第一章?COE：HR的高薪战队都有谁？
预计到2025年，全球人力资源管理软件市场的规模将达300亿美元。创新型人力资源解决方案的业务正在蓬勃发展。人力资源已经成为一个由专业人士组成的行业，但是在管理每个员工职业生命周期的复杂过程中，他们的负担历来过重。目前，人力资源行业正在经历改革，以HRD为首的人力资源部门正在将自身的专业分散给更多的职位，COE（CenterofExpertise，即人力资源专家中心）也成为企业内部由资深专家组成的智囊团的角色。
目前，组织发展（即OD）是当之无愧的热门职位，频繁地出现在各大招聘网站。根据各大线上招聘渠道的不完全统计，目前全国范围内共有200个年薪在50万—100万元的OD相关岗位的需求。很多人也注意到，在相似类型的岗位中，OC、TD的招聘需求也不少。那么，问题来了，OD、OC、TD、C&B、LD究竟是什么？
第一节OD、OC、TD、C&B、LD的含义
OD、OC、TD、C&B、LD在组织系统中互相协作，分工明细，共同促进组织整体、系统、高效地运作，那么，他们具体是怎么各司其职，实现组织发展的？
一、OD、OC、TD、C&B、LD是什么？
OD，即组织发展（OrganizationDevelopment）；OC，即组织文化（OrganizationCulture）；TD，即人才发展（TalentDevelopment）；C&B，即薪酬福利（CompensationBenefit）；LD，即学习与发展（LearningDevelopment）。
OD（组织发展）通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续提升组织绩效，帮助组织提高效率和活力。
OC（组织文化）帮助企业塑造组织文化，建立公司长期发展的DNA，将组织文化产品进行体系化沉淀，打造文化特性和固化品牌形象，根据业务特点和人群特性策划组织大型文化项目，基于业务战略与人力资源策略搭建文化场景，给企业提供必要的且与业务相配套的文化产品及活动。
TD（人才发展）一般归入人才管理的范畴。人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才，主要是指人才的选、育、用、留，但是这些工作一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体包括胜任力模型搭建、任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等内容。
LD（学习与发展）偏重于企业的学习及培训工作，与传统人力资源的培训板块相对应，重点工作包括培训体系的建设、员工的职业发展规划、学习型组织和文化的构建等。
C&B（薪酬福利）主导薪资调研，掌握及洞察发展趋势，合理化管理企业薪酬福利，提升企业竞争力；结合业务需求和外部趋势，设计企业薪资架构和制订绩效调薪方案，确保企业的竞争力和吸引力，以实现保留人才使其并符合业务发展的战略需要；设计年度人力成本管理方案，提供专业的解决方案，帮助HRBP做好人力成本管控工作，确保人力成本最优化。
二、OD、OC、TD之间的关系
（一）京东·价值契约的钻石型组织
OD、OC、TD之间的关系错综复杂（如图1-1）。2017年，京东提出建立价值契约的钻石型组织的想法。这个组织模型侧重于组织、人才和文化3个方面，体现了刘强东将组织转变为“积木式组织”的想法。
从文化角度来看，以独特的DNA创造企业文化、领导力文化和团队文化，并将具有共同价值观的人才吸引到一个平台上。
从人才层面来看，通过采用科学的评估方法和系统的培训方法，可以不断地加快培养、支持未来业务发展需要的人才。
京东有自己独特的人才管理理念，坚持“七上八下”的原则（80%的管理人员都经过内部培训，候选人达到70%的准备度即可任用），并大胆地倡导任用新人，鼓励人才在内部健康“运动”。京东开发的智能人才管理系统可以在深度挖掘大数据的基础上进行人才预测分析和智能推荐，使人才资源“可见”。
从组织层面来看，京东前首席人力资源官及法律顾问隆雨说，组织应该更加透明，应建立科学、公平、公开的管理机制，督促每个人为同一个愿景而努力；组织应更加灵活，营造良好的氛围和机制，为青年人提供增长平台和自我发展的空间。
隆雨对未来12年京东人力资源管理提出了新的愿景，并提出了“京东人力资源管理的场外价值主张”：未来要赢，组织是第一；战略要实施，人才是第一；基业常青，文化是第一。
OTC对应OD、TD和OC。
从分工的角度来看，OD从组织的角度解决了公司的整体问题并促进公司内部各组织不断发展。然而，组织发展离不开对战略、商业、文化和人才的关注，即从战略角度理解环境的变化、从组织的角度构建组织文化、依靠人才登陆解决业务发展问题的策略。
从分工角度来看，OD侧重于组织建设领域的组织诊断、组织设计和组织有效性；OC专注于文化建设领域的文化诊断、文化澄清和文化发展；TD专注于人才发展领域的人才规划、人才库存和人才发展。组织从这三个方面的实践实现组织持续、健康的发展。
（二）OD、OC和TD在做什么？
艾德胜·沙因（EdgarH.Schein）曾说，所有组织，无论大小和类型，都面临两类问题：一是如何不断地适应瞬息万变的外部环境；二是如何在帮助组织适应外部的同时整合内部资源。从组织的角度来看，OD解决了公司的整体问题，促进公司内部组织不断发展。通过解决这些问题，促使组织结构和组织任务得到协调，助力业务发展。
1.OD的工作大致可分为两个部分
（1）组织定义和组织管理
OD的首要任务是对公司内的组织进行分层、分类。例如，对于基于组的企业，有必要对子公司进行分层描述；对不同规模和处于不同发展阶段的下属组织（包括子公司，部门，地区等）进行分类，并确定其定义和分类标准。
在组织分层、分类和定义的基础上，OD有必要设计、组织新活动，取消、合并、变更机制和流程，并规范组织管理。
（2）组织分析和组织诊断
组织开发部门应定期分析公司定义的组织，以判断每个组织是否处于良性发展。分析的数据包括组织绩效、组织规模、组织水平、人均效率、组织结构、过程信息等。
2.OC工作可分为两部分
（1）打造组织DNA
OC（组织文化）不仅可以帮助企业打造组织文化，而且可以帮助企业形成自己独具特色的DNA。企业在着手OC工作时要打造文化特性和固化品牌形象。
（2）策划组织文化项目
根据业务特点和人群特性策划组织大型文化项目，基于业务战略与人力资源策略，搭建文化场景，给企业提供必要的与业务相配套的组织文化沉淀和文化产品及活动。
3.TD主要的工作有三部分
（1）胜任力模型搭建/任职资格体系
胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。针对不同的职类和岗位，其所需的能力则要基于对组织能力的分解而形成。
任职资格体系需要关注职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要。
（2）人才盘点
人才盘点可传递企业核心价值观，匹配公司业务战略，树立正确的价值导向，提升企业员工效率，建设健康氛围。人才盘点可将公司的人力资源系统性地整合起来，使公司各岗位人员的胜任力与任职资格、绩效考核与能力评价形成一体。
（3）领导力培养
当通过人才盘点发现组织的人才结构、人才胜任水平之后，就可以对不同人才采取不同的培养手段。管理学者罗伯特·卡茨曾提出经典的管理者能力模型：管理者需要三方面的能力——技术能力、人际能力和概念能力。
人力资源管理的第一个抓手是文化，独特的文化沉淀可以凝聚组织和人才价值，人力资源管理的第二个抓手是人才，利用这个抓手可以帮助企业识别与培养实施战略、推动变革最适合的人才；人力资源管理的最后一个抓手是组织，我们可以从文化和人才入手，循序渐进！
第二节?集团HR：开始转型的COE
近几年，随着经济转型与互联网浪潮的冲击，各行业都面临着越发激烈的市场竞争，企业对传统HR向“业务的战略合作伙伴”转型的需求越来越迫切。在此背景下，由HRBP（业务伙伴）、COE（专家中心）和SSC（共享中心）构成的人力资源三支柱模型应运而生，成为HR部门转型突破的方向（如图1-2）。
如果公司被比作军团，那么HRBP就像一名特殊的士兵，解决前线的各种问题，帮助部队推进行动计划；SSC就像一支后勤部队，提供高质量的物质保障，让士兵精力充沛；COE则是一种炮兵，部署战略和大规模火力支援，以稳定整体局势。
笔者将结合个人实践，从支持策略、整合资源、建立系统、定义标准、强调文化和培养团队等方面谈谈COE如何为组织贡献价值。
一、COE：支持业务发展战略
在企业的发展过程中，COE须敏锐地意识到业务发展的关键点，并设计有效的战略组合，以帮助公司实现其目标。
这里以A公司为例。年初，由于市场情况良好，A公司决定提高销售额，以推进公司整体业务的发展。经过计算发现，要完成调整后的目标，就必须在3个月内增加近100个员工，岗位多为营销主管、经理和董事。
在同一时期，竞争对手也提高了自身目标，因此整个市场都在疯狂地寻找营销人才，竞争非常激烈。A公司如果不采取特别行动，将很难完成战略所需的人才供应工作。
当时，该行业的招聘是基于猎头的，但速度很慢。为了克服这些困难，COE就招聘制定了以下战略：
第一，鼓励猎头公司招聘营销人才。3个月内，在营销岗位方向投放的招聘猎头将提高2个百分点，与对手齐平。
第二，鼓励猎头顾问招聘高级营销人才。如果猎头顾问招到营销经理/主管，那么就给猎头顾问1万元的特别奖励，这个特别奖励除了税收外其他不能扣除。
第三，向HRBP加压。每两周举行一次沟通会议，参与项目的HRBP将逐一向副总报告招聘工作的最新进展。
第四，调动内部资源。统一内部建议，并让总部人力资源部派人去区域公司，以解决招聘困难的问题，实现候选资源的跨地区共享。
通过以上策略，A公司有效激发了外部渠道和内部团队的战斗力，迅速获取人才，帮助企业抓住了营销和运输的时间窗口，为实现战略目标提供了保障。
二、COE：整合系统内外资源
在集团层面，COE不仅了解总体愿景，而且拥有最丰富的专业资源，因此有义务整合和协调资源，为一线HRBP提供有效的解决方案。
这里以B公司为例。B公司处于快速发展的阶段，正不断产生新的工作需求，每个HRBP都有大量的工作，但进展并不令人满意。
经过调查，B公司COE发现以下因素占用了HRBP的能量，导致其效率低下：
第一，重复的工作。大多数HRBP面临自己的事业部在做一些相同的事情，而很多工作是可以统筹交流的。
第二，低效的猎头管理。每个地区都独立与猎头合作，这导致HRBP须在选择供应商、签订合同、沟通协调和管理评估等方面花费过多的精力。
第三，琐碎的在职流程。HRBP还需要跟进复杂的在职流程，如通知候选人体检、询问行政安排站、督促制订教学计划并定期反馈候选人的入职进度。
为了系统地提高工作效率，B公司COE针对招聘工作制定了以下战略：
第一，在线共享系统。通过该系统，每个HRBP的方案都会被分享，让其他HRBP借鉴，既可以满足集团激励方案的相似性，也可以满足个性化的需求。
第二，统一猎头管理。与猎头的谈判、签约、培训、评估等工作将被纳入集团统一运营，子公司只需从签约的猎头库中选择一个良好的绩效顾问进行合作即可。
第三，介绍共享中心。优化后的所有后续流程都会移交给共享中心，HRBP只需要在候选人的进入计划发生变化时进行干预。
通过上述策略，B公司HRBP摆脱了烦琐的渠道和流程工作，将精力放在了需求沟通和绩效管理上，从而在不增加人力成本的前提下大大地提高了B公司的组织效率。
三、COE：完善规章制度
除了提供专业的解决方案外，COE还需要关注人力资源的运营质量，改进系统和流程，并监督和指导HRBP在子公司的运营。
例如，COE经常收到各种类型的投诉，如未按要求就通过系统接收简历，与猎头发生纠纷；未按要求进行背景调查，导致成功的候选人涉及简历造假，等等。这种情况的发生通常表明相关系统和流程存在漏洞，需要及时修复。
下面我们以猎头简历为例，解决方案如下：
第一，完善系统。合同中增加了“未通过系统交付的简历不予以认可”的条款，以防止离线操作，HR必须使用系统接收、恢复。
第二，修改流程。简历将以照片的形式在系统中被查看，保证简历不能在系统中被处理、恢复。
第三，培训和推广。将举行人力资源和猎头的沟通会议，并就更新的系统和流程要求进行培训。
通过建立健全系统和流程，实现不同地区、不同背景的新老HRBP在相同的基本规则下运作，提高人力资源服务质量，帮助组织规避人为风险。
四、COE：确定人才判断标准
管理的核心是人才，确定人才的标准是COE的重要职责。什么样的人可以加入这个行列，什么样的人值得培训，什么样的人会有优秀的表现，这些都需要COE详细规划。
在建设早期阶段，COE对社会招聘人才的标准缺乏统一的认识。通常集团和子公司的意见会不一致，业务和人力资源意见也会不一致。为此，我们要从招聘标准和人才标准着手，具体如下：
（一）制定3个招聘标准
为了建立人才判断的“共同语言”，我们从以下3个方面制定招聘标准。
一是基本背景。明确界定学历、工作年限、稳定性和专业经验等基础信息。例如，“稳定性”被定义为“具有超过三年的连续服务经验并且已被提升”，这便统一了稳定性。
二是一般质量。结合文化价值观和内部访谈结果，通过研究得出一般质量模型，并厘清行为标准和面试问题。例如，“追求卓越”包括侵略性、独创性和坚韧性三种特质。对“聪明才智”的描述是“对交付结果的质量和细节有很高的要求。”面试问题是“在您负责的项目中，哪个项目做得最好？您在哪些地方做得好？”
三是专业素质。与业务部门合作，开发各职位的专业素质模型。例如，设计岗位注重“设计精神、市场敏锐度和甲方能力”三项能力。
（二）建立相对完善的人才标准
在大型集团公司中，虽然难以实现人才判断的绝对一致性，但通过建立相对完善的标准，识别方法和评价语言可以在内部形成，这可以大大减少差异和矛盾，提高组织效率。
五、COE：登陆文化，倡导正确的工作方式
文化价值观是企业长远发展的保证，决定着企业及其员工的行为和工作方式。COE要确保其发布的政策符合集团的文化价值观。例如，在招聘工作中，要对求职者的文化适应性进行检验。在员工进入企业之后，要不断培养员工的综合能力，进而促使员工的价值观与企业文化匹配。
除了企业层面的价值观，COE还负责营造正确的“工作文化”。例如，当COE负责招聘模块时，特别强调了“平等和公平”的工作文化，要求HRBP以合作伙伴的态度对待供应商。那么在处理合作纠纷时，就要严格遵循制度、公平处理问题，以赢得信任和支持。
六、COE：培养团队以促进最佳实践的传播
一般来说，COE对HRBP有专业控制权，没有直接评估权，但各种政策的落地往往需要HRBP的合作和支持。
这就要求COE必须具备扎实的专业基础，只有与专业紧密结合，COE作出的决定才能令人信服。同时，COE也要营造学习和竞争的氛围，激发HRBP参与的积极性。当COE负责文化模块时，可以每月召开一次职能沟通会议，邀请HRBP参与。会上，COE要详细介绍最近的工作计划，并在会上表扬优秀的HRBP，鼓励HRBP相互学习，相互分享实践经验。
除了分享实践经验外，公司还要定期公布招聘完成率、内部推荐率、猎头率等指标，并公开HRBP的最低排名。鼓励、促进内部竞争，提高整体绩效。
COE和HRBP是相辅相成的。从表面上看，似乎COE有决策权，但COE作决定时需要倾听HRBP的意见，项目需要HRBP去推进，许多实践经验也都来自HRBP的摸爬滚打。在HRBP的经验积累完成之后，COE要结合公司战略对实践经验进行总结。
虽然HRBP经常认为COE多管闲事，但HRBP也需要COE提供专业的框架来解决业务难点；相应地，COE同样需要HRBP协调相关资源来应对紧急的业务问题。因此，COE和HRBP需要加强了解并相互支持。
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