《老HRD手把手系列丛书：老HRD手把手教你做任职资格管理》通过大量丰富有效的管理工具推动项目落地，是管理理论与企业实践的结合，业界标杆研究与任职资格管理实践的高度融合，为广大读者提供任职资格管理一站式整体解决方案。
第一部分讲解任职资格管理的含义，它的历史，对企业管理现实的意义，行业标杆的实践。了解任职资格管理过往及现在，掌握它的全貌，整体介绍在企业内部推行任职资格管理的基本思路，在读者头脑中先搭建认识框架。
第二部分讲解任职资格管理的顶层设计。它不仅是人力资源部的事情，更是公司基于战略、企业文化、绩效导向、客户价值的全面的员工能力管理体系，它影响着公司的绩效。突破在人力资源层面，说明了推行任职资格管理的更高层次的意义。
第三部分讲解推动任职资格管理项目落地过程中可能预见的问题，困难和解决的策略。基于岗位价值分析和能力分级理论，结合企业管理实践横向分类、纵向分级，搭建任职资格管理的框架体系。前三部分都是推行任职资格管理的前期思考。谋定后动。
第四部分介绍任职资格管理项目落地中各个环节，其中介绍了大量的制度、规范、工具、表格，甚至是工作邮件，锦囊妙计，非常细致，读者可以拿来即用。在这部分实操性很强的环节，作者不但告诉您如何做，更会提醒您哪些操作是不当的，要提前避免，可谓贴心。
第五部分讲解在公司建立了任职资格体系的基础上，如何在招聘、培训、薪酬、绩效等方面应用任职资格管理结果，搭建基于任职资格管理的系统性人力资源管理体系。
最后部分简单介绍下与专业技术员工任职资格管理体系相对应的管理干部体系，虽不是本书的重点，但也是非常有启发意义。
【适合读者】
《老HRD手把手系列丛书：老HRD手把手教你做任职资格管理》适合企业各级管理者、人力资源从业人员使用、还可以作为企业培训师、管理咨询师以及高校相关管理专业本科生和MBA等参考用书。
通过对现代企业任职资格管理历史的探究，挖掘任职资格管理体系对现代企业管理的意义，既是人力资源管理的基础，又是企业人才选、用、育、留的重要工具，更是提升改善企业绩效的根本举措。任职资格管理在国内已经有多年的具体实践，被证明是一种行之有效的人力资源管理工具，但在具体的实践中，任职资格体系的设计考验着设计者的远见和能力，如果缺乏专业的指导，操作不当或不能与时俱进，持续改善，则会出现一系列问题。业内知名公司多年的实践也给了我们非常好的启示和鼓励。通过本章的学习，人力资源从业者可以对任职资格管理项目内容有初步的了解，理解专业技术员工任职资格体系建设的要点和基本概念，操作的基本思路和任职资格标准建设这三大要点。
1.1任职资格追根溯源
历史就是我们的基因，问题的一切在于根源，在企业管理中也是如此。当我们对企业发生的问题百思不得其解时，或许可以向企业的历史寻求答案。根据路径依赖理论，我们很容易理解任何的事物都很难逃离既有的路径，从一项事务的历史起源开始研究，有助于我们发现问题的本质，这与《大学》中讲到的“物有本末，事有终始，知其先后，则近道矣”有异曲同工之妙。专业的人力资源从业者要对各专业模块有精深的理解，切不可只做表面功夫，一知半解、肤浅的理解只会浪费自己和公司的时间。
现代意义上的任职资格管理从胜任素质谈起，胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院以智力因素为基础选拔外交官，但效果往往不理想，许多智力上很优秀的人才，在实际工作中的表现却不尽人意。在这种背景下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目设计过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
1973年，麦克里兰博士通过引用大量的研究发现，滥用智力测验来判断个人能力的不合理性，并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。
后来，麦克里兰博士在美国波士顿创立美世公司，为企业、政府机构、专业组织提供胜任素质方法在人力资源管理方面的应用服务。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是在先进企业中得到普遍接受和广泛运用。对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法，不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显特征到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置提供科学的前提。
1981年，理查德?博亚齐斯（Richard Boyatzis）在麦克里兰研究的基础上，提出了与“冰山模型”类似的“洋葱模型”。博亚齐斯通过对经理人员胜任素质的原始资料进行重新分析，归纳出一组可以辨别优秀经理人才的胜任素质因素，这些因素具有广泛的适用性，能够同时应用于差别很大的不同公司。所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等要素。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。大体上，“洋葱”最外层的技能和知识，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。
接下来，我们再看看胜任力模型的相关信息。提到胜任力，我们一定要知道唐纳德?克利夫顿，他是盖洛普公司的前董事长，盖洛普国际研究和教育中心前主席，管理心理学协会的前任会长。20年代中期，陷入困境的美国后备军官训练团的负责人找到唐纳德。当时，许多内布拉斯加州的大学生在大学一年级时报名参加后备军官训练团，可是四年后，最后只有4人坚持训练，并最终参军，项目的成功率只有20%。这位负责人请唐纳德研究，帮助他们了解为什么那么多报名者半途而废。过往负责人的研究方法是访谈那些中途退出的同学，了解他们退出的原因。而唐纳德却恰恰相反，他特有的思考方式是把问题倒过来看，他意识到，与其研究训练团成员退出的原因，不如研究留下的同学，为什么要坚持到最后，这些坚持到最后的成员有什么共同的特点呢？如果能够找到这些特点，并在初期选拔时就注意这些特点和素质，或许成功的可能性会更大。按照这样的思路，唐纳德做了数百次的访谈，他刻意寻找那些坚持到底的学员回答类似的问题，而半途而废的学员则回答不同的问题，最后他获得了一组符合他条件的问题。有了这些问题，他访谈了接下来学期中所有报名的学员，并对他们的回答进行分析，继而预测他们参加培训的时间。不出所料，他的预测基本准确。此后，后备军官训练团就使用了唐纳德的方法来选拔新学员。唐纳德?克利夫顿建立起来的方法即是优势识别理论。它对企业任职资格管理也很有启发意义。
十几年前，现代企业的任职资格管理体系在中国各大知名企业中开始付诸实践，如华为、用友、金蝶、腾讯、阿里巴巴等。任职资格体系的建立对企业的发展起到了积极的促进作用，时至今日，它仍然是很多公司都在持续完善使用或期望引入的一套人力资源管理工具。
小贴士
《大学》的观点深深影响着我，以至于我喜欢追根溯源，刨根问底，而这是一个非常好的职业习惯。现摘录《大学》一部分与大家分享：
大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后有定；定而后能静；静而后能安；安而后能虑；虑而后能得。物有本末；事有终始，知所先后，则近道矣。
古之欲明明德于天下者，先治其国，欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心，欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。
自天子以至于庶人，一是皆以修身为本。
其本乱而末治者，否矣。其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。
1.2?任职资格管理意义
任职资格管理在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、招聘规划、绩效评估、员工培训以及薪酬激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。
1.工作分析。传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
2.招聘选拔。传统的人员选拔一般比较重视考查人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的员工不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。
相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工的方法，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，又减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
3.绩效评估。胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础确立的绩效考核指标形成的考核体系，是经过科学论证并且系统化的考核体系，真实地体现了绩效评估的精髓，真实地反映了员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
4.能力培训。培训的目的与要求就是提升员工专业能力，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工认清自己的能力现状，有的放矢的突出培训的重点，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工潜力，为企业创造更多的效益。
5.薪酬激励。通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够成为管理者实施管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
企业与员工的关系从根本上讲是企业以薪酬的方式购买员工劳动价值的关系，企业如何给员工的工作价值付酬？主要是考虑以下四个方面的因素：第一是市场竞争因素，就如近几年，由于移动互联网的兴起，IOS、安卓开发人才市场需求激增，导致这类人才薪酬水平大幅提升，远远超出其他传统软件开发技术人才，企业为能招聘到必需的人员，只能加大薪资。第二是绩效，一方面是企业绩效，从大多数企业来看，经营效益好的公司往往比一般的公司能给员工更好的薪资待遇和奖金福利；另一方面是个人的绩效，近几年随着绩效管理的兴起，员工的绩效表现多是与薪资和奖金水平直接相关的，优秀员工的奖金要比一般员工的奖金高出50%，甚至更多。在调薪比例上，更多的企业也是向绩优员工倾斜。第三是职位差异，在公司中每个职位族（也可称为职位序列）对企业的绩效贡献是不同的。一般而言，往往产品研发人员的收入会更高一些，对于激烈竞争的市场环境更是如此，在公司初创期尤其会向产品和营销人员倾斜，但也有很多企业家认识到，当公司规模足够大时，职能平台的价值也将更加重要，而强调企业的平衡。第四是员工个人能力，在同一个职位族中，有初学者、一般的员工、骨干、本领域的专家等多层次水平的人才，不同的能力水平，应该赋予不同的薪资水平，对于员工能力的评估和认证正是任职资格管理可以解决的问题。
读到这里，您可能跃跃欲试了，想在自己所在的公司推动任职资格管理。我非常理解您的心情，也想起七八年前，我当时面临的情境和困惑：
公司中高级人才流失正在加剧，客户服务质量不断下降。公司经营管理团队预计市场前景非常乐观，但是人力资源队伍能力却非常弱，公司办公区里已经坐满了人，却是感觉无人可用。用人部门与人力资源部拼命的招人，新老员工薪酬矛盾却越来越突出，还没等到新员工稳定，老员工已经提出离职了。公司、部门层面举办了各式各样的提能培训，但似乎效果甚微。专业技术员工晋升只有一条：走管理路线，绝大多数员工感觉上升无望，个别晋升的技术人员也不擅长管理，团队士气始终低落。公司还引入了绩效考核体系，“泥鳅黄鳝一般长”，所有员工一套评估标准，新员工、低职级员工绩效等级永远垫底……公司人力资源管理体系已经远远落后于公司的发展，开始成为公司进步的阻力。怎么办？参考业内知名标杆公司开始启动人力资源管理体系基础变革，做好专业技术员工任职资格管理是首要任务。
我们是一家软件公司，在深入研究借鉴金蝶、用友模式的基础上，结合公司经营实际，把全公司分成研发、营销、实施、服务、职能五个职位序列，每个职位分成14个级别，从T1到T14，分别对应着从应届大专毕业生到公司总裁的14个级别。依据任职资格体系，公司建立起五大职位序列、14个级别的薪资标准，建立起各个职级的培训成长体系……整个人力资源管理体系以任职资格为基础，对人才选、用、育、留都起到积极的作用，员工满意度、敬业度非常高，对公司业务的发展起到了非常关键的支撑作用，让公司每年保持了良好的业绩增长率，成为中国知名的软件企业。但随着时间的推移，原有的任职资格体系设计上的缺陷也慢慢地引发一些问题。
1.根据人才成长五级模型和人才成长的自然规律，在这14个级别中，开始员工的职级大多集中在1-6级，从高级到低级员工的分布呈金字塔状，随着员工的不断晋升，最后员工的职级大多集中在4-9级，越到高级晋升越困难，但高职级人数还是越来越多，人员分布呈倒梯形了。员工对职级的晋升渐渐冷淡，职级管理的正向导向作用似乎正在减弱。
2.设计任职资格体系时，目的是要给专业技术员工与管理人员同样的晋升通道和待遇。在技术型公司工作过的人都了解，在技术型公司里，管理干部大多数是“技而优则仕”。有些优秀的技术人员，通过不断学习和调整使自己成为合格的管理者，而有个别技术型员工，醉心技术，根本对管理、对人毫无兴趣，即使当上管理者，也发挥不出团队的整合力量，反而把自己搞得焦头烂额，让公司多了一个“蹩脚”的管理者，少了一个优秀的技术专家。因此，要建立专业技术人员的职级管理体系，与管理体系形成双通道。“只要你技术优秀，就能享受总裁的待遇”，这样的口号也就应运而生。而在现实的管理情境下，纯粹的技术人员很难达到总裁的待遇，甚至副总裁的待遇。但口号又激发了技术人员的幻想，也成了一个遥不可及的目标，到一定程度后，反而起到消极作用。
3.对于一家规模足够大的公司，专业技术员工与一个团队的管理者，真的价值相等吗？真的可以实现待遇的相同吗？其实是不可能的。在规模足够大的公司，我认为团队管理者的价值要远远超出个人的价值，且二者面临的困难、压力与挑战也完全不同。如果在任职资格体系设计中，强调二者待遇的一致性，可能会出现两个结果：一是即使有管理潜质的绩优技术人才，也不愿意去承担管理职位，而当一家公司管理团队非常弱的时候，不管个人的技术有多强，都必将走向失败，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，就是讲协同、管理的力量要大于个人的力量；二是现有的管理者缺乏公平感，事业心和进取意识消弱，甚至带来对高职级专业技术人才的压制，而迫使其离职等现象。
4.在职级晋升的问题上，员工肯定希望尽快晋升，而公司都是希望晋升得适当，甚至是慢点，在二者的矛盾不能协调的情境下，结果只有员工感觉晋升无望后的黯然离职，这不但对公司是损失，而且也失去了任职资格体系设计的初衷。那么公司为什么希望员工慢点晋升呢？原因是任职资格体系对应的薪酬体系设计出了问题。我们在前面讨论过，企业为员工付酬的四方面考虑，能力只是其一。如果把能力等级即职级完全对应薪资标准，且各职级间薪资标准没有重叠则意味着员工职级晋升背后的大幅调薪，这是企业极大的人力成本增长。大量的人员晋升带来的人力成本增长，在没有企业高绩效的支持下，又是行不通的。
5.员工职级晋升后的失望。正常情况下，如果员工每年都有10%-20%的调薪，那是非常高兴和有激励作用的，但由于各职级间薪资标准没有重叠，职级晋升就意味着将有50%-100%的加薪的想象空间，在这种情况下，员工的期望值被拉高了，即使企业加薪30%，员工也会不满意，因为没有达到他对应新职级的薪资标准，没有达到他被拉高的预期，从而让他失望，进而影响个人工作绩效。
6.专业技术职级也应该能上能下，但非常遗憾的是在这套体系中没有设计这个因素，当时管理者认为技术型公司，应该以人为本，应该相信员工都是积极主动的、愿意承担责任的，公司的人力资源政策应该是鼓励而非惩罚，我相信管理者的初衷是对的。但现实往往让管理者失望，偶尔也会让旁观者失误。决策的出发点没有错，错在机制的设计。没有死亡就没有新生，新陈代谢是才是生命的本质，如何设计可以自洁的系统是我们人力资源从业者需要为企业主考虑的问题。
7.在企业内部，对员工能力的评估是非常困难的，尤其还要考虑不同职位员工能力评估的平衡，加上软件公司固有的工程化思维，往往使员工能力评估陷入困境和无奈。首先企业对员工能力的需求是复杂和多层次的，梳理这些能力指标并设定能级，以及对能级的量化客观描述都是非常困难的：客观描述因过于关注细节而失去可对比性，感性描述则缺乏客观的评价标准。按软件公司的思维模式，能力字典往往追求数字化、可量化，而导致能力字典进入另外的极端，似乎客观公正，却又与企业经营实际相去甚远。另外，评委的选择，对能力字典的理解，对要点的把握宽严程度及对被评估对象的了解，都使评估结果的信度和效度大打折扣。另外，每年数以千人次的评估，确实是个让人费心劳神的工作，我当时也反思：这样的评估意义何在？
下面摘录几段访谈内容，供大家进一步体会。
员工A：我平时那么努力工作，绩效都达到了优秀，经理安排的学习内容也如期完成，还在部门内部担任新员工的导师，可是我演讲能力不行，评委提出的问题，我现场没有组织好语言，回答的不好就没通过晋升。最令我不服气的是同组的B，平时工作量没有我大，感觉能力也不如我，可是人家演讲水平高，居然全票通过了。
员工B：今年职级晋升本来挺高兴的，感觉到了公司对我能力的认可，可是年度调薪结果下来，居然只加了2000元，还没有达到我这职级工资标准的最低档，虽然加薪比例有30%多，但还是没有达到我的预期。过往公司是不是低估了我的能力，给的薪水故意低了呢？
员工C：我都T4三年了，今年T5还是无望啊！走人。
部门经理A：部门开发工程师、需求分析师反馈最近几年参与T4以上的职级答辩时受到不公正的对待，多次申诉也无果，影响其在公司的发展，有的因此提出换部门，有的打算离职，有的已经离职。他们反馈的问题如下。1.部分评委的提问或评价与对应等级的能力字典几乎无关。2.答辩时没有本部门评委，评委对他们的工作根本不了解，其他部门的同事则有。3.部分评委以其印象中的产品现状来评估他们，“恨乌及屋”。
部门经理B：作为部门经理，在本部门评审环节，我不能要求的过于严格，那样同事们就会吃亏，同事们也会埋怨我，听说有的部门经理在部门审核环节都给了高分。我自己的下属，我也下不了手，让跨部门评委会去“砍”吧。
部门经理C：人力资源部让我和员工沟通任职资格评审结果，但员工这最终的职级也不是我确定的，我怎么反馈啊？员工愿意申诉就申诉吧，找人力资源部去。
公司领导A：现在公司大了，有些员工我们也不熟悉，这结果最终我来批，也犯难。这要全通过，今年的人力成本控制不住了，通知分管领导，通过率按70%控制，另外请人力资源部分析一下，各部门是否平衡？检查下有无特殊的情况。然后我们找几个大部门分管领导，集体议议。
公司领导B：这个员工今年有离职倾向，如果职级不给升，肯定离职。虽说能力还达不到这个职级，但这工作少不了他，给予升级。
公司领导C：测试部的员工普遍月薪比开发低些，有个别员工现在月薪还没达到本级的最低档呢，别升了，今年适当调薪倾斜一下，员工也会满意的。还有，开发部的员工月薪很高，都达到上一级的标准了，给升了吧。
……
关于职级评审，还有很多话，很多故事，任何的管理工具都有它的双面性，既有积极正面的意义，也有使用不当带来的消极影响。我们的认知模式导致在推动一项重要项目时，往往为想到项目的正面意义而兴奋不已，而忽略了项目中的风险和不利因素，这在后期的实施过程中会让我们痛苦难当，受路径依赖的影响，调整起来是非常困难的。让我们冲动的心冷静一下，看看国内知名公司在任职资格管理方面的实践，或有启发。
1.3?知名公司最佳实践
近年来，任职资格管理在中国企业中迅速发展，华为、金蝶、用友、腾讯、阿里巴巴等知名公司都先后引入任职资格管理，并不断地改善，延用至今，对企业人才的保留、激励起到了至关重要的作用。
1.华为公司任职资格体系
华为总裁任正非先生说：一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任先生这一思想的指导下，从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，经过多年的不断总结提高，形成干部、专业、技术、营销四大任职资格管理体系。其中专业类分为五级，每级内部再分四等。这套体系建立了专业人员职业发展通道，促进了员工进行有效培训和自我提升，提高了专业化水平，同时也为公司薪酬、晋升等人力资源管理工作提供了重要依据。
2014年，受公司的安排，我有幸参观南京华为和深圳华为总部，而那一天正是任先生70岁的生日。当华为副总裁苏总讲道，任先生仍然坚持每天读书学习时，我被企业家的力量，学习的力量，华为世界级的力量所震撼。学习力就是竞争力。
2.用友软件任职资格体系
用友也是国内较早建立任职资格管理的软件公司，形成公司内部软件、咨询实施、运维服务、市场、销售、网络硬件、基建、投资并购、职级支持、综合管理十大类职位族；所有职位划分为八个职等，由低到高用1-8标识；每个职等下再分两个职阶（A、B），共计8等2阶，即16个职级。用友软件的员工职级管理也是在不断完善和更新的，以更好地适应企业的发展。我们可以简单看下2008年用友公司员工职级管理的概况。
（1）定阶与升阶标准
①第一阶标准
一般情况下，取得某级任职资格一年内或转正一年内的员工，应定为第一阶。
②第二阶标准（必要条件）
第一，获得某级任职资格满一年以上或在该级岗位任职满两年以上。
第二，上年度综合评估结果均不低于B+。
③第三阶标准（必要条件）
第一，获得某级任职资格满二年以上，在上一阶停留不少于一年或在该级岗位任职满三年以上。
第二，前两年综合评估结果均在B+以上。
（2）降阶标准
出现以下情形之一者，必须降薪，直至降阶、降级：
①年度价值观或绩效考核任一结果为C者；
②因不当行为经认定造成公司重大损失者。
后来，在此基础上，公司又把所有职位划分为八个职等，由低到高用1-8标识；每个职等下再分两个职阶（A、B），共计8等2阶，即16个职级。从高到低分别对应：集团总裁、执行总裁、执行副总裁、资深专家、高级副总裁，副总裁、高级专家、助理总裁、总监，专家、部门总经理、部门经理，高级专业人员、高级业务经理，中级专业人员、初级专业人员。
……
第一章
提纲挈领——初步认识任职资格管理
1.1?任职资格追根溯源// 002
1.2?任职资格管理意义// 005
1.3?知名公司最佳实践// 011
1.4?任职资格管理思路// 015
1.5?任职资格基本概念// 017
1.6?任职资格标准构成// 018
第二章
知止而得——任职资格管理设计原点
2.1?基于企业战略思考// 022
2.2?基于公司绩效提升// 023
2.3?基于员工能力改善// 025
2.4?基于企业文化传承// 028
2.5?基于客户价值导向// 029
第三章
谋定后动——预见执行中面临的挑战
3.1?获得公司顶层支持// 032
3.2?预见项目进程问题// 034
3.3?沟通宣传一马当先// 035
3.4?管理准备事半功倍// 037
3.5?路径依赖谋定后动// 038
第四章
横向分类——基于属性划分职位类别
4.1?经营价值链的分析// 042
4.2?识别公司关键岗位// 044
4.3?划分职位族和职位// 045
4.4?职位划分宽严把握// 046
4.5?不适当的职位分类// 047
第五章
纵向分级——基于能力划分职位等级
5.1?人才成长五级模型// 050
5.2?人才成长自然规律// 052
5.3?划分大职级小职等// 052
5.4?本阶段的工具成果// 056
5.5?不适当的职位分级// 057
第六章
能力地图——建立任职资格体系字典
6.1?理论基础冰山模型// 060
6.2?基本条件一致要求// 061
6.3?专业技能支撑战略// 066
6.4?参照项体现软文化// 080
6.5?能力字典描述要点// 087
6.6?不适当的任职资格// 089
第七章
知所先后——确定评估认证基本流程
7.1?员工进行自我评价// 094
7.2?部门内部初步评估// 097
7.3?跨部门拉通后评估// 099
7.4?分管领导审核评估// 106
7.5?公司最终复评高级// 108
第八章
小试牛刀——任职资格评定的初始化
8.1?出师有名制度先行// 112
8.2?建立评估工作小组// 122
8.3?制订评审工作计划// 124
8.4?任职资格评估宣传// 128
8.5?全面开始初始评估// 130
8.6?申诉流程设计操作// 138
第九章
结果公布——沟通是一切管理的基础
9.1?沟通是管理的基础// 142
9.2?认证结果及时公布// 146
9.3?上级下属直面沟通// 148
9.4?申诉情况评估反馈// 151
9.5?能力提升改善计划// 153
第十章
持续改善——任职资格管理走上正轨
10.1?管理是基于情境的// 168
10.2?解决问题立竿见影// 170
10.3?及时总结再定计划// 171
10.4?持续改善终见成效// 172
10.5?建立关联夯实基础// 173
第十一章
招聘应用——建立结构化的招聘体系
11.1?招聘面试评价规范// 176
11.2?招聘定薪有理有据// 178
11.3?新员工导师有参考// 179
11.4?招聘效果更易评估// 182
第十二章
绩效应用——基于能力提升改善绩效
12.1?分级制订绩效目标// 188
12.2?绩效评估对象分层// 193
12.3?绩效改善提升能力// 197
12.4?绩效影响能力晋升// 199
第十三章
培训应用——基于任职资格培训体系
13.1?课程体系学习路径// 202
13.2?培训对象区分层类// 203
13.3?讲师队伍来源丰富// 208
13.4?培训项目更加聚焦// 212
13.5?培训成本有效利用// 214
第十四章
薪酬应用——任职资格与薪酬公平性
14.1?薪酬激励能力导向// 218
14.2?建立清晰薪资标准// 220
14.3?调薪预算审批依据// 222
14.4?薪酬分析内外对标// 223
第十五章
其他应用——任职资格管理全面应用
15.1?人力资源能力盘点// 228
15.2?人力资源成本结算// 231
15.3?离职人员重点挽留// 232
15.4?任职管理其他应用// 235
第十六章
管理序列——管理人员任职资格管理
16.1?初识经理素质要项// 238
16.2?建立经理能力模型// 240
16.3?经理能力其他参考// 247
16.4?经理选拔任免激励// 248
16.5?经理人员管理办法// 252
附录1：某公司数据设计任职资格字典// 256
附录2：某公司渠道销售任职资格管理// 259
附录3：某公司专业任职资格管理办法// 268
后记：感恩感谢// 273
★任职资格管理体系是企业人力资源管理的重要基础。作者多年潜心研究这一领域，又结合了自己在企业的实践经验，理论联系实际，这样的研究，值得一读。
——腾讯学院院长 马永武
★对于新常态下的中国企业来说，该书极具实用价值。任职资格管理哲学及实操案例精析，聚合、提炼和升华了众多民族企业的成功经验。
——清华大学教授、上市公司独立董事兼全国工商联博士会秘书长 唐加文
★本书汇集了诸多知名公司在任职资格管理领域的集体智慧，更有作者多年名企一线实战经验的精心总结，推荐各位。
——美国希捷亚太区原人力资源与行政副总裁 陈嵘国
★任职资格管理是非常复杂的系统工程，但本书内容深入浅出，思路清晰严谨，对企业任职资格管理实践很有指导意义。
——新中大软件股份有限公司人力资源总监 俞波
★任职资格管理是人力资源管理体系的核心和基础，它把人力资源各模块系统的整合在一起，这是人力资源从业者的必修课。
——酒仙网人力资源总监 高晓宇
★这本书即有理论基础，更具实战价值，是我们珠海名企人力资源管理智慧的代表。
——蓝龙人力资源服务有限公司董事长、珠海人力资源协会副会长 余浔球
★作者理论功底扎实深厚，实践经验务实丰富，本书易阅读，好操作，各级人力资源从业人员都能汲取所需。
——华彬航空集团人力资源总监 胡明
★本书是对公司任职资格管理体系的深刻总结与反思，多年来任职资格管理项目为公司发展奠定了坚实的基础。希望本书的出版，能让更多优秀的公司分享远光模式。
——远光软件股份有限公司副总裁 李美平