陈恒霖，咨询心理学博士、第一届台湾特考咨询心理师、美国加州政府认证组织教练。
现为台湾昆山科技大学副教授、培英国际教练领导力学院院长、中华专业教练发展协会理事长、台南市咨询心理师公会理事、咨询心理师公会全联会理事、国际教练联盟台湾总会监事。他是首位以咨询心理学博士身份从事高级教练的工作者；他累积了近二十年培训讲师、企业组织教练、企业咨询高级顾问等实战经验，具有丰富的心理咨询、治疗实务及专业督导背景。 他曾受邀前往教学及咨询的单位有：（仅列大型机构）台积电（TSMC）、联电（UMC）、奇美电子（CMO）、三福气体、IBM、摩根大通、华立企业、阿斯麦（ASML）、康宁（GLW）、永光化工、诚品书店、统一企业、华南理工大学等。《教练领导力》是他结合多年理论与实务经验，深入探讨近年广受管理界重视的“教练”领导主题的首部著作。
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新浪微博：教練領導力-亨利教練

《教练领导力：不懂带人，你就自己干到死》是关于教练型领导的经管类图书。作者陈恒霖是台湾唯一拥有特考心理咨询师执照、美国加州政府认证组织教练、首位心理学博士从事高级主管的专业教练。书中由领导力的时代需求与变迁，推及“教练”这种角色近年在企业及机构中的兴起与帮助，而且收录了教练谈话与背后理论依据剖析。让读者可轻松应用于职场及各种领导的需求。本书也是他结合多年学理与实务经验，深入探讨近年广受管理界重视的“教练”领导主题的首部著作。很多国际知名企业的执行官在接受教练服务，教练好比伯乐在寻找千里马，未来新一代的领导者，应该扮演伯乐，在组织中寻找高潜力的千里马。

这本书告诉我们如何“看待人”“评估人”“带有潜力的人到下一个更棒的舞台”。
——陈定川（台湾永光化工集团荣誉董事长）
相信这本书会对华人世界带来很大的影响，特别是面对大的市场需求，很多公司由小变大，如何培养教练的团队，来解决日渐扩大的人才荒。
——吴道昌（财团法人台南企业文化艺术基金会董事长）
我特别推荐这本书，因为它有用，也切中太多企业最该转身关注的事。陈教授以专业学理与多年的企业教练与企业咨询经验累积而写就本书，真的值得每位正在从事领导，或将来有志于领导的人研读！
——蔡青如（太平洋翡翠湾渡假饭店执行董事）
本书中的教练理论与技术应用，可以提升有意从事教练工作者的专业水平及组织领导者学习教练式领导，以培养中高级主管领导力，大幅提升领导效能与企业竞争力。
——纪淑漪（现代加州管理顾问有限公司资深组织教练暨顾问）
本书从学术理论的角度，系统地探讨教练的本质与角色，完整地运用实例翔实解说各种教练模式与技术，清楚地提供并呈现教练型领导的“专业形象”。
——郑晋昌（台湾中央大学人资所教授兼所长）
陈恒霖有“教练、导师和咨询师”的多重专业背景和深度实务经验，对企业“为何找不到人才”提供引导，同时也能“唤醒每一个人心中的巨人”。
——陈朝益（ICF国际教练联盟台湾总会理事长）
这本书从教练学的初步概念，到教练学与心理学运用模式均有翔实的介绍，让主管对教练学在组织内的人才培育上更得心应手！
——王金珠（PCC国际教练联盟认证专业教练）

第一章 未来领导者该想哪些事？
2010年8月5日，智利发生了震惊全球的矿坑坍塌事件。
33名矿工被埋在地下625米深处，度过受困地下69天后，终于在10月14日上午全数被救出。原本可能全部罹难的矿工，除了救援队伍的抢救与努力（共花了33天钻井）之外，重要的是54岁的工头乌尔苏亚（Luis Urzua）临危不乱，团结这群受困矿工并指挥调度，使他们终获安全救出。
当时媒体以“天生领袖”“无私——所以没人挑战他”，来形容这位来自天主教单亲家庭的长子工头。有篇报道上说：“乌尔苏亚除了利用专业知识，绘制矿坑地形图给救援人员，还展现了特殊的领袖魅力，凝聚矿工求生意志，重要的是他没有私心……能脱困还得益于这群受困矿工各有专长，组成了一支齐心协力的多功能团队，共同渡过难关。”
在遇难之前，他们无法预料何时会发生矿坑坍塌，甚至也不抱希望会获救重见天日。乌尔苏亚是如何带领一群面对死亡威胁的矿工脱离险境的呢？是什么让一群没有组织的矿工，愿意团结起来，每人被安排做自己擅长的事，每日照常安排一些活动，彼此配合，有条不紊，直到获救为止——这都是因为有一位临危不乱的领袖乌尔苏亚。他不仅有专业能力和组织能力，更因为他的无私态度，才让一群矿工愿意跟随他，听他的指挥与调度。
想一想，企业也经常面临无法预料的环境、经济、政治及组织变动，这些变动有时来得太快，超乎管理者的预期，在这种情况下，领导者如何避免陷入混乱与不安？如何镇定自处，用更大的视野与格局面对变局？如何让军心涣散的组织凝聚起来，穿越变动的危机？这是何等的挑战与艰难的局面！
乌尔苏亚的例子带给你什么省思或启发？如果你是他，你会如何做呢？如果场景换成你的公司，你又会怎么做？
在知识经济时代里，企业组织的领头羊（CEO，Executive）如何恰如其分地扮演“领导者”或“管理者”的角色。或许你会问这两者有何差别？你心中可能也隐约察觉到这两者的不同。在本书中，我的观点并非将两种角色完全区分开，这两种角色也不是对立的，各有优点，也有其缺点。有时你必须扮演领导者角色，有时则扮演管理者角色。其中的差异在于两种角色的实质内涵与层次不同。这一章期盼你重新思考自己的角色，再澄清一些观点，重新再出发。
一、你想当领导者还是管理者？
什么是领导者？
在英语中，“领导者”（Leader）一字来自于拉丁文的“lithan”，意思是“一起去”。这个词汇来自印欧语系，由两个字组成，前半的“lea”意思是道路，后半的“de”意思是发现者。所以领导人就是开拓道路的人……领导找到路，由他们来看路追寻足迹，他们看得清楚，然后指示方向。
领导者简单来说，就是“一个人能够带领别人向着目标迈进，他有能力影响别人，完成并达到预期的目标。在达成目标的过程中，展现其影响力，领导是一个特质、态度、行为或行动，周围的人会看得见，能感受得到，并且愿意跟随他，达到目的的人。”
因此，领导并不是一个条件或地位；而是通过态度，行为和言语，及其背后的信念、价值或世界观，来影响别人，最后达成目标。
什么是管理者？
《牛津英语词典》上，提到的管理相关词汇都是在16世纪出现于英国语言。管理文字的起源，来自拉丁文“manus”，有训练马匹之意，其后的意义扩展到一般技术性的训练，例如武器、乐器的训练。海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）认为，现今的观点将“管理人”（managers）看成是社会上的某一阶级，这个阶级的人具有两个特征：一是不拥有企业，但贩卖技术，代表所有权人作为。二是不自己从事生产，而是通过激励，使他人生产。
不管你身居何职，扮演何种角色，是否也常被时间追赶，被琐事缠身，被人的问题给困住呢？管理大师彼得·杜拉克a认为：“管理者面临四种无法掌控的现实困境：一、时间掌握在别人手上。二、除非积极采取行动，改变现状，否则会被迫不停地‘处理事情’。三、唯有组织中的人利用管理者的贡献时，才算真的有成效。四、管理者置身于组织内部，除非设法掌握外界情况，否则会愈来愈向内看。”
我曾多次在不同的场合（企业、机构或其他组织）对高级主管们（负责人或单位主管等）上有关组织教练的课程时，询问在场的人是否遇上了如杜拉克上述的四种情形，结果几乎有超过99％的主管，的确面临了这类状况。这个结果怎么不令人感到惊讶——却又好像不意外呢？试着想想看，如果高级主管们面对的确实是如此，几年后这个组织会呈现什么样的境况呢？
别人如此，我也曾经有过类似的经历，我来分享一段自己过去担任行政主管的经历。将近20年前，我研究生毕业后，就到大专院校服务，随即担任了一个单位的主管职务。当时年轻气盛，满怀抱负与理想，一心想要发挥所长，建立专业的制度与提供高质量的服务，这个职务一当就是7年。那段日子我觉得很有成就感，因为专业的成果不断显现出来，我也很享受那一段成长过程。
现在回想那段日子，再想想杜拉克的话，显然我也正如他所说的一样。当时每周有开不完的会议，有一群人等着接受咨询，又要经办许多项目与活动，忙得不可开交，常常将做不完的工作带回家做；直到我结婚后，内人不经意地提醒我：“怎么会有忙不完的事？”我才惊觉自己陷入不断“处理事情”中，时间在各类会议、不同单位的协调中，不知不觉被分割了。
现在自己常常在想，如果有机会让我再当一次主管，我想我不会再像当初一样，如同一只鸵鸟埋头苦干，忘了抬起头来看看别处。当时没有想太多，只想“做事”，需要调整与改变的是自己。时代在改变，领导的思维也需跟着扭转，尤其是处于知识经济时代的我们。
“领导”与“管理”有何区别？
让我引用管理学人约翰·科特（John P. Kotter）对领导与管理区别的观点，来说明两者间的差异。科特从“排定工作目标与时间”（creating an agenda）、“发展人脉以符合预期目标”（developing a human network for achieving the agenda）、“执行计划”（executing plans）及“执行成果”（outcomes）等四个层面来区分“管理”与“领导”之间的差别（见表1.1）。
也有些著名的企业首席执行官，对“领导者”与“管理者”有不同的理解，学者亚瑟·塞柏格（Arthur Shriberg）、大卫·塞柏格（David L. Shriberg）和理查·库玛丽（Richa Kumari） 则认为，领导者和管理者在四个人格维度上有所不同（见表1.2）。
华伦·班尼斯（Warren Bennis）认为，领导者是问“做什么”和“为什么”（What and Why）、关注全局、挑战现状；管理者是问“怎么做”和“何时做”（Howand When）、关注损益、满足现状。彼得·杜拉克的观点是，领导者“做对的事情，即效能”（do the right things，effectiveness）；管理者是“把事情做对，即效率”（dothings right，efficiency）。套用一句社会上对“领导”的顺口溜，领导就是要“性感”：“性”就是：必要性、重要性、长期性、艰巨性、复杂性。“感”就是：使命感、责任感、危机感、紧迫感、荣誉感。
也许你有自己的观点，至于我个人的观点如下（见表1.3）。
吴百禄认为，在知识经济的新时代中，我们有必要对领导的意义重新审视，以下是传统与新诠释的对照（见表1.4）说明。
二、新领导必须要有新思维
从上述领导理论的新诠释观点中，可看出应对时代的改变，领导者已从“个人重心”转化成“团体重心”，组织成员都可以是领导者。如同管理学大师杜拉克认为：“只专注于个人魅力，将使领导者走上误导的不归路。领导的关键不在于领袖魅力，而是使命。因此领导者首先要为所属的组织制定使命。”
吴百禄进一步指出，知识经济时代领导者应有的新思维包含下列两点：
1.视领导是一种历程（process）。
2.重视团队领导：
（1）领导的焦点在全部的团队，而非特定的一个人；
（2）重视自我领导；
（3）成功领导之角色与功能的转换；
（4）领导者需具备多元领导技能。
领导不是在零碎的时间，而是在一段时间与一群人共事，在团队中完成共同的愿景。团队中不只有领导者，更有一群“打拼的伙伴”。领导者是要抬起头来环顾四周的人，关注他们的能力及优势、组织架构、社会变动、产业趋势、世界的改变。领导者不仅要求别人，更要自我要求，还需要以身作则，才能带领团队。
三、领导者应具备何种特质与能力？
张光正、吕鸿德a指出：知识经济时代领导者应具备下列特质：
1.愿景构建（vision-setting）；
2.文化塑造（culture-shaping）；
3.人文关怀（human-caring）；
4.团队建立（team-building）。
催化领导包含行为、策略和态度，是一种不用支配，而能达到领导目的之领导方式，它重视组织成员的决策参与，组织愿景的管理，以及重视组织的变革与改善，它对组织再造、组织本位决策以及组织成员授权有极重要的意义。
领导者不单要有专业知识，更需要有领袖的睿智。美国哲学家萨诺夫（DavidSarnoff）就说：“知识和智慧是有分别的，学到知识并不见得学到智慧。有些人虽无知识却多有智慧，有些人虽有大学问却无智慧。”西方谚语也说：“智慧是善于运用知识，知道并不就是智慧。只有知道怎样去运用知识才是有智慧。”
香港首富李嘉诚对成功领导者的看法则是：“做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，让别人自觉甘心卖力，老板只懂得支配众人，让别人感到渺小。”
这世上没有一位完美的领导者。再有才华的人或能力很强的人，仍然有其局限性。每个人的时间有限，能力有限，体力有限，生命的长度也有限。也许你会说理论上所提出来的领导者条件多如牛毛，难道每个条件都要具备吗？当然不可能。
依个人之浅见，领导者至少要具备下面几项特质或才能：
1.正确的价值观或信仰；
2.要有大的胸襟、格局与气度；
3.谦冲为怀的特质；
4.要以身作则；
5.懂得“领导”人，“管理”事；
6.能知人善任；
7.善于沟通，协调整合；
8.具备“教练式领导”能力。
领导者必备的特质（一）：正确的价值观或信仰
价值观是一种隐藏的内在思考，有时它不易觉察，但却深深影响一个人的外在行为与行事风格；有时它又是非常明确地，显现在一个人日常思维与言行之中。价值观好比我们一生的罗盘，它永远指向一个方向，在你迷思或彷徨时，成为依循的重要依托。
价值是一种选择，也是反映内在深层的信念。一位领导者若没有清楚的价值观，就不易成为一位有影响力的领导者。更重要的是，一位领导者，若没有正确的价值观，危害的不仅是个人，严重的话将影响整个组织，乃至于整个社会或国家。
美国的著名管理学人詹姆斯·柯林斯和杰理·波拉斯（James C. Collins & Jerry I.Porras）在文章《建立你的公司愿景》（Building Your Company’s Vision ）中，对这种核心价值的概念有明确的说法：
“任何愿景若要发挥功效，都必须具体呈现组织的核心理念。核心理念由两个不同部分组成：一是核心价值，这是指一套导引原则与信念的体系；另一是核心目的，指的是组织存在的最根本理由。核心价值是一个组织最基本、最恒久的信念，是一套永远的指导原则，无需外在理由支持；对组织内部人士而言，核心价值具备内在固有的价值与重要性……想要寻找自己公司的核心价值，必须以极为诚实的态度，界定哪些价值是真正的核心。”
这篇文章也列举出五间不同公司的核心价值—公司的基本信念，我将它整理出来（见表1.5），让你了解不同公司的核心价值有何特色。
如同全球趋势大师派翠西亚·奥伯汀（Patricia Aburdene）所说：“资本主义必须是正义价值的象征，一切才行得通”。另一位美国趋势学者费思·帕伯康（FaithPopcorn）曾预言，具有未来伦理形象之于企业或个人，将成为所谓成功或领袖典范中之必然条件。
台湾积体电路制造股份有限公司（简称“台积电”）董事长张忠谋则认为，世界级企业需要具备9个条件，其中最重要的：“第一是要‘符合主流价值观’，而主流价值观就是说真话；不轻易承诺，一旦答应就要赴汤蹈火履行；守法；不贪污、不贿赂；担负社会责任，注重环保、节能与公益等；不靠政商关系；良好的公司治理。”
张忠谋在2007年接受《商业周刊》邀请，与前通用电气公司首席执行官杰克·威尔逊两人，通过卫星越洋连线方式举行“大能力论坛”时表示，未来领导人“第一重要的是确认你的价值观，我认为未来领导人的价值观非常重要，例如诚信很明显就是价值观之一。”
另一位有“印度硅谷之父”称誉的印孚瑟斯科技有限责任公司董事长穆尔蒂（N. R. Narayana Murthy）认为：“公司的治理就是要建立一个有价值系统的团队。”你看他治理公司的五大原则，就可以清晰地了解他治理公司的重要价值观是什么。他提出5项重要的价值观：
1.问心无愧。
2.有疑问的事，就揭露。
3.勿假公济私。
4.舍短利，取长利。
5.分享愈多，成长愈快。
看看以上几位所说的内容，就可以看出“正义、公平”是社会所依循的重要价值；而“承诺、守法、社会责任”则是企业应奉为准则的价值。
我们一起来回顾一下2008年，有百年历史的雷曼兄弟控股公司宣布倒闭的那天起（我常戏称那是“全世界被雷打到的那一天”），引爆了全球的经济大风暴，不仅使投资人蒙受重大损失，更使人均国内生产总值（GDP）超过6万美元（排名全球第四）、人口约三十万人的富国冰岛也宣布破产。
当时的《商业周刊》揭露，有些外商投资银行前高级主管出面揭发了“连动债”（当时被外界普遍认为是不良投资产品及造成金融动荡的元凶之一）不为人知的黑幕：“他（交易员）的工作是赚钱，而且是不管别人死活地赚钱。”摩根大通前交易部门副总裁何佩玲指出，设计连动债的都是银行里天才中的天才，只要客户有一个账户，“就可以一直玩他，玩到他没有东西可以玩为止。”
这些人都是受过高等教育的知识分子，具备高度的专业能力，然而他们心怀不轨、自私自利、贪恋钱财的态度与扭曲的价值观，造成了严重的负面结果。
反之，对照下面3个不同的领导者例子：汤姆布鞋公司的“人道关怀创新模式”、日本“经团连会长”御手洗富士夫的“慈悲心领导”、股神巴菲特的“赠与誓言”。这些领袖们都怀有正确的价值观，并且在面对恶劣的外在环境时，仍然坚信，并信守这些重要的价值观，进而影响整个国家、社会或企业。
汤姆布鞋公司的“人道关怀创新模式”
在资本主义社会下，企业所追求的是绩效与盈利，在此前提下会想尽办法将成本最小化，让利润最大化，这是一贯的模式。汤姆布鞋公司的创办人布莱克·麦可斯基（Blake Mycoskie）是位30出头的年轻人，他以“你买一双汤姆布鞋，我送一双汤姆布鞋（Buy one send one）给需要的小孩子”作为企业经营的理念，创办第一年，他送出约1万双鞋子，迄今4年多已送出约60万双的鞋子给贫穷地区的孩子们。
这个商业模式成立之初不被看好，但后来却证明它是可行的模式。如果你了解创办人理念，你就会明白他这么做的背后，实际上是传达“给予”的核心价值与信念。以商业经营模式，做的是公益事业。他相信“改变世界从一小步做起”。
御手洗富士夫的“慈悲心领导”
被喻为“和魂洋才”（指日本出身，拥有国际经验的企业领导人）的日本经团连会长御手洗富士夫，他主张企业经营要回归五力：“仁、义、礼、智、信”。第一力：“仁”，拥有一颗慈悲的心；第二力：“义”，路遥知马力，日久见人心，时间是最好的证明；第三力：“礼”，亲自拜访，直接沟通得人心；第四力：“智”，坚持主张，以坚强的信念出击；第五力：“信”，善用数字说故事。他又说：“自由主义经济中，伦理观至为重要，自由经济如果欠缺伦理观，势必会走向破灭。因此，我们必须重新检讨企业伦理观。”
股神巴菲特的“赠与誓言”
石油大王安德鲁·卡内基曾说：“带着巨额财富而死，是一种耻辱。”全球知名的投资大师巴菲特是全世界第三大富豪，身价有470亿美元，他在2010年6月公开发起“赠与誓言”倡议劝募计划，邀请美国40位身价超过10亿美元的大富豪们，承诺至少把一半财产捐给慈善机构。他的好友比尔·盖茨随后也加入此行列。
他们预期目标是募集600亿美元的慈善基金。响应的富豪包括社交网站“脸谱网”（facebook）创办人之一、26岁美国青年马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg），甲骨文（Oracle Corp）首席执行官埃里森（Larry Ellison）、前纽约市长彭博（MikeBloomberg）、避险基金公司（Farallon Capital）管理人汤姆·史蒂尔（Tom Steyer），以及网络集团（IAC/Interactive）首席执行官巴里·迪勒（Barry Diller）、房地产大亨伊莱·布罗德（Eli Broad）、硅谷创投教父约翰·杜尔（John Doerr）、媒体大亨盖里·蓝菲斯特（Gerry Lenfest）、思科前董事长约翰·摩格里奇（John Morgridge）等。随后巴菲特与比尔·盖茨联袂访问中国，邀请中国的富豪一起响应这项慈善行动。当时中国第一位起来响应的富豪说：“在巨富中死亡是可耻的。”
从他们经营企业的善行中，我相信你一定看得出来，他们对财富的看法是什么。捐赠不过是一项慈善举动，但背后所持的价值信念，才是深深影响他们所作所为的原因，也因为他们的善行，他们所影响的是全世界。如同巴菲特所言：“拥有太多，反而让我吃不消。”
以上所举的例子都是企业领袖，也许你会认为，只有这群有高度专业能力与知识者，才需要建立明确的价值与信念，来领导企业或组织。但事实绝非如此，我举一个非常平凡的卖面妇女的例子，她可是带着使命与价值经营小吃馆的。
在我家附近的一条街上，有间不起眼的小店面，由一对夫妇经营小吃生意。我有好几年时间，经常经过这间小店面，却从未光顾过他们的生意，主要是因为它没有什么大招牌及特别之处，因此未曾吸引我的目光。直到有一天，我才注意到这间不醒目的店门口常常挤满了人，我不禁好奇地带着全家人前去品尝。他们的面食确实口感不错，价格也非常低廉。
光顾半年后，我注意到老板娘的面容，无论客人怎么要求，店里怎么忙，她始终笑脸迎人，并且能说出每位客人的喜好与口感。她与顾客间的互动亲切得像一家人，从不会出现难看的脸色。就算在夏天忙得挥汗如雨，她也依然如此！这让我感到好奇，她是怎么做到的？
有次我和内人约中午一点半左右到这间店用餐，这时她才有空闲可以喘口气，坐下来休息及用餐。我就把我和内人平时所观察到，他们夫妇的态度反映给她，给他们夫妇一个正面反馈。而她带着羞涩及腼腆的笑容，不好意思地说：“我就是喜欢做美食，让大家享用。看到顾客很满足时，我会觉得很高兴。虽然开面摊很辛苦，但是我觉得很值得，也很快乐。”
她不过是一位平凡小吃店的老板娘，但从她的回应中，你是否能看到她不只是开一间店而已，她是用她内在的“分享、快乐”的价值经营面店。是这种内在的价值，让她可以快乐工作，享受工作，却不觉得辛苦。你听不到她的抱怨、看不到她哀怨的面貌。2008年金融风暴时，她的面店不受影响，客人反而更多。她说“不敢涨价”，担心客人增加负担。如今她的店面空间扩增约两倍，生意依然兴旺，而她的态度依旧。
综合前述的各色人物，你是否也意识到内在价值与信念的重要性，及对人外在行为的影响。有句话说：“因为心里所充满的，口里就说出来。”一个人的心思意念是什么，自然就从口里说出来，并且反映在他的行为上。身为领导者难道不需花费一些时间，反思自己的内在价值或信念吗？难道不需要随时检视自己所秉持的价值，是否走偏了呢？如果领导者偏离了自己的价值，或远离了正义、公平等信念，领导者只有两条路，一是坚持错误的价值，二是立即调整走回原路。
自我省思对领导者而言是重要的，从省思中看到自己的不足，看到自己的有限，看到自己有需要调整的部分，通过省思才能发现进步与成长的空间。《火线领导》（Leadership on the Line ）一书作者罗纳德·海菲兹和马蒂·林斯基（R. A. Heifetz& M. Linsky）就认为：“人必须通过挑战，才能学习或转型。从人类文化学来看，调适就是和外在环境磨合。坚持自己的价值观，往往是出于防卫心理，认为会受到局外人的威胁。”
领导者必备的事（二）：要有大的胸襟、格局与气度
我曾经观赏过一部根据真人真事故事拍成的电影，片名是《冲锋陷阵》（Remember the Titans ），剧情描述美国一所高中美式足球队来了一位黑人教练布恩（Boone，由丹泽尔·华盛顿饰演）来担任总教练，引起原来担任教练的白人主教练不满，更引发白人球员与黑人球员间的冲突，随后更引起整个社区的种族对立问题。
然而，这位黑人教练不为所动，仍秉持公正无私的态度，毫不偏袒地训练球员，然而白人教练及球员却不愿意配合，甚至以消极的态度应付黑人教练。在集训期间，双方发生多次冲突，却也更了解彼此，所谓英雄不打不相识。在重视团队纪律与合作精神的美式足球中，若无法同心协力，就会败下阵来。
再看印孚瑟斯科技有限责任公司董事长穆尔蒂接受专访时，被问“希望日后人们如何记得他时”，他说希望人们记得他是四种人：“一个‘待人公平’的人；一个用资料分析，得到结论的人；一个心胸开放，乐意接纳别人意见的人；一个接受犯错空间的人。”
领导者必备的事（三）：谦冲为怀的特质
美国杰出的管理顾问吉姆·柯林斯在其大作《从优秀到卓越》（Good to Great ）一书中指出，能推动企业迈向卓越的领导人员，应该要具备哪些特质。他认为这种“第五级”的领导者，要具备两个条件：一是专业知识与意志力，二是谦冲为怀的特质。专业的意志力展现在面对困难重重的环境，仍然意志坚定，去做必须做的事，以达到最好与最长远的效果。谦冲为怀展现在内心宁静，在平和的决定下行动，主要的驱动力是机制，而非个人魅力。
前者所指，即专业能力。要有强而有力的专业能力，事实上需要有足够的专业知识，而专业知识的培养，则需要靠长时间的学习来取得，不管是来自正式的学习途径（学校教育），还是非正式的学习途径（在职培训、业余进修、自我终身学习等），这种专业知识的学习大多是来自认知层面的。
后者所言，即领导态度。要培养理想的人格特质，需要通过日常生活的养成和实践，这种特质会显现在与人的互动上，具备谦虚特质的领袖，不会高高在上，自以为是或瞧不起别人。
不知你想成为哪一种领导者呢？我将领导者依前述概念，划分为4种类型（见下页图1.1）：1.可敬，又可亲；2.可敬，不可亲；3.不可敬，可亲；4.不可敬，又不可亲。
上图横轴部分，表示一位领导者在专业能力表现上，能否赢得同仁及下属的尊敬，而尊敬的程度，由左边的低度尊敬到右边高度尊敬。纵轴部分，表示一位领导者在待人态度表现上，能否让同仁及下属愿意与他亲近，而亲近的程度，由上方的高度亲近往下至低度亲近。不论是谁，看了上图一定马上知道哪一种领导者最让人佩服与愿意亲近。
第一类型领导者是最受欢迎的。领导者既能在专业上与其他人彼此切磋，在态度上又能与人亲密互动。这种就是具备“从优秀到卓越”特质的领导者。
第二类型领导者，可以让同仁或下属，从他身上学到专业知识，并提升能力，但却不敢靠近他，也不想有进一步的互动，彼此间看似每天有互动，却存在很大的心理距离。也有一种是“望之俨然，即之也温”的领导者，就是表面上看起来很严肃，让人不敢靠近，但只要相处得够久，慢慢地彼此了解，也能让人感受他热情与温暖的一面。
第三类型领导者，虽然很和气，能与大家打成一片，私底下同仁或下属却隐藏着不屑或瞧不起的态度，因为他的专业能力与水平，无法让同仁或下属心服口服。
第四类型领导者，想必大家都会敬而远之，遇到专业问题，既不愿意请教，也无能力在专业上提供协助，众人更不愿意靠近他，因为他也与人相处不来。每个领导者都该问问自己，想当哪一类型的领导者？假想有一天，不管是什么理由，你要离开这个位高权重的位置时，伙伴们是依依不舍，怀念不已，还是表面歌功颂德，却心中窃喜，“早该走人了”。请问你离开组织时，最想留下什么？答案应该很清楚了，不是吗？
领导者必备的事（四）：要以身作则
古谚说：“上梁不正，下梁歪。”本句是比喻在上位的人或长辈行为不正，在下位的人或晚辈受其影响，也跟着行为不正。具有影响力的领导者，通常是以身作则，他本身就是大家的典范，通过平日的互动与相处，你一定会感受到这种领导者，不需运用权力来掌握组织里的人，他是以身教来教导，进而影响他人。
史蒂芬·柯维（Stephen R. Covey）曾被美国《时代》杂志誉为“人类潜能的导师”，并入选全美25位最有影响力的人物之一。他指出：“以身作则是灵魂层面的进步，是提高领导艺术的中心。以身作则的前提，是发现内在的声音，发展自身的四个才能，在愿景、自律、热情和良知四个方面，充分表达自己的心声。”
印孚瑟斯科技有限责任公司董事长穆尔蒂接受《商业周刊》专访，在论“领导作风”时表示：“当公司碰到问题时，我一定是先让领导层做出牺牲，而不是拿基层员工开刀……在我的观念里，‘以身作则’（leadership by example）才是最好的领导方式。要向员工沟通你的领导方式与观念，最好的方式就是以自己的行为做榜样，让员工有实例来遵循与学习。”
1979年获颁诺贝尔和平奖的德蕾莎修女（Mother Teresa），将其一生奉献给印度贫穷阶级。我知道她，但对她并不太了解，直到看了《加尔各答的天使—德蕾莎修女》（Mother Teresa of Calcutta ）这部纪录片，我对她才有更深的认识。
综观她的一生，她没有被赋予实质的权力，她仅仅是身体力行，感召一批人，与她投入为贫穷人服务的工作，终生不悔。看完影片后，我对她下了4点结论：
1.做对的事情，并把事情做对（do the right things and do things right）；
2.影响力来自以身作则；
3.她的信心来自对上帝的信心；
4.爱是最大的力量。
领导者必备的事（五）：懂得“领导”人，“管理”事
让我邀请你与你的工作团队，一起来思考，并讨论下列问题：
管理人与制造产品有何不同？
培养人才（价值投资）与购买设备（维修成本）有何不同？
目前你在人员的管理上，出现哪些困难？人为何不容易管理？
身为领导者的你，花多少时间在栽培人才上？
贵公司年度预算中，有多少比例，花费在栽培领导者上？
领导者发挥影响力，管理者靠制度运作。这两者有何不同与影响？
我在企业界上课或进行教练服务的许多场合里，高级主管经常会问我一个问题：“请问领导者与管理者有什么不同呢？”我的回答通常是：“‘领导’人，‘管理’事。”换句话说，一位企业的首席执行官或高级主管所扮演的是领导者角色，去“领导”人，通过人（公司同仁或下属）去“管理”事（处理事务或解决问题等）。换句话说，人是被领导的，事是被管理的。人是活的，有认知思考的、有情感（情绪）表现的、及行为反应与互动模式的。人不是事务，更非机器或设备，人不是用管的。事情本身是被动的，才需管理、分类或处理及解决。史蒂芬·柯维认为：“人类的本质就是能决定自己的生活方向。”
我先说一段我曾听过的故事。
有一位著名的生化科学家，到世界各地去演讲。有一次他到某地去演讲，演讲内容中提到，如果把人体用科学方式加以分析，人事实上是由各种不同的物质所构成，例如人体取决于4种主要元素的形式和功能：氢（H），氧（O），碳（C）和氮（N）。所以人是没有生命的。演讲完毕后，他留了一段时间与现场听众互动。
忽然有一位听众，从座位上起来，走到他面前，拿起旁边的一张椅子，用力地将椅子砸坏。现场的听众看到这一幕，都被突如而来的举动吓了一跳，这位演讲者也不例外。这时，这位听众走到演讲者面前，突如其来地打了他一巴掌，演讲者被这位听众的举动给激怒了，生气地责备这位听众的不是。
这位听众向演讲者及所有在场的听众道歉。随后他说：“这张被我摔坏的椅子，可以确定它是物质，是没有生命的，椅子坏了，但椅子不会生气。然而，当我赏你一巴掌时，为什么你会生气呢？人不只是化学物质而已，人是有灵魂的，还有生命的”。
这是一则有趣的故事，它隐含着什么意义呢？你所接触的人，不管是在公司、在家庭或其他场合，你面对的都是活生生的人，是一位有灵性、有认知能力、有情感及情绪、有不同行为层面表现，及有着奥秘身体结构的人。
人不是被“管”的，人是需要被“开发、引导、教育、训练的”。人有天赋，有价值，有能力，会思考，会表达，能反应，能改变的。
过去数年里，我有机会到国内一些大企业，进行专题演讲、企业员工辅导、主管或人力资源部门培训。曾有人力资源部门的主管向我提议，可否协助他们公司建立一套“标准作业处理程序”：只要员工发生任何问题，就像产品一样，把出问题的人往处理程序一丢，所有的问题都解决了——你认为可能吗？
我回应他们，这是不可能，也做不到的。因为人是活的，人也是变动的，人无法像制造产品一样，通过生产程序或标准作业流程，一个个地被量产出来，问题就解决了。唯一可做的，是建立一个“处理人的程序”，例如：如何评估人的问题、如何判断问题员工、结合资源转介处理（心理咨询、医疗处置等）。同样的问题，在不同人的身上，有不同的意义，也有不同的处理方式。
我们再看看构建新知识时代，影响人们每天生活学习的“维基百科”创办人吉米·威尔士（Jimmy Wales），他谈到开放文化的成功要素：“维基的基本假设是，人们的行为是好的，会提供有价值的信息，我们知道不是每个人都是如此，但就是互相尊重，把这个概念用在公司里，影响同样很大。”
从以上的表述，我们可以知道：人是活的、具有变动性，人需要被尊重，人也是有潜力的。人是被带领与被领导的，如果把人当成机器来对待的话，不去了解人的心思意念、尊重人性的价值、开发人的种种能力，终究只会压抑或抹杀人。如此，对组织或个人，肯定会带来负面的影响。身为领导者，需懂得顺势而为，借力使力，使人的能力充分被开发，进而有能力去处理组织或领导者交付的任务。难怪松下幸之助先生说：“制造好产品之前要先制造好人才”，你同意吗?
领导者必备的事（六）：能知人善任
简单来说，领导者要能“知人善任”。“知人”要做到下列几件事：
1.懂得察纳雅言；
2.了解每个人的优势（strength）；
3.发展员工的潜能（potential）；
4.激励热忱与动机。
古谚有“宰相肚里能撑船”，用来形容人的宽宏大量。宽宏大量是一种王者风范，也是领导者需要具备的特质。多数时候，领导者是在发号施令，很少倾听员工的意见或心声。你是否有雅量，可以接纳不同的意见，甚至是反对的声音？员工的优势与才华，你是否明白？你是否清楚员工有多少潜能尚待开发？
我们来看看航天飞机是如何发射升空的。发射升空前要先倒数读秒，时间一到，发动机就会点火，产生推力将航天飞机往上推升，直到它进入太空轨道后，推进器就会脱离航天飞机，让航天飞机自行飞行。
领导者就像航天飞机升空时的推进器，一开始领导者需要花点时间与力气，激励员工的热忱与潜能（好比是点火），带领组织里的人步入轨道，有时还得面对员工的旧习（好比抗拒地心引力），一旦员工可以自行处理事务或自行负责时（航天飞机能自行在太空中飞行），领导者就要让员工自行运作（就像推进器脱离航天飞机）。
而“善任”要做到下列几件事：
1.要有使命与愿景；
2.将人摆对位置；
3.让他做喜欢且擅长的事；
4.使员工在工作上有成就感。
身为领导者，需要有清楚的愿景与使命，让组织里的人有明确的方向，知道要往哪里走。领导者还要知道，将人摆在正确的位置上，好像拼图一样，摆错位置怎么看都不对，位置摆对了，一个接一个，拼图就能完成。让员工可以做自己喜欢且擅长的事，自然不需领导者在一旁督促，员工会卖力地完成自己分内的事，因为他们也希望获得上司的欣赏与肯定。最终他们也能对自己的工作有成就感。这会产生领导的良性循环。
身为一位领导者，你需要发展并激励你的下属，以超凡的眼光来看待自己的工作和身份。你需要循序渐进地将员工从“工作者”的角色提升到“谋生者”的角色，最后晋升到“使命者”的角色（见图1.2），这就是领导者的责任。
“工作者”就是下属每天到公司后，将自己当做劳工或技工（技术人员），每天所做的都是例行性的工作，重复同样的工作，好像一部机器般。下属视自己为工作者的角色，只有在标准作业流程中拼命卖命，有多少力气，就做多少事，他的眼界只停留在工作技能上，很快地就会感受到体力与精力耗尽，在组织内就像行尸走肉一般。
“谋生者”就是将自己的工作，视为养家糊口的谋生技能。为了有一口饭吃，将就将就，上面的人要我做什么就做什么，只有听命行事，被动消极配合，他不积极，但也不犯错，在工作中欠缺热情、缺乏创意，他可以有好的表现，却无法展现卓越的绩效，然而工作个几年后，便出现职业倦态的状况。
“使命者”不认为自己的职务只是一个工作或谋生工具而已，已经提高到更高的层次，眼界及看法都会不一样，有使命的人会带着热忱往前冲，能开创组织的新局面，不受限于组织的限制或障碍。他不需要有人在旁边鞭策与监督，领导者还未注意到的，他已经看到了，也进一步规划好了。
刘贵生（中国人民银行国库局局长）在《论知人善任》一文中，对知人善任有其独到见解，现引用如下：
知人善任，包括知人与善任两个相互联系的层面。知人就是要了解人，善任就是要用好人；知人是善任的前提，善任是知人的目的；通过知人以达到善任，又在善任中进一步知人识人。能否真正做到知人善任，既是对一个单位领导者品行修养与领导能力的检验，也直接关系到一个单位事业的兴衰成败。
知人要做到“五不”：一是不以好恶而取才。二是不以妒谤而毁才。三是不以卑微而轻才。四是不以恭顺而选才。五是不以小过舍才。
善任要做到“五坚持”：一是坚持德才兼备。二是坚持重用人才。三是坚持用人所长。四是坚持注重实绩。五是坚持明责授权。
不管是领导者或普通员工，每天都得面对新的情况、新的改变。领导者时刻都得面对组织内外多变的挑战，有时许多情况甚至是混沌不明。我想每天的生活，大概是如临深渊、如履薄冰般的心情，实属不易。
麻省理工学院前校长莱斯特·梭罗（Lester Thurow）认为领导人的重任，是在危机来临之前，能预见危机，预见改变，说服下属改变；做得到的就是领导人，要不然就是官僚。罗纳德·海菲兹和马蒂·林斯基（R. A. Heifetz & M. Linsky）认为，领导其实是一项危险的工作，引述一段他们的见解：
如果问题早已有解决方案，那么，领导是一件安稳的工作。事实上，我们每天都会碰到问题，因为任何事情都有一定的技术和程序，我们称这些为技术性的问题。然而，多数问题并非权威专家，或是标准操作程序所能应付的。这些问题也不是位高权重的人，给个答案就能解决的，我们称这些问题为适应性的问题。因为它们需要从组织的许多地方实验、发现及调整。不用些新方法，例如，改变态度、价值观和行为，大家就无法在面对新环境时，做出适应性改变，而那是成功的必备条件。更重要的是，承受改变能力必须依赖问题者将改变内化。
领导者必备的事（七）：善于沟通，协调整合
身为领导者，我认为要具备下列两个重要的条件：一是“主动地聆听”，二是协调整合的能力。
台湾“行政院人事行政局”在2002年举办“提升国家竞争力—大师讲座”，邀请台积电董事长张忠谋先生，以“新世纪的新人才”为题发表演讲。张忠谋在演讲内容中，提到新世纪人才应具备4项价值、7项能力。其中的第五个能力即为沟通的能力，他说：
“沟通能力是两面的，别人与你沟通时，你也要有能力回应。听、说、读、写都很重要，通常听是最不受重视，但也许是最重要的，有成就的人与别人最大的不同，就在于他听的通常比别人要多。通常我和同事谈话，就能了解他是否真的听懂，因为我讲话速度比较慢，常常有人会自以为已了解我要说什么而打断我谈话，但后来发现90%是错的，这就是不够虚心，所以听是非常值得培养的能力。在读方面，很少有人读得快、懂的也快，有人学了速读，读是很快，但不见得全懂。我读的并不快，但对读过的东西相当懂; 至于说、写的能力也是必需的，有人长于说、不长于写，反之也有人长于写、不长于说，这都是沟通能力欠缺一半。这些能力在新世纪更加重要。”
张忠谋也提到，在选拔高级主管时，除专业能力外，沟通能力是必要的条件之一。沟通能力不是展现在多会说，而是多会听。可见听得懂，才是沟通的关键。有关“主动聆听”的技巧，会在稍后的教练技术中详谈。
协调整合能力好比在拼图一样。每一张图片，都可视为一个个体或单位部门，拼图者需要找出每一张都能与周围相吻合的形状、颜色及图形的图片，才能把它拼成。
这一章我们谈论了领导者的一些基本条件，而更多的修炼与新时代领导议题，我们要接下去深究，并且逐步揭开这本书“教练领导学”的主轴。

推荐序
一本全面解决人才问题的经典书／陈定川 
从教练兼球员谈起……／吴道昌 
“人”永远是最该关心的事／蔡青如 
专业教练者的必读修炼／纪淑漪 
持续经营的关键密码／郑晋昌 
MBA没有教的一堂课：人才资本经营学／陈朝益 
人才培育的心法：教练式领导／王金珠 
开篇 
第一篇　领导≠管理，你知道吗？
第一章　未来领导者该想哪些事？ 
第二章　什么事对你的组织最有价值？ 
第三章　让天赋自由：发掘员工的兴趣与能力 
第四章　影响力比权威更关键：教练如何改变组织？ 
第二篇　教练基础从头说起
第五章　领导者就该是教练 
第六章　对人投资：教练的定位 
第三篇　教练领导学
第七章　人如何改变？各种心理学与教练的应用 
第八章　如何帮助人改变？各种教练观点 
第九章　如何引导人改变？各种教练模式 
第四篇　教练的技术
第十章　好教练必知的内在地图与测量工具 
第十一章　问与听的功夫：好教练的最佳本领 
结语与叮咛 
后记