照抄是美德
可是，有一种说法认为，模仿一词带有贬义是从近代才开始的。在古代，完全照抄榜样，是学习的基础，受到人们的尊敬。古罗马时代，据说学徒们从背诵、临摹到改变说法、解释说明等，努力进行模仿训练。当时认为模仿是追求独创性和创造性不可或缺的活动，会慎重地选择模仿对象。
东洋的抄经也是一样。回溯历史，模仿一直都被人们看做是一种美德。
请大家看一看重视创造性的艺术界。仔细调查一下，历史上被人们看做是创造性的作品，你会发现甚至可以说所有的作品都有模仿样本的部分。无论是小说、绘画还是音乐，几乎所有独创的作品，都参照或引用了过去伟大的作品。此外，这些作品还强调了自身和样本的区别和独特性。
法国作家夏多布里昂用下面这句话，揭示了模仿的本质：
所谓独创的作家，不是不模仿别人，而是无法被人模仿。
即使是独创风格的小说家，刚出道时也会模仿其他的作家。在不断重复模仿和模仿中出现的各种失败，形成了别人无法模仿的风格。
可以说，在商务世界也是一样。即使有其他公司无法模仿的构思，但仔细调查一下，我们会发现这个构思其实是由或大或小的模仿组建而成。别人无法模仿的构思是模仿而来，这就是所谓“模仿的悖论”。
正因为追求独创性，所以模仿非常重要。我们必须学会模仿的方法，掌握模仿的要领，提高自己的模仿能力。
模仿是理性的行为
那么，该如何提高模仿能力呢？善于模仿的企业到底在什么时候、向谁模仿些什么呢？似乎单纯地模仿眼前的竞争对手，是行不通的。
应该模仿谁，怎么模仿呢？这是一个非常难以解答的问题。为何模仿？自己当前的模仿能力是什么水平？如果不明确认识这些，我们也无法寻找模仿的对象。
即使发现了优秀的样本，认清该从哪些方面如何参照也并不简单。模仿是需要高度智慧的理性行为。
而智慧正是独创性的源泉。智慧正是解释模仿悖论的关键。
罗多伦咖啡的创始人鸟羽博道这样说道：
音乐、陶艺、美术、体育等，无论任何领域，被称为名人、名角的人，最初都是从模仿前人出发，然后超越前人不断精进。天才画家毕加索在年轻时，也是参考朋友的构图，培养自己画家的素质。说难听点就是剽窃，甚至还因为“毕加索来了，自己的作品就会被剽窃，这可让人受不了”，在毕加索出现时，周围的画家都会把自己的作品藏起来的传说。连毕加索最初都是从模仿、临摹出发的。
因此，我们见到优秀的人物、优秀的事物，也应该毫不羞耻地认真模仿学习。我在创业期也认真彻底地阅读了松下幸之助、土光敏夫等很多人的书籍，记住了这些代表日本的经营者在何时思考什么、做出何种行动。
因为在日语中“学习”的语源就是“模仿”，也许深刻的理解就是从彻底的模仿开始。资生堂的创始人福原有信强调彻底模仿的意义：“肤浅的模仿是不行的，要从根本开始彻底的模仿。”
以前也有很多分析模仿和创造性的经营或商务书籍，但几乎都是强调创造性的书籍。而本书深入剖析了诞生创造性的逻辑性，深度解说了从模仿到革新的方法和心得。
两种模仿
虽然得出结论有些早，不过我认为在世界上至少有两种类型的创造性模仿。其一是为了提高自身，从遥远的世界学习让人意外的知识的模仿。在商务世界来说，就是从优秀的样本中得到灵感，得到独特构思的模仿。
另一类创造性的模仿是为了方便顾客，从恶劣样本中学习好知识的模仿。包括以业界的恶劣事例当作反面教材，引发革新。
比如，因为现有的银行系统导致贫困阶层无法融资，格莱珉银行以此为反面教材，组建了小额贷款系统。在共存共荣精神下，不但让顾客和供给者受益，连直接的竞争对手都不受影响，可以说是最完美的模仿。
朝日集团控股公司社长泉谷直木用下面的话，阐述了与对手通过竞争形成的模仿关系：
我认为竞争有胜负的方面和学习的方面。只把对手当作竞争对手的话，互相都不会成长。对手既是一面镜子，也是反面的教师。
不仅限于竞争对手，通过别人的试验错误和结果，积累自己的经验和窍门才是最好的。如果一切都要自己承担风险，那有多少条命都不够用。总之，如果他人的经验是方便顾客和社会的革新，那便值得模仿。
正如哲学家蒙田所说：“聪明人向傻瓜学习的东西，比傻瓜向聪明人学习的东西更多。”我们更应该成为贤者。
初创或成熟，企业均面临革新困境，本书倡导由模仿进而革新，介绍了两种类型的模仿，一是能带来短期利润增长的产品模仿；二是为企业带来长期竞争优势的结构模仿。
《模仿的技术：企业如何从“山寨”到创新》还提出了独特的金字塔形分析架构，从企业资源、活动、价值、定位四个要素揭示模仿的要点，分五步骤提供由模仿到革新的路径，结合星巴克、丰田、7-11、强生等16家知名企业的案例，帮助经营者掌握模仿的方法，以应对竞争，创造革新。
第9章 工序：模仿的方法
本书到此为止，介绍了从模仿而诞生的各种革新。虽然创造性的模仿听起来有些陈腐，不过，卓越的经营者几乎都有自己的模仿样本。在本章，把模仿的顺序体系化。
综合之前的讨论，模仿的顺序可以整理为以下三个重点。
· 目的是什么
· 模仿什么
· 什么时候、从谁那里、如何模仿
这三个要点紧密相连。决定了目的，便决定了应该模仿什么，也决定了什么时候、向谁模仿。
模仿的目的是什么
企业进行模仿的目的大致可以分为两个，一是为了应对竞争的模仿，另一个是为了引发革新的模仿。
这两个目的有时难以区分。确实，有些企业像前一章说的施乐、佳能那样，在应对竞争中引发了革新。反之，也有些企业像KUMON那样，引发了革新，结果又占据了竞争优势地位。
尽管如此，二者也是性质不同，需要区分对待。
应对竞争的模仿
以竞争为目的的模仿，是受到竞争对手行动的刺激，通过应对刺激的行动，有动机地模仿。这是为了不被其他公司拉开距离的模仿，或者是为了追赶对手的模仿，自身与目前的竞争对手的关系，是最重要的问题。也就是说，在与其他公司的竞争中诞生的模仿。
为了应对眼前的竞争，对竞争对手的行为必须迅速地恰当应对。因为没有足够的时间，所以无法根本地改变产业结构。因此，模仿的对象也停留在产品层面。当然，服务业为了提供服务，必须迈出结构改进的第一步，但因为时间问题，根本无法进入结构的深层部分。
因此，企业要在可能维持现有资源和结构的范围内，应对竞争。
这种模仿是单纯的模仿。原则上应该参照的对象是同行业内成功的企业，照抄地模仿它的行动。也就是说，老实地模仿模范教师。即使是从失败中学习，从逆向思维开始变革，引发革新的例子也不罕见。
本书的重点虽然是结构层面的革新，但是为了让读者分清两者的区别，在这里简单地说明一下竞争目的。
应对竞争有各种各样的战略，大致可以分为三种战略类型。各个战略类型在何时、向谁模仿各不相同。
迅速追随
首先，请大家联想一下以进攻的姿态模仿竞争对手。为了取得胜利，虽然必须追击先行的竞争对手，但是，最适合模仿的时机是什么时候呢？
如果以迅速成为行业二把手（Fast Second）为目的，那应该在其他公司取得成功后，立即模仿吧。模仿的时机基本上是越快越好。因为如果能在竞争对手开拓出市场的同时便追随竞争对手，便能够占领很大的市场份额。难点是有时必须在竞争对手取得成功前模仿，否则就来不及了。
调查结果表明迅速成为二把手，在控制技术开发和市场开拓的同时，销售额也能达到先驱者的70%。对第三个以后的模仿者修筑阻碍他们进入市场的壁垒，取得竞争优势地位也不是梦想。因此，必须领先其他新进入市场的人，在先驱者独占市场利益前，进入市场。
为此必须进行周到的信息收集分析，具备实现模仿的反向设计能力。根据不同情况，必须做好随时可以模仿的准备。
后来居上
不过，应对竞争也并非只能靠速度取胜。即使是以同样的攻击姿态应对竞争，有时沉着应对为好。那就是有经营资源，可以之后挽回的情况。
后来者居上是故意延迟进入市场、追赶先驱者的战略。如果有高品质、优秀的设计、品牌力、销售渠道等经营资源，即使是后来者也能做出与先行者相同水平甚至以上的表现。模仿对象已经取得成功的同行业其他公司，重点是确认模仿对象的成功或失败，谋求反击。
比如软饮料行业中日本可口可乐的战略，就是后来者居上的典型。通过创建业界第一的自动贩卖机网络，罐装咖啡、运动饮料以及矿泉水，虽然后进入市场，但都能得到很高的市场占有率。
这种后发制人的战略，在其他行业里也可以看到。松下在全国建立了业界第一的系列专卖店，即使松下是第二个制造同种产品的，成本和先驱者相同的话，也一样能后来居上。
电脑和IT服务行业也开展着相同的竞争。5微软的Windows 这一基本操作系统为事实上的标准。然后，微软以此为平台，开发的文字处理器、电子表格、信息分析报告、网络浏览等技术应用软件都是后来者居上。
这种掌握着关键经营资源的企业，后进入市场可以回避产品开发和开拓市场的风险，同样取得成功。它们不用率先杀入市场，在市场成长期适时地进入市场便足够了。因此，这些企业可以确认其他公司的成功与否，减少不确定因素。
同质化
也有以防御的姿态应对竞争的例子。那是在对手还没有占据优势地位时，进行“为了避免失败”的模仿。
比如，竞争对手开发了似乎可以热销的新型产品或服务。在很多行业里，各公司都是采取“总之咱们也推出类似的产品吧”的应对手段。
这就是和对手一致。和对手一致是以避免降低相对地位为目的的行为，模仿的对象是同行业的其他公司。与之前的两种模仿不同之处是，即使没有取得成功，也能和竞争对手或者是领军企业同质化。极端地说，就是基于“无论成功还是失败，都不能让对手拉开差距”的思想。企业极端厌恶被对手拉开差距，因此为了避免这种风险，进行同质化行动。
与对手一致，在产品和服务的层面很常见，在海外战略判断中也会出现。比如，和自己实力相当的竞争对手要争夺北美市场。如果，竞争对手先在美国建立了生产据点，你的公司会怎么办呢？
一般来说，公司几乎不可能预测对手是否能够成功，但等到结果出来则为时已晚。
此时，公司都会做出简单的判断，就是与对手一致。成功与否另当别论，总之目前要追随竞争对手。无论是和先行的竞争对手一起失败，还是只有自己失败，也比竞争对手遥遥领先自己强得多。
与对手一致，比起应对竞争来，确保自己的正当性更为重要。其典型就是企业的社会贡献。如果不和竞争对手保持一致，就无法向外界展示，因此必须模仿对手。创业的理念中，虽然大多都是认真工作的理念，但只是作出这种姿态的企业也不少。
无论是企业管理还是人事制度，制度的导入中多少有些是为了企业形象。在这种与对手一致时，模仿时机的重要性大幅降低。
……
引言 模仿的悖论
第1 章 天才之谜：暗喻与革新
第2 章 印度摊贩：模仿的本质
第3 章 黑猫革命：四个要素与五个阶段
第4 章 两种咖啡：模仿的创造性
第5 章 四位教师：模仿谁？怎样模仿？
第6 章 守破离：跨越样本与现实的鸿沟
第7 章 圈套：似乎可以模仿却无法模仿的企业
第8 章 反向：逆向思维的模仿
第9 章 工序：模仿的方法
结 语 不要让管理书成为消费品
致 谢
注 释
出版后记
