1.目标制定呆板
职责和计划指标无区别，指部门或员工计划目标基本是参考其职责制定出来的，二者在内容上无本质差异，也就是说，基本是将其制度化的职责照搬到业绩计划书当中。这样做的后果是将职责和业绩计划趋于一致，弱化了业绩计划的动态目标制定和控制作用。
产生这一问题的原因主要有两个：一种是业绩计划制订主体在主观上没有认识到业绩计划的作用以及业绩计划的区别，认为二者是基本相同的；另一种是业绩计划制订主体主观上认识到业绩计划的作用，并且也认同这种目标制定和控制方式的积极作用，但是，为了使自己既不被置于动态目标的压力之下，又符合业绩计划的形式要求，选择了将职责和计划目标一致的办法。
基于以上两种原因的分析，对于这一问题的解决可以从两个方面来开展：一方面，对企业全体成员进行分层次、有步骤的培训和宣贯，使得各层级员工对业绩计划的含义、作用，对制定主体本身的意义以及制定过程和方法有清楚的了解和认识；另一方面，对于员工从自身利益角度考虑问题的倾向不能仅仅通过培训、指导、宣传教育的方式来解决，在企业绩效文化还没有建立起来之前，这种软性方式的作用效果是很有限的，因此，还要集中力量对动态绩效目标的设定给予强制化的途径和模板，在这一途径和模板中，把各级主体绩效目标设定的依据、量化途径、量化方式、量化过程等内容清楚地给定出来。
2.指标设置泛化
指标泛化的现象指目标设定模糊化，不易予以测定和评价。产生这一问题的主要原因有三个：首先，有些由于工作性质所导致的工作内容确实难以量化，目标难以清晰设定；其次，即使工作内容本身可以量化，但由于指标制定主体主观上认为其工作目标的完成与否在很大程度上具有偶然性，完全对量化指标的评定难以反映工作主体的实际工作状况，偶然性的因素导致指标制定主体选择模糊化、非量化的目标较为稳妥；最后，即使工作本身可以量化，且工作受偶然性因素影响较小，但主体也是为了避免将自己置身于量化目标的压力之下，尽量不将工作目标清晰化。
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