略缓冲与吸收能力，这方面的优势则是众多岛国乃至绝大多数国家所不具备的。所以，不管是抵抗外来风险的能力，还是经济发展的空间，中国都具有先天的可持
　　续性。
　　总之，有了社会稳定的保障，加上政府改革与再发展的决心，再加上我们国家自然条件的先天性优势，中国接下来的经济发展一定是令人振奋的，至于发展过程中的波动与问题，我们相信国家与政府有足够的智慧去解决。
　　三、经销商拐点突破的四大途径
　　经销商该怎样突破？该从哪些方面面对自己的区域市场？针对目前家居建材行业一线市场的特点，我认为应该从四个方面进行突破，这里我只做简单的概括，具体内容后面的章节均有详细讲解。
　　第一，门店基本功的突破。
　　门店形象的级别，决定着品牌档次的级别，更决定所在区域市场的销售规模。所以，不管竞争多么激烈，不管竞争手段多么丰富，也不管网络营销如何兴起，对于家居建材一线市场来说，终端门店永远是区域市场的根据地，是品牌落地的窗口，是销售实现的蓄水池。
　　那么该怎样判断一个门店的形象呢？根据我十多年的经验总结，我认为门店的突破应该以“五个最好”来判断，即最好的市场、最好的位置、最大的面积、最好的装修、最好的导购员。虽然“最好的位置”和“最大的面积”有时候是不可控的，甚至是可遇不可求的，但其余三个“最好”是完全可以把控的。所以，建议大家要积极抓住并创造机会，从这五个方面实现门店基本功的突破。
　　第二，市场运动力的突破。
　　竞争既是能力的较量，更是速度的比拼，而蛇吞象的故事，反映的正是速度决定胜负的道理。家居建材行业不但面临行业本身的阶段性淘汰赛，更受国内制造业普遍过剩的双重压力，这个过程中，只有能力强，速度快的品牌才能最终获得胜出。
　　这就要求大家必须改变“只赚不赔”的经营观念，要从长远发展的角度看待每一个营销行为，甚至有时候需要放弃短期利益，来获得长期的发展。所以，要打破以前守店的单一经营模式，既要走出门店抢市场，打通多个销售通道，又要在促销上提升速度、力度与频度，要尽快尽早占位，把对手挤下车，自己才能获得发展的机会。
　　第三，团队软实力的突破。
　　任何竞争到最后都是人的竞争，家居建材行业经过十几年的快速发展，仅靠粗放的守店单一经营模式已经无法生存，而一线市场销售通道多元化的精耕细作不但是市场发展的必然趋势，更考验着经销商的团队软实力，这其中包括团队的规模、管理的水平和业务水平等。
　　所以，不管是经销商发展的阶段需要，还是一线市场业务模式的变化，都对经销商的团队提出了越来越高的要求，这就要求经销商首先要打破夫妻店的经营观念，根据自己的实际情况组建团队并提升管理效率，把集体的力量化作竞争的后盾。
　　第四，品牌形象力的突破。
　　品牌蓄水，才能促销放水，这个道理是对很多品牌促销乏力的最好解释。平时不做品牌传播与沉淀，就不会实现对潜在顾客的“蓄水”，等到要做销售的时候，就要像投入“抽水机”一样，临时投入更多的成本才能实现对顾客的拉动，而且，随着“水位”的下降，投入的成本也会越来越大。
　　也就是说，只有做好品牌的日常积累，实现了品牌影响力的突破，才能获得长久的持续发展。所以，除了品牌总部要进行全国性的品牌影响力打造之外，经销商也要对所在区域市场进行品牌传播与沉淀，既要做好高低媒体的传播与渗透，又要抓好门店形象的品牌确认工作，更要在口碑建设上下功夫。
　　……

第一部分
突破拐点，赢取未来
第一章 ｜ 弯道超车，树立拐点思维　　／3
一、拐点思维给经销商的启示　　／4
二、拐点动力与预期　　／5
三、经销商拐点突破的四大途径　　／7
第二章 ｜ 主动出击，加强竞争的速度、力度与频度　　／10
一、积极竞争，把对手“挤下车”　　／10
二、主动出击，强化市场运动力　　／11
第三章 ｜ 组建团队，打造团队软实力　　／14
一、家居建材经销商成功要素的变化趋势　　／15
二、经销商自身发展阶段的必然趋势　　／16
三、经销商业务模式转变的必然要求　　／16
第四章 ｜ 做强品牌，提升区域市场销售规模　　／20
一、品牌蓄水，才能促销放水　　／21
二、品牌不只是厂方的事情　　／21
三、经销商区域市场品牌建设的路线选择　　／25
第五章 ｜ 执行到底，别做既可怜又可恨的经销商　　／27
一、把思路和行为统一到品牌总部上来　　／28
二、想到就做到　　／29
三、做就做到底　　／30
第二部分
理顺管理架构，完善管理制度
第六章 ｜ 制度化管理要从“夫妻店”开始　　／35
一、让制度成为老板的“发言人”　　／36
二、有了制度才能留住人，才能发展壮大　　／36
三、制度管理为老板腾出精力谋思考，图发展　　／37
四、妥善处理“亲戚员工”的情面问题　　／38
第七章 ｜ 理顺管理关系，明确公司架构与职能　　／40
一、正确认知公司化的演进过程　　／41
二、选择适合自己的公司化架构　　／42
三、明确岗位职能，理顺管理关系　　／45
第八章 ｜ 制度科学有效，才会被执行　　／48
一、制度有效的四个原则　　／49
二、两个环节，让制度更合理　　／51
三、制度表达要清晰，制度语言要扼要　　／52
四、三个关键点，科学地制订制度　　／54
第九章 ｜ 落实六大动作，制度管理才有用　　／58
一、检核有力，提升制度的威慑力　　／59
二、奖罚分明，树立制度的权威性　　／59
三、公平公正，提升制度的公信力　　／60
四、以身作则，为员工做好榜样　　／61
五、避免制度“人性化”的误区　　／62
六、杜绝简单执法，让员工心服口服　　／63
第三部分
建立积极的薪资与激励机制
第十章 ｜ 基础薪资方案设定的原则与思路　　／69
一、只有适合的才是最好的　　／70
二、设定更能吸引人才的基本工资　　／70
三、让提成具有激励和管理的双重作用　　／70
四、激发员工斗志的六大奖励措施　　／71
第十一章 ｜ 七大岗位薪酬方案的具体设定　　／74
一、职业经理人的薪酬结构　　／75
二、店长的两种薪酬结构　　／75
三、导购员的两种薪酬结构　　／77
四、主动营销人员的两种薪酬结构　　／79
五、市场策划人员的薪酬结构　　／81
六、二级分销渠道人员的薪酬结构　　／82
七、财务、后勤等非业务性人员的薪酬结构　　／84
第十二章 ｜ 打破天花板的股份化激励　　／86
一、合作股份制激励　　／87
二、干股股份制激励　　／89
第四部分
招对人，更要培养人
第十三章 ｜ 招对人，才能用好人　　／93
一、为什么你总是招不到优秀的员工　　／93
二、判断优秀销售人员的两大必要条件　　／96
三、准确筛选，把好面试的最后一关　　／99
第十四章 ｜ 改变员工心智模式比管理本身更重要　　／102
一、心智模式与管理的关系　　／102
二、入模培训一：价值观引导　　　／103
三、入模培训二：目标与职业信心引导　　／106
第十五章 ｜ 四个工具，植入门店培训造血能力　　／109
一、门店培训造血能力植入工具一　　／110
二、门店培训造血能力植入工具二　　／111
三、门店培训造血能力植入工具三　　／113
四、门店培训造血能力植入工具四　　／114
第十六章 ｜ 管好三大培训，打造经销商学习型团队　　／117
一、经销商团队培训模块一：导购技能培训　　／119
二、经销商团队培训模块二：专题专项培训　　／119
三、经销商团队培训模块三：新员工培训　　／119
第五部分
五项管理，打造门店高绩效团队
第十七章 ｜ 门店管理一：人的管理　　／123
一、门店业绩动作化诊断　　／124
二、建立进店顾客信息登记　　／125
三、建立导购员能力分解对比表　　／125
四、导购员能力诊断及提升方案　　／126
第十八章 ｜ 门店管理二：事的管理　　／129
一、日常店务管理　　／130
二、计划与总结管理　　／131
三、会议管理　　／133
四、培训管理　　／135
第十九章 ｜ 门店管理三：物的管理　　／139
一、店面及货品形象管理 　　／140
二、货品结构诊断及提升方案管理　　／140
第二十章 ｜ 门店管理四：客的管理　　／147
一、购买前顾客进店吸引力管理　　／147
二、购买中意向客的推动管理　　／149
三、购买后潜伏客的挖掘管理　　／152
第二十一章 ｜ 门店管理五：通道管理　　／155
一、小区通道管理　　／156
二、家装设计师通道管理　　／160
三、电话营销管理　　／163
四、异业联盟通道管理　　／168
第六部分
用好人，才能留住人
第二十二章 ｜ 客观认识执行力问题，避免钻进死胡同　　／173
一、员工有执行力问题很正常，不要因此形成负面心理　　／174
二、别期望员工自觉自发，执行力是需要手段管出来的　　／174
三、管理手段会失效，培养员工的好习惯更重要　　／175
四、领导力是双向的，上下统一才有执行力　　／176
第二十三章 ｜ 打造老板影响力，提升管理号召力　　／178
一、专业与实干，提升老板说服力　　／179
二、严格与公正，树立老板公信力　　／181
三、检核力度强，营造老板威慑力　　／182
四、保持距离，留足管理空间　　／183
第二十四章 ｜ 有效授权，提升员工执行力　　／186
一、命令合理，才会被执行　　／187
二、有效授权“三明确”，让员工更听话　　／188
三、有检核，才有执行力　　／190
第二十五章 ｜ 培养员工自觉遵守制度的好习惯　　／191
一、“特殊”员工特殊对待　　／192
二、维护制度尊严，提升制度的权威性　　／193
三、只有心服口服，才不会把员工管“死”　　／194
第二十六章 ｜ 树立工作标准，培养好的工作习惯　　／197
一、借助事件树标准，培养好的工作习惯　　／198
二、好习惯有标准有动作，避免口号化　　／199
第二十七章 ｜ 引导正能量，培养积极向上的团队文化　　／202
一、塑造积极的思维方式　　／203
二、引导正向的顾客认知　　／204
三、减少管理方式的负面影响　　／205
四、负面问题早预案、早扼杀　　／206
五、树立相互信任的团队观　　／207