赵小刚，中国南车集团前总经理，中国南车股份公司前董事长。教授级高级工程师，第九届全国人大代表。曾任中国企业联合会、中国企业家协会副会长，中国交通运输协会常务理事，中国铁道学会常务理事。现任中国建材集团公司独立董事。

　　始于1978年的中国经济体制改革，是中国几千年以来最伟大、最成功的变革。中国的社会主义市场经济建设就如同造车修路的过程，车就是形形色色的商家，路就是市场框架与规则。改革开放初期的商家主要是那些对国民经济影响不大的私人企业、乡镇企业等，后来有一大批国有中小型企业参与其中，《公司法》等市场法也逐渐完善，再后来国家取消政府工业部门，大型垄断央企分立重组为竞争性公司和无主管部门的市场主体，伴随着企业进入资本市场，《证券法》、《反垄断法》等相继出台。
　　纵观中国改革开放35年建立市场经济体系的历史，就是中国造车修路的历史。
　　作者作为中国铁路和中国高铁改革、变迁与发展的参与者和见证者，将自己在中国南车亲历的人与事、真相与谬误、功与过、创新与引进在书中进行了客观记述，呈现给读者关于中国改革开放的历史背景、市场经济体制建设和国企改革与变迁的历程，同时也针对中国高铁动车组和电力机车的创新与发展、与西门子等跨国公司的竞合关系、中国铁路未来的发展与改革等问题做了公正的说明。
　　一滴水可以反射太阳的光芒，本书讲述的那些人和事就是这近40年来时代变迁的见证和印记。

　　上帝真有趣，同一个国度既有像歌德那样情意缠绵的诗人，也有像希特勒那样歇斯底里的狂人。第二次世界大战过去都快70年了，不论是战胜国，还是战败国，都希望他们的子子孙孙永远友好，就像歌德笔下的初恋情人那样友爱。
　　在慕尼黑，我与西门子公司的森斯先生交谈的主要内容是共同开发时速200公里的高速动车组。
　　2008年9月的一天，和往常一样，我走进办公室的第一件事就是打开电脑，浏览昨天夜里发生的大事。其中一件事是，美国百年老店雷曼兄弟宣布破产，这让我感到十分惊讶；第二件事是，战略规划部报送的“关于与西门子战略重组的情况报告”，附罗斯柴尔德（Rothschild）银行起草的“中国南车拟收购西门子交通技术集团的战略评估”，这让我十分惊讶。
　　但事实上，西门子交通技术集团每况愈下，2007财年，西门子交通技术集团实现营业收入61.6亿欧元，利润为2.74亿欧元，利润率仅为4.4%，是西门子集团所有业务中利润率最低的。并且，预测2008年的利润将降为–2.3亿欧元，营业收入将下降5%。
　　2008年，趁美国金融风暴还未波及欧洲大陆，西门子集团对所有业务进行了大刀阔斧的战略重组，将业务整合为工业、能源、医疗三大板块，将交通技术集团、铁路自动化、交钥匙工程、基础设施物流（邮件和机场行李系统）、交通解决方案（道路信号管控系统）五大单元整合为“Mobility”部门，而“Mobility”部门成为工业板块中的五大部门之一。
　　事实上，重组后的交通技术集团由原来西门子的二级机构降为四级机构。业务单元在企业集团中的地位取决于它对集团营业收入和利润的贡献，如果地位下降，说明它已日薄西山，走向衰败。
　　以上对西门子出售其轨道交通业务的分析，有其可信的成分。不可信的是，不排除西门子高层放出出售业务的风声来，以造成对该业务单元强大的压力：你不消除冗员，你不消除官僚，就卖了你！我更相信后一种是真的。
　　不管西门子是假戏真唱，还是南车把它当成真戏来假唱，罗斯柴尔德这家已有250年悠久历史的银行——因为《货币战争》这本书而在中国家喻户晓，可是动了
　　真格。
　　先是曾任德国总理、时任罗斯柴尔德银行的高级顾问施罗德和罗斯柴尔德银行总裁访问了南车集团，我们谈得很投机，大有这桩并购案非促成不可的态势。
　　接着，罗斯柴尔德银行的董事长罗斯柴尔德先生造访，我在古朴、豪华、有着明清贵族气势与装修风格的“大宅门”酒店宴请了这位英国昔日贵族的后裔。我们一边品酒一边欣赏着中国国粹京剧。临别，他送我一瓶2000年的“拉菲”红葡萄酒，这时我才知道，200年前，罗斯柴尔德家族就将法国的“拉菲”酒庄收入囊中，现在这个酒庄还是罗斯柴尔德银行的子公司。
　　后来又有多家投行参与了该项潜在并购业务的前期咨询工作。南车集团副总唐克林还到中国香港与西门子高层秘密会晤，南车集团将该并购案命名为“美洲豹”。
　　两年后，我正式给西门子集团首席执行官（CEO）写信，非常婉转地询问此事，回复当然是模棱两可。就此，我宣布这出闹剧到此为止！
　　2012年夏，南车集团与西门子又有了新项目的合作。这一年，中国政府宣布中国的城镇化水平已达到50%，也就是说，中国的城镇人口已近7亿，随之而来的问题是严重的拥堵。城市轻轨低地板交通方式，在欧洲已有150年的历史，在中国却还是未开垦的处女地，这同时吸引了南车集团和西门子公司。广州最积极，决心建中国第一条城市轻轨示范线。
　　2012年秋，欧洲媒体爆料：西门子出资17.4亿英镑收购英维斯集团的铁路信号业务，其中6.25亿英镑用于支付英维斯员工的养老金。
　　英国英维斯集团的三大业务板块分别为铁路信号、工业自动化和核电站安全控制，其中铁路信号业务最赚钱。英维斯铁路信号公司是全球六大铁路信号公司之一，但其他五家均有铁路机车业务，如西门子、阿尔斯通、GE等。
　　早先，铁路信号就如同城市的红绿灯，靠司机的肉眼观察来控制火车的走与停，随着计算机技术、网络技术和信息技术的快速发展，如今的铁路信号日新月异。信号不仅可以控制火车的走与停，还可控制火车的速度，换句话说，火车的控制逐步转移到地面，并朝着无人驾驶的方向发展，这在一些城市的地铁上已经实现了。
　　缺少铁路信号业务的南车和缺少铁路机车业务的英维斯走到一起了。这是互补性很强的合作，在伦敦和北京，我和英维斯的董事长达成了合作的共识。在国际市场上，我们展开行动；在国内市场上，株洲所和英维斯联合拿下了地铁信号的第一笔订单。
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序言　VII
第一章  沉香
——科技是这样成为第一生产力的    1
“丁格拉底”  4
突破“围城”  8
科技是这样长入经济的  13
组织架构决定未来发展  22
冲出“围城”当鲶鱼的日子  28
技术更替发展关键阶段的成与败  33
当科技插上资本的翅膀.42
第二章  与狼共舞
——与西门子合作的20年     49
“讲政治”促成了与西门子的合资  51
谈判桌上，我与西门子高管互不相让  55
“自主创新”保卫战  59
“捅破窗户纸”工程  63
采购核心部件，西门子未能中标  67
西门子的丛林法则  70
合资企业举步维艰  74
与群狼共舞  77
序幕刚刚拉开  82
第三章  车城
—— 走进真实的电力机车之都  89
《美国之音》爆料，株机厂一万多名员工下岗  92
国企冗员，外国的经验也无济于事  95
韶山8型电力机车质量问题堆积如山，京广线告急  101
质量是干出来的，不是检查出来的  103
挖走了别人的技术骨干，别人还来感谢我  107
女工下岗，刺了车间主任一刀  110
苏联专家撤走，中国电力机车的自主创新是被逼出来的  112
十年之争：电力机车要不要下山  117
老职工拉着我的手说，你是不是在走资本主义  123
技术延伸，产品跨界  128
世界电力机车之都  132
第四章 凤凰涅槃
——一家央企10年的浴火重生之路  135
湛蓝的天空上彩云飞舞  137
上市是国企改革的外力  140
小作坊集合而成的大企业  144
要忘记自己原来拥有的权力  150
战略落地有时需要“一把手”亲力亲为  157
证监会给企业出了一道天大的难题  165
练就企业的软实力  169
经受暴风雨的洗礼  176
凤凰展翅  182
第五章  与速度同行
—— 中国高铁的那些事儿  187
“7?23”事故使南车进退维谷  189
中国高铁发展的魔龛  192
戴相龙力挺京津城际高铁建设  195
“磁悬浮”、“轮轨”之争使京沪高铁纸上谈兵18年  199
和温州市副市长聊“7?23”特大铁路事故抢险  204
“中华之星”们的历史功绩  206
选择国外合作伙伴就像是一场赌局  214
“市场换技术”：一个争论了20多年的伪命题  218
坐中国高铁到底安不安全？  225
中国高铁只有进行时  228
第六章  铁路畅想曲
—— 中国铁路发展与改革思考  237
铁路发展：千载难逢的历史机遇  239
铁路改革：攻坚克难的政经红利  253
后记　265