中国质量协会是在国家民政部注册的全国性科技社团组织；是在政府主管部门领导下，从事专业服务与质量推进工作的非营利性质量组织；是全国质协系统的业务指导机构。

　　质量管理是企业的生命线，是企业实现持续发展、构筑千秋基业的必由之路。我国企业在加强质量管理的过程中，形成了一批理念先进、方法科学、措施易行、效果明显的典型做法。“中国特色的企业质量管理”课题组将持续总结提炼这些行之有效的做法，汇聚成有助于提升我国企业质量绩效的知识财富。
　　本书（作者刘卓慧）着重介绍了七家国内知名汽车制造企业在质量管理方面的实践经验，包括泛亚汽车设计开发“内建质量”管理实践、长安汽车质量持续提升工程实践、一汽解放以现场管理体系为支撑的班组管理实践、江铃汽车股份有限公司六西格玛管理实践、吉利汽车3824质量改进体系韵创建、上海大众汽车有限公司全面质量管理实践经验以及上海日用一友捷汽车电气有限公司可靠性管理实践。这七家企业的经验都被工信部树立为“2012年度全国工业企业质量标杆”。本书分别从研发、制造、现场管理、六西格玛改进、可靠性管理等不同角度展示了这些优秀企业在质量管理方面的优秀做法，其经验具有代表性、典型性和先进性，通过阅读本书，您可以汲取一些有益的知识，获得企业管理创新的启发，从而使您所在的组织受益。

　　第二，自上而下、逐步推进
　　六西格玛在江铃的推进概括起来主要是自上而下、由点及面。高层领导身体力行，参加六西格玛的各项活动并提供全面支持，从全局上把握六西格玛的方向。具体的方式是：高层领导制定企业的关键绩效指标，然后层层分解成各下属单位的绩效评价指标。为了确保企业有竞争力，关键绩效指标每年都要求有大幅度的提升。在这种情况下，各下属单位和具体的负责人就会有很大的压力，需要新的方法来解决问题，六西格玛法作为一种基于事实和数据的、逻辑性很强的分析工具，因此也就成为员工乐于接受的方法。尽管在学习和应用的过程中有很大的困难和痛苦，但是经过了早期的磨炼，员工们能够感觉到六西格玛方法带来的成效，逐渐从“要我做”过渡到“我要做”，形成了企业和员工“双赢”的局面。可以说，这种自上而下建立地绩效评价体系，形成了一种“势”，一种积极的压力，有效地促进了六西格玛方法在企业内的推广。同时，六西格玛和激励机制挂钩，“利”的积极的作用也发挥出来。再次，高层领导的身体力行，积极参与各种竞争性、趣味性的表彰交流等活动，也在企业内创造了“趣”的氛围，提高了全体员工的认可度和参与的热情。所以，尽管六西格玛在一开始的时候带有一定的强制性色彩，但是在推进的过程中，企业员工也逐渐感受到了这种方法的魅力，六西格玛的生命力得以焕发。
　　第三，数据驱动、系统提升
　　六西格玛法强调“用数据说话”、“基于事实的决策”、“以顾客为中心”，这些理念和江铃的“数据驱动、顾客导向”的经营理念不谋而合。江铃的基础数据采集、追踪系统非常完善，并且建立了系统全面的质量信息管理网络系统，在全公司范围内实现无纸办公和无障碍的信息交流。在良好的数据基础上，江铃建立了问题排序系统，对关键绩效指标的影响因素加以识别，并且落实到六西格玛项目上进行解决。在这个过程中，江铃内部的数据中心扮演了重要的角色，数据中心汇集内外部的各方面的信息，不仅能够帮助各个部门了解自身的问题，也有助于各个部门了解分厂和公司层面上汇总上来的问题排序，有助于各部门交流信息和协同解决问题。
　　其次，从江铃推行六西格玛十余载的历程来看，江铃不仅培养了一支包括六西格玛倡导者、黑带大师、黑带、绿带、六西格玛协调员、财务分析师等在内的多层次的骨干队伍，也建立了一套系统化的六西格玛管理方法，从人员培训、项目开展、过程评审、绩效评价、团队激励等各方面全面展开。同时，江铃出台了一系列的程序文件支持六西格玛的纵深推进，包括组织机构、日常工作开展、绩效考核及排名等。可以说，江铃的六西格玛管理的成长模式是着眼于企业整个管理系统的能力的提升，是管理机制、人才培养、组织架构、数据信息等各个子系统协调整合的系统能力的提升。
　　第四，全员参与、文化助力
　　任何一种管理方法，只有高层管理者的认同和自上而下的推动是不可能真正见成效的，需要落实到基层和全体员工的接受和认可，才能够真正见成效。在江铃的调研过程中，课题组能够深切地感受到基层的管理者和员工对于六西格玛方法的广泛认同，而且表现出很强的参与热情。
　　在调研中我们发现，员工们之所以接受并认可六西格玛，不仅仅是因为公司高层自上而下的推广，也是因为员工要解决工作中的问题，需要掌握一些分析问题的方法和逻辑，特别是年轻的员工本身就有热情去接受科学的管理方法，愿意接受数据驱动和基于事实的方法论。员工在应用六西格玛方法后，感觉逻辑性增强了，解决问题的能力也增强了，团队也通过学习成长起来了，员工之间也逐渐形成了共同的语言，这都有助于员工从“要我做”到“我要做”的转变。
　　其次，江铃建立起了一套系统化六西格玛管理方法，将六西格玛纳入到日常的工作和绩效考核以及激励机制中，这都使得员工重视这一方法，在企业中就逐渐形成了良好的氛围。可以说，六西格玛在江铃是一种思维方法，是一种工具，也是企业中的一种时髦，用六西格玛方法思维是江铃的一种文化。十年的时间证明六西格玛已经深深植根于江铃的企业系统和企业文化中，非常有生命力，而且还在持续地改进和优化。
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总序
序言
第1章 赢在研发——泛亚汽车设计开发“内建质量”管理实践
0  导读
1 企业背景
2 迈向微笑曲线的左端
2.1泛亚汽车质量管理面临的挑战
2.2泛亚汽车质量发展历程
2.3设计开发“内建质量”模型概述
3 稳健设计和有效认证模块
3.1基于DFSS的稳健设计
3.2基于DFMEA/DRBFM的充分讨论
3.3基于DRBTR的仔细观察
4 问题解决策略模块
4.1“7颗钻石”问题排查方法
4.2RedX复杂问题解决方法
4.3问题解决过程信息化
5 知识管理模块
5.1知识学习
5.2知识分享
5.3知识标准化
6 “内建质量”模型在整车开发中的创新应用
6.1内嵌于产品开发过程的集成应用
6.2“内建质量”模型运行的保障机制
6.3“内建质量”模型的应用效果
7 专家点评
8 点评专家简介
附件
……
第2章 顾客驱动、精细管控——长安汽车质量持续提升工程实践
第3章 夯实班组，系统支撑——一汽解放以现场管理体系为支撑的班组管理实践
第4章 十年磨一剑——江铃汽车股份有限公司六西格玛管理实践
第5章 3824质量改进法——吉利汽车3824质量改进体系的创建
第6章 基于市场评价的全面质量管理——上海大众汽车有限公司质量管理实践经验
第7章 高可靠性促进企业高速成长——上海日用一友捷汽车电气有限公司质量管理实践
附件