IT 经理世界，中国最好的技术商业杂志，以“技术商业”视角，关注IT、互联网、生物等新技术发展趋势及其带来的商业和社会变革潮流，推动商业创新与变革。从技术、公司、行业、技术应用、人群等五个维度去解商业。
　　它拥有各行业、各领域大量的高级管理人员读者近百万人，其中，90%以上的读者为国家大、中型企业的决策层、跨国公司的CEO、新兴产业的创业家、各级政府官员和研究机构专家学者。
　　它是一本观点前卫、立意严肃的，成功人士必读的新闻性管理杂志，对中国工商界正在产生越来越大的影响力。

　　小米凭什么开创“小米模式”，火箭般一飞冲天？
　　特斯拉凭什么接班苹果出任最新版“创新大神”，尽享万人追捧？
　　余额宝凭什么一夜间震动整个中国金融业？
　　“大产品”，一个时代的新物种，未来商业社会的统治者，大数据、云计算、物联网、社交网络、移动互联网发展的必然产物，正在重构整个商业社会。
　　在这个百年难遇的快速迭代式革新的时代，如何适应大产品创新的节奏？如何掌控“大产品”的魔力？如何把握 “大产品”的创造、运营秘诀？如何用“大产品”思维改善旧有的营销和管理理念？
　　本书通过一个个翔实的案例，在阐释“大产品”增长空间、“大产品”运作思维、“大产品”破坏力的同时，对中国未来商业的大趋势进行了详尽的全景式解读。

　　★《大产品》似乎恰恰就找到了一把钥匙，可以从一个层面对正在发生的当下以及未来进行解读。如果说2008年以前，IT和互联网主要改变办公和管理方式“软”层面的话，而这波触及到了商业“硬”层面，那就是产品——所有商业的本质与核心。这才是进攻者真正的大机会所在，也是传统商业领域管理者恐惧的核心所在。
　　——黎争，《IT经理世界》CEO、总编辑

　　★大产品可以应用于任何产业，但它要求全新的商业模式。这全新的商业模式挑战现有的单打独斗的竞争战略模式，转而提倡既竞争又合作（即相生相克）的全方位参与、可持续式生态系统。
　　——李平哥本哈根商学院教授

　　★这本书从大产品这个看似狭义的角度出发，为我们呈现了互联网时代商业图景的全貌，而这个面貌不仅是当下我们需要认清的，更是未来很长一段时间里我们都必须去面对的——并不是只有那些从事产品研发、制造和营销的人需要这本书，因为它所揭示的某些规律，几乎是所有需要在互联网时代生存的人都必须要了解。
　　——王永东博士，微软（亚洲）互联网工程院院长,微软亚太研发集团首席技术官

　　★现在这个预言已经或多或少成为现实。任何公司如果不按照互联网的方式进行思考，会面临来自用户端的巨大压力和同行的竞争，而产品如果不按照互联网的方式去设计，等待它的是一厢情愿的失败。然而什么是互联网产品，众说纷纭，每人都有自己那端的理解。大产品概念的提出，让人耳目一新。里面没有高深的术语，却是一本创业者的实践指南。好创意、小团队、大产品、全球市场，这是产生下一个十亿美金公司的大好时机（小米花了4年时间，已经逼近500亿美金）。
　　——张路硬，创邦CEO

　　第一章  什么是大产品

　　全新的产品路线图
　　在当今商业环境里，创造一件新产品的技术门槛已经变得越来越低，与此同时，在某个具体的细分市场里，不同的产品之间，差异性也变得越来越小。产品要存活，最简单直接、最顺理成章的应对之策就是：升级换代。因此你必须知道大产品的秘密。
　　毫无疑问，在当今的商业环境里，由于科技的力量，创造出一件新产品的技术门槛已经变得越来越低，与此同时，在某个具体的细分市场里，不同的产品之间，差异性也变得越来越小。这种 “同质化”现象日益严重，使得每一位产品经理都很焦虑：究竟该怎么创新，才能避免自己的产品不被湮没在浩如烟海的选择里？
　　有必要去重新思考和执行一份全新的产品路线图了。其实无论这些产品经理们用的是什么名目、角度、方法、态度，大家思考和讨论的对象基本上都差不多，仍然是由关于产品的经典学说里的那些经典要素所构成：我的产品如何定义？（产品定位）谁需要这些产品？（客户群）谁来生产？（制造）怎么卖？（销售）怎么卖得更好？（营销）怎样听到消费者的声音并且能让消费者听到自己的声音？（客户关系管理）????
　　一个最简单直接、最顺理成章的应对之策就是：升级换代。就像统治了全球信息产业数十年的“摩尔定律”所讲的一样，基本要素全部保持不变，但是从每一项环节入手，提升各部分的运转效率。或者，选择那些基本要素中的某个点或者某几个点做重点突破。比如产品本身有独到之处，或者是能讲述产品背后的精彩故事，再不然就从营销入手，把消费者的心理玩透。
　　这带来了近几年中市场上的产品大爆发现象——无论是某个“新”产品或是“快”品牌的诞生，还是某种“老”产品的更新换代，速度都变得越来越快。在准入门槛相对更低、竞争相对更加充分的某些细分市场里——典型的例子就是现在的智能手机市场——我们看到了太多的例子。但是，这一做法真的能缓解产品经理们的焦虑吗？实际上能被消费者记住、接纳甚至追捧的，仍然只是为数不多的几个品牌。
　　还以智能手机市场为例，称霸全球手机市场多年的诺基亚为什么倒掉？几年前还风光无限的黑莓、HTC，为什么迅速衰落？在苹果、三星两大巨头的影子里，小米、华为这样的后来者又凭什么以火箭般的速度蹿红，而且还红得发紫？这些问题的答案细究起来肯定需要长篇大论，但有几个共同的关键点非常重要。
　　对于某种产品的整个生命周期而言，在一个标准固定、规则透明、分工明确、流程清晰的商业体系中，可以通过提升各项环节的运转效率，也可以说是生产效率，来达到建立竞争优势的目的。然而，如果仅仅做到这些，显然还不够。效率本来就是相对而言的，有特定的技术条件和时代背景。通过提升效率来取得竞争优势的做法，从根本上说，仍然还是规模经济（Economies of Scale）在发挥作用，随着全行业性的技术进步，很容易被竞争对手模仿和复制，即便产生效果，在绝大多数情况下也是短暂的，效果很难持续。
　　此外，用户需求的变化往往会被很多公司，尤其是一些在某些领域内常年保持领头羊地位的传统大公司忽视，即便它们没有忽视这些变化，至少也是对这些变化没那么敏锐。80后、90后甚至00后，已经在相当多的细分市场中，占据了主体消费群体的位置。这些新新人类，尤其是90后、00后，成长于互联网时代，是当之无愧的“数字原住民”，他们大多在多元文化的氛围下长大，推崇个性，向往自由，近乎百分之百地接纳与众不同。由这群人为主构成的消费群体，对于产品的多样化、个性化需求与之前明显不同，这样的需求所形成的对于产品的参与度，包括参与意识、热情、活跃度、有效反馈等，往往又会被无处不在的社交平台成倍放大，进而对产品的生产形成至关重要的影响力。
　　在这个时候，一方面，采用小批量、多品种、多规格的生产方式的范围经济［1］（Economies of Scope）玩法已经成为王道；另一方面，由于用户有愈来愈广泛而深入参与产品全生命周期的需求，营销的重要性进一步得到强化，甚至成为决定产品能否取得成功的第一要素，其影响力也不再仅仅局限于产品生产出来之后，而是贯穿于整个产品全生命周期。
　　这种新型营销的实质，其实就是在产品全生命周期中用户的全方位深度参与。小米科技联合创始人、副总裁黎万强曾公开过小米营销的秘诀：“第一是参与感；第二是参与感；第三，还是参与感。”黎万强提到的“参与感”是一种小米和“米粉”之间的黏性，讲的还是用户参与的事，无外乎通过几种一点儿也不新鲜的方式来达到目的：社区、话题、活动。但是，由此所构成的“体验式营销”［2］无疑是小米能在短短几年内取得当前成就的关键。“时代变了，以前所有的营销大多是一种强制性的、教育式的营销，是一种单向通道，即我要给你改变观念，去洗脑；但是今天需要的是体验式营销，用户都应该有很亲切的形象走近你，让他感到原来你的产品有如此品质，你是这样做事的态度。”
　　除了小米之外，消费者在最近几年亲眼目睹了越来越多具有强大爆发力、破坏性，甚至是很“另类”的产品及其背后的公司崛起，比如特斯拉的电动车、乐视的超级电视、海尔的空气盒子、藏身于微信平台上的微软小冰????从表面看，它们和传统的创新产品并无很大差异，但在表象之下，这些产品同时还具备以下特点：用户深度参与产品的全生命周期；追求极致的工业设计和制造工艺；尽量为用户提供独一无二的专属感；纯熟掌握体验式营销诀窍；高度自主控制下的销售渠道；平台化特性。
　　我们十分乐意将有着上述特点的产品，称为“大产品”。
　　一方面，消费者可以通过创意、传播、服务，乃至投资（比如众筹）等方式，参与产品的全生命周期；另一方面，这些产品本身添加了更多信息、更多传播要素、更多交互功能、更多平台特性，与传统产品有关的那些经典要素，被打散后重新排列组合，再附加其上，由此形成了一种对于产品的不同以往的全新认知体系，这就是“大产品”。
　　想要去重新思考和执行一份全新的产品路线图，你必须要知道“大产品”的秘密。
　　经营高质量产品，拉近企业和消费者之间的距离。
　　小米和特斯拉的玩法
　　传统的产品之所以能够成功变身为“大产品”，用户这一角色在产品整个周期中的深度介入，是首当其冲的关键要素。小米和特斯拉，这两家神奇的公司，就是深刻地把握住了这个关键点，从而使得它们各自的产品变得前所未有的“大”。
　　2012年10月，小米科技的创始人、董事长雷军带着小米科技的CEO林斌，还有当时还是金山网络CEO的傅盛（金山网络在2014年3月25日更名为猎豹移动公司，傅盛仍担任该公司CEO）等一行人去了一趟美国硅谷。除了参加长城会主办的全球移动互联网大会（GMIC）之外，这群人的此次硅谷之行还做了一个特别的安排：拜访位于硅谷的特斯拉（Tesla）总部，并且试驾刚刚量产不久的Tesla Model S。这一次与特斯拉的亲密接触，让雷军印象极其深刻，他甚至在微博上卖萌道：“汽车（特斯拉）很酷。是不是小米模式汽车版？”
　　特斯拉的声名鹊起，的确与这款具有颠覆意味的纯电动车Tesla Model S休戚相关。Tesla Model S是继Tesla Roadster之后，特斯拉生产的第二款电动汽车车型。
　　特斯拉是一家成立于2003年的美国电动汽车制造商，由工程师、超级车迷马丁·艾伯哈德和斯坦福大学的硕士辍学生埃隆·马斯克共同创建。特斯拉公司最初的定位，是致力于生产采用新能源的电动跑车，其在环保和能源层面有着显而易见的商业意义，甚至是社会意义，这一点同时又非常符合全球经济的未来走向。正是由于特斯拉的这个特殊“卖点”，2009年，美国总统奥巴马和时任美国能源部部长的朱棣文受邀一起参观了特斯拉的工厂，一时间，特斯拉迅速成为全球媒体追逐的焦点公司，被外界打造成了美国新经济阵营里一颗耀眼的明星。很快，特斯拉拿到了美国能源部4.65亿美元的低息贷款，并且顺利地在2010年登陆纳斯达克。
　　但是，即便是在特斯拉迅速蹿红的日子里，它在全球信息技术领域内，也并没有引起太大的波澜，大家对特斯拉的主要印象，仍然局限于环保和能源层面。作为一家超小型的电动汽车制造商，而且相对独立，特斯拉的产品本身就有着比较大的局限性，毕竟在现阶段纯电动车市场本身就很不成熟，而电动车的制造成本相比一般传统燃油能源的汽车又没有优势。特斯拉电动车一年的产量不过两万辆左右，能否生存下来更是一大考验。所以，对特斯拉来说，如何做品牌定位是至关重要的。
　　埃隆·马斯克将特斯拉电动车定位为高端消费品，并且选择高收入人群作为其主要目标客户群。他的理由很简单，公众的环保意识日益增强，开一辆有着鲜明环保标签的纯电动车，显然更能博得外界的好感。
　　从产品角度看，特斯拉公司自成立以来的首款车型、将自身定位于超级跑车的Tesla Roadster的整个生命周期都并不成功。其中的原因有很多，产品定位、技术瓶颈、生产和制造能力、管理、成本控制、人才、资金，甚至还有美国经济环境的剧烈变化等，每一项，似乎都是埃隆·马斯克当时很难迈过去的坎。Tesla Roadster当时面临的种种难题，甚至直接导致了特斯拉的创始人之一马丁·艾伯哈德的离开。
　　但究其根本，2008年问世的Tesla Roadster，在整体上仍然是一款按照传统思路进行设计、生产制造和销售的产品，天生缺乏“大产品”的基因。
　　相比之下，Tesla Model S就显得太不一样，它离用户的距离前所未有地近：把平板电脑引入汽车中控台，充分授权用户与汽车形成紧密的互动关系；同时在销售环节，让用户充分体会到选择的快感。这款神奇的产品，把外界对于特斯拉电动车环保的固有印象，非常成功地延伸到了科技界，由此成为跨界创新的典范，乃至成为科技界众多大佬追逐的偶像。埃隆·马斯克本人也被媒体誉为硅谷现实版的“钢铁侠”。
　　面对Tesla Model S的第一印象，几乎所有人都会被车内中控台上那个超常规的17英寸的高分辨率液晶触摸屏吸引，它比两个iPad的屏幕还要大。Model S除了在方向盘上安装了一些物理式的快捷按键和按钮，用来操作车窗、应急灯以及打开手套箱盖之外，车内其余的各种传统功能的操控，比如空调、门锁、灯光、天窗等，全被整合到了这块屏幕之上。此前，从没有一辆轿车采用过如此大的屏幕，更何况，这个屏幕基本上已经取代了车内所有的物理按钮。
　　除此之外，用户还可以在这块屏幕上做很多事情，这种体验就像他在摆弄一部大屏幕的智能手机，或者是一台普通的平板电脑一样，上网、导航、影音????系统中的所有应用，用户都可以自己定制并且随时升级更新，这套系统本身也能像谷歌的安卓操作系统和苹果的iOS系统一样，进行OTA升级［1］。有人甚至说，驾驶一辆Tesla Model S，会有一种面对飞机仪表盘，像在驾驶一架飞机的“飞翔”感觉。“整部车就像一个移动设备控制的智能硬件。”“这是一辆‘活的车’”?很多体验过特斯拉的用户对其如此评价。
　　从用户界面（UI）设计的角度看，这块17英寸的屏幕，极大地拉近了用户和汽车之间的距离感，驾驶者有种强烈的参与意识：汽车不再是自己操控的一台机械设备，而是自己似乎变成了汽车的一部分。这个特点，对产品设计和开发人员来说，显得尤为重要。
　　被充分调动起来的用户参与感所产生的魔力是无穷的。2014年8月，有两位住在美国纽约州的特斯拉电动车的忠实用户，在硅谷当地的报纸上购买了一个整版广告位，刊载了一封写给埃隆·马斯克的公开信，内容是他们对特斯拉汽车公司所提出的若干条具体建议，比如中控台、杯座的设计细节等等。
　　就像特斯拉的用户体验经理布伦娜·博布莱所说的，特斯拉对用户体验（UX）的定义，不仅是“用户使用一个系统的感觉”，而且是“汽车和软件和谐地一起运作，为用户创造出一种独特的体验” 。
　　对于用户体验，特斯拉还做出了另外一种颠覆式的创新：摒弃汽车行业传统上的标配4S店，设立用户体验店，产品完全通过互联网（官网）售卖，用户在线上完成预约试驾、预订、支付购买等环节，产品采用订单式生产和交付。由此可以看到，特斯拉使用的是一种典型的体验营销，同时，完全控制销售渠道，并且把销售环节的主导权交给用户自己。
　　“特斯拉在用不一样的互联网思维［2］做汽车，这也是为什么特斯拉诞生在硅谷而不是底特律的原因。”傅盛说。表面上看，特斯拉做产品的基本路数和小米如出一辙，都是充分地调动了用户的参与热情，并且极度信任和依赖互联网来建立起与用户直接对话的通道。也难怪雷军会戏称特斯拉是“小米模式的汽车版”，在很多场合，他都丝毫不掩饰自己对特斯拉的钟情和热爱。
　　只不过，小米的产品路线图的起点与特斯拉不太一样，特斯拉是先从硬件入手，投入了较大的精力和资本在汽车关键组件的研发和生产上，仍然属于传统意义上的“重公司”；而小米则是从软件入手，先推出安卓深度订制操作系统MIUI，培养用户群，并以用户参与开发改进产品的模式，不断做迭代创新［3］，对MIUI进行持续优化，再以此为基础推出小米手机，继而构建起整个小米生态系统的良性循环，是典型的“轻公司”［4］。
　　小米的玩法是以往手机企业未曾想过的——哇，原来还可以这么做手机！小米的产品在其官网进行限时限量销售，不进入传统渠道；通过微博、微信、论坛等互联网平台进行营销，几乎不进行任何广告投放；小米的发布会上没有明星、没有美女，只有雷军和小米的产品，台下则是永远拥挤、时不时会自发地鼓掌尖叫的“米粉儿”；小米公司内部早已完整地建立起了一整套依靠用户的反馈来改进产品的机制，以此替代了KPI（关键绩效指标法）和考勤制度，小米员工最大的工作驱动力，并不来源于业绩，也不基于老板个人喜欢，而是来源于用户的声音。
　　于是，小米的玩法有了自己的名字——“小米模式”。到底什么是“小米模式”？
　　2013年6～8月间，雷军和他多年的好友、凡客创始人陈年曾经就凡客“小米化改造”的问题，断断续续地谈过很多次话，累计时长超过60小时，谈完了以后，雷军为陈年总结了小米的十条经验：
　　一、大市场。做一个产品需要有足够大的市场。
　　二、单品。做单品，而不是做品类。
　　三、制高点。态度要足够地好，做不了苹果，但态度要比苹果更好。
　　四、专家。一定要有专家顾问，但不要让他们背任务，只出点子。
　　五、真材实料。尤其注重产品细节。
　　六、成本价。销售价就是成本价，先做行业的成本价，然后做到摧毁行业的成本价，不要用毛利率来欺骗自己，靠着现在的毛利来赚钱是做不到优秀的。
　　七、用户是朋友。
　　八、设计思路从开始就要追求让用户参与。只有把用户当成朋友，他们才会主动为你做营销。
　　九、你做的产品你都用过。
　　十、尖叫。超出用户预期。
　　以上十条，再加上雷军近几年来经常挂在嘴边的小米“七字诀”：“专注、口碑、极致、快”，这些一同构成了“小米模式”。
　　乔布斯的门徒
　　在“小米模式”中，极致，往往是小米的众多学习者、模仿者比较容易忽视的一个方面，而且也很难做得到，因为极致很难量化，也缺乏标准。但这一点又实在太重要了，只有真正地将产品做到极致，才能给用户带来“超出预期的体验”（也被简称为“超验”），而不仅仅只是“满意”。
　　追求极致，给用户带来“超验”快感，是“大产品”的另一个重要特征。这句话给人的第一印象，往往是那些产品经理们一种态度和思想层面的自我要求，以得到更高的“客户尖叫度”（Customer Screaming Rate）为目标。但在实现该目标的过程中，却往往充斥着大量极其具体而且又并不连贯的细节。
　　到底怎样做、做到怎样，就能算是到达极致了？雷军自己是这样形容“极致”的：把自己逼疯，把别人憋死。
　　好在这个世界上并不缺少“极致”的榜样，苹果公司的创始人和精神领袖乔布斯几乎就是当仁不让的唯一选择，他也被誉为“21世纪最伟大的产品经理”。
　　2007年，乔布斯带领苹果推出iPhone手机后，直接颠覆了人类对于手机甚至是消费电子产品的传统认知，并由此成为全球科技界公认的神级偶像。从某种角度说，乔布斯也可以被视为“大产品”的先驱。
　　榜样的力量是无穷的，iPhone和苹果生态系统的成功，让乔布斯迅速拥有了一大批追随者，他们试图学会乔布斯身上的诸多特质：始终做引领者而不是跟随者；典型的完美主义者，追求极致；拥有著名的“现实扭曲力场”［1］，表达方式强势、极端、粗暴；永远在寻找艺术和科技的最佳平衡点；敢于做破坏者，不屑于常规的思维模式。
　　苹果公司曾经创造了一个称为“客户尖叫度”的标志性绩效指标，来作为评价其产品是否成功的重要参照。这是一种比普通的客户满意度（Consumer Satisfactional Research）要求更高，也更难做好的指标。实质上，“尖叫度”和“满意度”对应于超出客户预期与符合客户预期两种状态。“尖叫”本身是一种用户情不自禁的自我表达，它意味着二度、多度传播、推荐的更大可能性。
　　雷军，一直被视作乔布斯最成功的中国模仿者，坊间流传的外号“雷布斯”绝非浪得虚名。雷军在2010年创建小米，自称小米的首席产品经理，自己99.9%的精力都在做产品。他后来为小米确立了“七字诀”，其中的极致，可以被解读为他对乔布斯的某种致敬。雷军也的确在做产品的过程中，竭尽所能地朝着更高的“客户尖叫度”努力。
　　以小米在2014年7月发布的小米手机4（以下简称“米4”）为例，我们也许能发现一些如何追求极致的做法。米4早在2013年2月就开始立项，前后的设计、研发、测试等环节历时18个月，一共出了6代工程机，才最终定版量产。在米4第一代工程机的测试时，因为采用了不锈钢的边框再加中框结构，使得整个机身的重量达到了159克，这让雷军觉得“有点重”。就为了再减轻10克的重量，米4中框结构的材质改成了铝镁合金，使得机身的最终重量降至149克。听起来容易，但仅此一项的改变，就使得整个米4项目组几个月的心血几乎完全推倒重来，让整个项目延迟了两个月。
　　与雷军一样，魅族创始人黄章也算是一位典型的乔布斯中国门徒。当年iPhone惊艳亮相的时候，中国的国产手机行业，整体上还在功能机和智能机的市场边缘挣扎徘徊，功能机的市场占有率仍然处于绝对的垄断地位。黄章被iPhone的颠覆性强烈刺激了一把，并且下定决心，让当时还是音乐播放器制造商的魅族投身手机行业，开始研发首款智能手机M8。M8的研发前后经过了两年，本来还可以更快，但黄章对产品近乎偏执的挑剔和苛刻，让M8的工程机数次推倒重来。
　　圈内人对黄章的评价非常一致：固执、对产品苛刻的电子狂人。比如，黄章当年在做MP3播放器时，不惜成本也要用当时全球最好的飞利浦音频解码芯片；他在体验M8的工程机时，会挑剔外观的线条弧度不够完美；他甚至会为了能在体验一款音响设备时，得到最佳的声场效果，而毫不犹豫地换掉了家里的地板。????
　　类似的例子还有乐视的创始人贾跃亭。贾跃亭是个非常资深的“果粉儿”，奉乔布斯为偶像，并且公开承认，乐视TV的榜样就是苹果公司。乐视在研发第一台超级电视之初，就和鸿海签订了排他性的合作协议，鸿海在中国内地不能再为其他公司制造智能电视；鸿海负责硬件生产以及售后维修，而前端的产品设计、研发，包括最核心的智能电视的芯片，都交由乐视团队负责。在产品细节上，贾跃亭一直坚持，乐视的超级电视必须要能给用户带来软硬一体的“极致化体验”。比如，某个模具倒角的精度，目前业界通行的最高精度是0.5毫米，那么为了更好的外形线条，贾跃亭会要求更小的极限精度，希望能在生产制造环节，把鸿海真正最优势的能力逼到极限。
　　雷军、黄章、贾跃亭也都是特斯拉的粉丝，这丝毫也不会让人奇怪。很多人，尤其是来自全球科技圈的那些技术精英们，都在由衷地赞美特斯拉的极致设计，诸如堪比超级跑车的百公里加速能力、17英寸的液晶屏中控台、感应式自动伸缩的车门把手、安装在汽车底盘上的电池组，以及特斯拉公司正在大力推进的充电桩铺设项目等，用户会难掩惊喜地为它尖叫，并且还会自发地让自己社交圈里的所有人知道。
　　乔布斯于2011年10月5日病逝，在这位“极致”的榜样离开之后，美国硅谷的科技圈，正在逐步将埃隆·马斯克打造成下一位科技界的“大神级”人物，一位真正的“大产品”专家。除了特斯拉之外，埃隆·马斯克同时还带领着他的另一家航天探索技术公司Space X生产和试验其火箭产品。
　　从某种意义上说，埃隆·马斯克也可以算是乔布斯的门徒，他对于创新的狂热、对于产品的极致追求等理念，和乔布斯的特质一脉相承，特斯拉的成功，也是一种极致模式的成功，这足以让埃隆·马斯克有足够的底气来扛起这面大旗。
　　……

推荐序一 为什么是大产品
推荐序二 下一个大产品，机会在中国
引言  从大数据到大产品
大数据的摧毁力
人类创造力的加速度
技术民主化

第一章 什么是大产品
全新的产品路线图
小米和特斯拉的玩法
乔布斯的门徒
专属感从何而来
体验式营销的诀窍
虚拟的工厂直营店
生态比产品重要

第二章 大产品思维
爆发力增长带来的奇点
迭代——奇点生存战略
迭代开发的大产品思维
大产品的创新组织
大产品的组织原则

第三章 怎样创造一个大产品
千万人的研发盛宴——人人都是开发者
玩转代工产业链——整合高手是怎样诞生的
精准社会化营销——饥饿感从何而来
自主渠道的能量——被放大的产品控制力
生于社交网络——依靠它而不仅仅只是拥抱它

第四章 大产品的破坏力
“异数”微信
以“余额”之名
“彪悍”的互联网金融
苏宁“互联网化”险途
电信运营商的焦虑
被推倒的教育围墙
联想“逆生长”

第五章 大产品时代
拥抱大产品时代
产品经理的涅
从技术竞争到生态竞争