《企业存货管理》阐释了与存货管理相关的最佳实务，包括存货采购、存货接收、存储、拣选和运输。另外，与存货相关的各个特定职能领域也包含很多最佳实务，对这些最佳操作实务将分别在存货生产、交易处理、存货计划、仓库布局、成本核算以及物料清单这些章节中进行介绍。此外，公司需要评估其在实施方面上的进展情况，因此，本书单列一章来全面介绍相关的评估方法。同时，本书的许多章节涉及到存货管理的具体程序，这些细节问题也自成一章加以介绍。本书的附录部分对文中列举的大量实务作了总结，以方便读者阅读。与存货相关的具体术语，在术语表中作了专门解释。总之，这本书会对改进存货管理起到立竿见影的效果。
《企业存货管理》适用于公司各个部门的人员。控制人员可以参考有关成本核算、存货处理、存货衡量方法及政策和程序等章节，以提高存货核算的效率。实际上，首席财务官（CFO）可以翻阅所有的章节，决定采用哪些措施以减少存货投资，而采购经理可以借鉴采购以及计划和管理这两章来提高其部门的采购效率。仓库经理可以从存货接收和运输、存储、拣选、记录处理和仓库布局等章节获得特别的收获，这些章节致力于介绍上述相关领域的专业技巧。设计经理也会从存货计划和管理、物料单这些章节中大受裨益。首席执行官（CEO）更是可以借助全书所介绍的丰富知识，彻底搜寻公司各个领域中可以实施存货最佳实务的机会。
2.1让供应商参与新产品的设计
产品设计部门在进行产品设计时，可能会发生这种情况，即在设计完工时却意外地发现，外购部件的成本远远高出估价，原材料成本过高，或者产品设计完成后，由于某种原因造成外购原材料价格上升。这些情况最终将导致原料成本超支。
解决这个问题的办法是让供应商积极地参与到产品设计中来。供应商对其经营的产品经验颇丰，这是买方所不可企及的，比如，他们对价格波动很敏感，能快速觉察到该产业范围内即将面临的生产能力问题，并及时引进价格较低的材料，设计一些低成本的替代品。这种参与不是与供应商签订一个价格合同，而是让供应商的代表直接参与整个设计过程。
让供应商参与新产品的设计也意味着无形中提供给供应商大量新的业务。除非有特殊原因，公司绝对不能转向其他供应商采购原料，因为没有供应商想在设计阶段浪费他们的时间。同样，公司必须充分信任供应商，因为竞争者很想知道即将推出的产品相关信息，而供应商则知晓所有商业秘密。
2.2避免使用价格昂贵或难以购买的部件
公司采购部件时面临两种情况，一是市场已被垄断或接近垄断，二是供应商所处环境具有法律、汇率或政治风险。无论哪种情况，公司要么是采购到了相关部件，但是价格不菲；要么是干脆就买不到所需的部件。为避免这些问题，采购人员通常囤积大量存货，或者签订明显有利于供应商的长期供应合同。这又增加了另外一个风险：受到这些合同最低订货量的限制，公司不得不常年采购大量的存货。
最佳实务的做法是在产品设计初期就让设计工程师们注意这些部件，以便他们引进一些替代部件或者至少减少这些部件的使用数量。这样，公司就可以大大降低靠囤积存货或者以高涨的价格采购部件的风险。这种做法还有另外一个好处：采购人员可以先于竞争者发现那些难以购买的部件，并迅速行动，买断供应源。
实际上，由于一些部件不具备可替代性，所以大多数情况下这项最佳实务并不适用。然而，在产品设计期间开展此项分析，公司就可以时常重估公司形势，并最终降低该领域的风险。
2.3缩短订货至交货时间，减少安全库存
公司总是千方百计地通过即时供应降低存货的内部交付时间，而对于供应商的交货时间，则只能被动接受。交货期是由具体的业务员规定的，一般与供应商的生产能力无关。交货期越长，公司的安全库存就越多。
采购人员在向供应商报价时，可以通过设定缩短交付期限这一条款，促使供应商迅速交货。这样，供应商就会认识到公司对此的重视程度，并做出承诺。供货商也会从中受益，因为通过被迫改善内部工作程序而改善了交货条件，竞争力也相应提高了。
有时，通过在订单上标明具体的交货日这一简单的方法，也可以督促供应商尽快交货。
这项最佳实务并不是要采购方无限制地缩短交货期限，而是说明交货期限应该成为与供应商间谈判的一个焦点，而不是盲目接受。
2.4买断供应商的生产能力
如果公司的供应商只有一个，就不得不面临与其他采购商间的竞争。如果供应商已经从其他客户那里获得了大量订单，公司就不可能及时获得所需原料，尤其是当供应商数量很少或者公司急需时，就会出现这个问题。在这种情况下，公司可能会给供应商一些额外报酬以使供应商优先接受自己的订单，或者与不熟悉的供应商寻求合作，或者推迟生产时间直到供应商可以交货，这些都会给公司带来不便甚至是损失。
买断供应商的生产能力可以解决这个问题。通过向供应商承诺购买某个生产设备或生产中心的所有商品，公司再也不用担心买不到关键物资，同时，它也可以阻止其他公司独吞供应商的生产容量，也不用再与供应商的其他客户竞争，只需直接向“买下的”的生产中心下单就可以了。供应商也乐意接受这样的安排，因为他不再苦于有时不得不使机器最大负荷地运转，来满足多个客户的要求。公司也可以在合同中增加一个条款，将一些多余的商品返销给供应商，用来满足供应商其他客户的紧急需要。
因为供应商一直使用同一机器重复生产同种产品，这样采购方公司的工程师可以集中精力，轻易地帮助供应商改善机器性能，在改善供应商运营效率的同时还能提高产品质量，这是此方法的另一个好处。
实施这项最佳实务只限于需求稳定，可以合理预测的关键物资。否则，公司可能为了获得不常用的物资而储备生产容量，造成极大浪费。因此，对于数量较小的标准产品，这个方法的效率很低。
2.5加速公司内部信息流动，减少安全库存
公司存货短缺时，仓库经理通常会把一张购货清单交给采购部门，等待采购部门进行处理。轮到处理这张请购单时，采购部门先对采购物品进行确认，在得到有关部门的批准后，正式向供应商下单。繁杂的程序加上等待时间，整个过程经常要拖延一周。在此期间，存货水平继续下降，供应商交付货物以前，存货很可能耗竭。如果此类事情接连发生，所需货物的交货时间就一直向后拖延，公司则被迫加速下单，订单越多处理得越慢，很多货物不能及时到达，导致产品下线的预期时间也相应推迟，越到最后情况越糟。
为了避免因内部交流问题造成交货期的延迟，我们必须压缩向供应商下单所需的时间。这就需要改进众多系统，比如公司应该拥有电子化的物资计划数据库，根据生产计划和当前存货水平，自动向供应商发出订单，而无需人工干预，并且通过电子邮件发送订单以免邮寄时发生时间延误。如果公司没有这种先进的系统，可以通过传真向供应商订货，或降低订单的审批要求，雇佣专职人员以加速请购单的内部传递，并且在采购部门增设人员消除订单长期得不到处理的现象。
要改进各种机制需要采购经理的积极配合，因为所有的变动都会对经理们的职责范围产生影响。一旦遭到这些人的抵制，高层经理就必须进行干预，要求下属经理改进这些机制。
2.6选择临近供应商订货
如果供货商与公司相距甚远，货物一离开装运港，供货商便会向公司索款，而不再关心货物的运输。这就意味着付款期限提前，公司利用现金浮游量的时间缩短。另外假定货物运输距离很长，采购部门为了降低单位运费，通常会大量订购货物。这样做虽然可以降低运费，但是占用在存货上的资金却增加了。
然而，如果只从当地的供应商那里购货就可以降低总成本。这种方法并不意味着中断与所有远距离供应商的交易，因为他们当中有一些有很大的成本优势，距离再远也值得和他们进行交易，而是通过向临近的供应商订货，采购部门就比较容易降低采购规模，增加交货次数，存货投资也相应降低。
这项最佳实务面临的困难是，最优的供应商可能距离遥远，而当地供应商的货物又不太符合本公司的要求，小公司常常遇到这样的问题。他们没有能力促使供应商在当地生产或者建立仓储设施，除非和当地供应商合作，尝试着提高货物质量，除此之外别无他法。
2.7取消日常采购的审批程序
很多公司都设有固定资产采购的多级审批程序，这种针对大型资产采购的审批程序可以起到合理控制的作用。然而，这种控制方法并不适合于存货采购，因为它延长了采购过程和交货期，
只有完全取消日常存货采购所实行的审批程序才能解决这一问题。但是为了让经理们感受到他们仍然对采购具有控制权，公司可以对日常采购进行不定期审查，或者大规模采购后对其需求进行深入研究。最好的方法是建立一个明确的需求系统，防止生产中不需要的物资进入采购系统。
鉴于经理们不愿意立刻放弃自己的审批权，公司可以在仍然需要审批的程序上逐步取消审批，直到经理们确信系统有能力避免不当采购的发生，并且愿意放弃更多的控制权。
2.8基于物资需求计划进行采购
在公司缺乏物资需求计划的情况下，采购人员不得不去仓库亲自查看哪些物资已无库存，同样负责生产计划的人员也要弄清哪些物资即将用于生产。采购员至多可以根据物料单来手工确定什么物资用于制造过程，手头存货净剩多少，还要再进多少量的货物。为了避免因采购过程中的失误而使货物短缺，采购人员一般会增加订购量，结果是一些物资连续超量订购，而同时与之搭配使用的物资订购量又过低，原因在于仓库中原有的这些物资已被另作他用了。
物资需求计划（MRP）软件可以解决上述问题，随着计算机时代的到来，MRP逐渐发展成为一项可靠的尖端技术。MRP系统用生产计划中列明的产品数量乘以物料单上列出的单位产品所需零配件，得出所需部件和组件的总量。然后，用该总量减去现有库存以及其中另有他用的数量，再加上在途存货（已订购，尚未运达）就得出各部件的订购量。再根据资料库中的交货期记录，对采购计划稍加变动，最后得出准确的采购量和采购时间。MRP消除了手工操作的许多失误，不能不说是物资采购上的一大进步。
现在，MRP软件的价格急剧下降，一些低端产品的价格在1万美元以内。一些复杂的系统，尤其是那些可以与公司其他软件集成的系统，仍然要价百万美元，并且还不包括安装费用，而安装费相当于软件初始购买成本的3~5倍。
MRP的主要问题就像人们常说的“错进错出”一样，如果存货记录和物料单不准确，系统会给出更糟的采购建议。因而，建议在安装MRP系统以前，存货记录的准确率要达到95％，物料单的准确率要达到98％，并且要长期维持这样的准确率水平以便系统输出正确的结果。
……
第1章 如何成功实施最佳实务
1.1 最优实施环境
1.2 最佳实务的实施
1.3 如何“复制”最佳实务
1.4 最佳实务失败的原因
第2章 存货采购
2.1 让供应商参与新产品的设计
2.2 避免使用价格昂贵或难以购买的部件
2.3 缩短订货至交货时间，减少安全库存
2.4 买断供应商的生产能力
2.5 加速公司内部信息流动，减少安全库存
2.6 选择临近供应商订货
2.7 取消日常采购的审批程序
2.8 基于物资需求计划进行采购
2.9 对比未结订单与当前需求
2.10 锁定短期生产计划
2.11 直接连接客户的存货计划系统
2.12 小批量订货
2.13 安排分批交货
2.14 安排分阶段交货
2.15 实行滚动采购
2.16 采用即时订货的方式
2.17 实行零存货采购
2.18 指定重要供应商作为主导供应商
2.19 单一供应商的优势
2.20 建立供应商评级系统
2.21 建立长期伙伴关系，保证战略性物资的供应
2.22 将原材料的所有权转移给供应商
2.23 减少产品设计变化对预购物资的影响
第3章 存货接收和运输
3.1 拒绝接收计划外货物
3.2 获取发货通知书
3.3 接货时直接将收货信息输入计算机系统
3.4 自动收集收发货物的体积和重量信息
3.5 按客户订购量对收到的货物重新打包
3.6 货物收到后立即进行归整
3.7 按不同的整货区集结货物
3.8 取消货物接收部门
3.9 将运输和接货部门安排在一起
3.10 合理分配拖车作业区以减少拖车移动距离
3.11 要求供货商用特殊货车将货物直接运送到生产车间
3.12 利用可往返的带轮货柜运送货物
3.13 运货时使用充气袋作衬垫
3.14 与严格按要求履行托运义务的托运人合作
3.15 让交货人员递送发票
3.16 根据收货确认信息付款
3.17 向收款人员提供未结订单的信息
第4章 存货储存
4.1 由供应商直接向采购商的客户发货
4.2 越库作业
4.3 将部分存货放在生产车间
4.4 利用临时存储地应对需求高峰
4.5 给每个仓位设定一个惟一的位置编码
4.6 减少同种货物使用的货柜数量
4.7 给量大的物资分配固定的存储位置
4.8 单独存放归客户所有的存货
4.9 为重要客户分配一个单独的存储区
4.10 按照ABC分类法将存货分开储存
4.11 将高拣取率的存货储存在订单履行区
4.12 调整货箱高度以适合货架的存储空间
4.13 调整货箱宽度或堆叠数量，防止货箱外悬和损坏
4.14 将货物的运入和运出作业结合起来
4.15 根据货物体积和拣取率采用不同的储存机制
4.16 使用组合货柜储存数量较少的存货
4.17 使用旋转料架提高拣货效率
4.18 使用移动货架系统
4.19 使用多层手工拣货货架，增加储存空间
4.20 使用重力式流动货架实现货物的先进先出
4.21 使用托盘式流动货架实现货物的先进先出
4.22 使用双层深式货架或托盘堆叠的方法以储放大量单品
4.23 使用后推式货架储放大量托盘
4.24 拆除储存较轻货物的货架后面的交叉支架
第5章 存货拣取
5.1 将订购单一产品的订单归整在一起，按产品储存位置拣货
5.2 使用一人一单的方法处理紧急订单
5.3 手工系统下依据原始订单进行拣货
5.4 建立转送提取区
5.5 汇总一组订单实行波次拣货
5.6 采用分区拣货法整合所有订单的拣货工作
5.7 分区拣货的同时进行订单推进
5.8 利用声控系统记录拣取量小的拣货信息
5.9 使用电子标签拣货系统记录拣取量大的拣货信息
5.10 使用便携式计量仪拣取小型零部件
5.11 使用可以放置多个货柜的推车拣货
5.12 将成套存货储存在堆集箱里
5.13 使用标准货柜转移、存储和清点存货
5.14 用满载的货柜输送物料
5.15 避免拣货和补货工作同时进行
5.16 定期调整仓位实现存储最优化
第6章 影响存货的生产问题
6.1 取消引起生产过剩的激励机制
6.2 统一公司所有生产车间的轮班次数
6.3 物料出错时，允许生产工人和供应商直接联络
6.4 投资购买低产能的小型机器而非高产能的大型机器
6.5 从单一供应商那里采购机器设备
6.6 始终使用同一机器生产同一种产品
6.7 在紧邻的下游工作站完成质量检验
6.8 加强设备的定期维护
6.9 将一些设备的维护工作转交给生产工人
6.10 提前做好主要维修工作的计划
6.11 用传送装置代替通道来输送货物
6.12 安排小批量生产
6.13 采用订货生产方式进行生产，避免存货过剩
6.14 缩小货箱容量
6.15 减少设备改装次数
6.16 缩短生产周期
6.17 使用曲线型装配线代替直线型装配线
6.18 缩短装配线
6.19 采用单元式生产方式
6.20 将单元式工作间布置在存货储存区域附近
6.21 将工作间的存货放置在设备和通道之间
第7章 存货信息记录
7.1 减少存储信息的数据元素
7.2 使用条形码记录存货处理信息
7.3 利用无线电通讯系统记录存货信息
7.4 利用无线射频识别系统跟踪存货
7.5 杜绝使用纸张文件记录存货信息
7.6 利用看板系统拉动生产
7.7 清除所有积压的记录工作
7.8 确保收货信息即时输入计算机系统
7.9 让客户依据产品编号下单
7.10 审计所有的存货记录
7.11 将已记录的存货信息与现有存货进行比较
7.12 存货余额一旦出现负值，立即展开调查
7.13 用循环盘点代替实际盘点
7.14 提高实际盘点的效率
7.15 安装仓库管理系统
第8章 存货计划和管理
8.1 引入物料管理人员参与设计新产品
8.2 减少备选产品的数量
8.3 减少产品种类
8.4 设计耐性较小的产品
8.5 设计更改方案需要通过正式的检查和批准
8.6 对产品家族预测需求
8.7 存货计划责任集中化
8.8 尽可能地推后订单切入点
8.9 使用物资需求计划系统确定订购批量、安全库存和交货时间
8.10 在需求波动期调整安全库存
8.11 取消催单行为
8.12 开发一种产品替代机制
8.13 分析客服水平与存货政策的关系
8.14 集中精力降低高使用率的存货水平
8.15 为仓库外的存货创建视检系统
8.16 将部门存货返回仓库
8.17 安装分销需求计划系统
8.18 由区域仓库分配销售不畅的产品
8.19 针对某些产品采用单一仓库存储、隔夜交付的方法
8.20 使用份额分析法向各区域仓库分配存货
8.21 定期改进仓库网络
8.22 组建物料核定机构
8.23 利用实际盘点后留下的盘点卡辨别陈废存货
8.24 储备一些可用于服务和维修的陈废存货
8.25 控制产品货架期，避免产品过期
8.26 制定陈废存货处理预算
8.27 将过剩存货成批出售给废品回收商
8.28 通过服务部门出售过剩存货
8.29 外购仓储服务
第9章 仓库布局
9.1 综合考虑成本外的其他因素来建造仓库
9.2 按“U”型组织仓库物流
9.3 仓库分区
9.4 仓库垂直空间利用最大化
9.5 精心布置仓库的垂直空间以方便人工拣货
9.6 围绕仓库支柱布置货架
9.7 为人工理货和拣货的区域设计较窄的通道
9.8 避免在墙边开设通道
9.9 使用自动存储和检索系统
9.10 使用车辆自动导向系统
9.11 使用传送装置减少员工的移动时间
9.12 避免仓库的自动化水平过高
9.13 取消验货区
9.14 扩大收货区
9.15 为供应商可能使用的最大货车设计即时作业区
9.16 锁紧仓库房门
9.17 为实现仓库空间利用率最大化制定计划
9.18 消除仓库
第10章 成本核算
10.1 取消对采购价格差异的跟踪调查
10.2 取消跟踪核算在产品存货
10.3 取消生产领域的废料报告
10.4 将所有存货支出计入费用
10.5 在成本核算体系中区分增值作业与非增值作业
10.6 根据占地面积分配管理费用
10.7 废除按产量计算内部利润的做法
10.8 基于抵岸成本而非供应商报价作出采购决策
10.9 在产品成本报告中列出所有与产品有关的支出
10.10 采用作业成本法确定存货的成本
10.11 将员工管理费用归入各生产分部
10.12 使用目标成本法改变成本分析工作的重点
10.13 统一计量单位，禁止随意改变
10.14 调查成本变动趋势
10.15 审查废料水平
10.16 修改传统的成本核算报告
10.17 审核产品的计划工时
10.18 制定陈废存货审查计划
第11章 物料单
11.1 审核物料单
11.2 审核产品构造
11.3 根据实际的废料水平修改物料单
11.4 因临时性替代修改物料单
11.5 消除同一物料编号不同的现象
11.6 零部件标准化
11.7 审核回仓的存货
11.8 使用物料单找出因产品撤回而导致的报废存货
11.9 识别产品主文件中呆滞的存货
第12章 存货政策和执行程序
12.1 制作政策和程序手册
12.2 培训仓储和会计人员使用存货程序手册
12.3 对一些关键的业务进行交叉培训
12.4 利用公司内部的培训队伍开展培训
第13章 存货管理绩效的测量
13.1 新部件在新产品中所占的百分比
13.2 新产品中现有部件的比例
13.3 物料单的准确率
13.4 物料主文件准确率
13.5 供应商按时交货率
13.6 到货数量准确率
13.7 批准订单的接货率
13.8 交货期充分的订单比例
13.9 理货作业的准确率
13.10 理货作业的周期
13.11 废料比例
13.12 平均拣货时间
13.13 组装产品的拣货准确率
13.14 平均拣货成本
13.15 每小时装运的订单项
13.16 订单装运准确率
13.17 仓库人员履行订单的周期
13.18 存货可用率
13.19 交货承诺延长时日
13.20 延期交货的平均延长时间
13.21 作业门利用率
13.22 存货记录准确率
13.23 存货周转率
13.24 仓位利用率
13.25 存储密度
13.26 每平方英尺的存储量
13.27 单位存货的储存成本
13.28 平均每个单品所需的托盘数量
13.29 呆滞存货、陈废存货和过剩存货的变化率
13.30 陈废存货比重
13.31 储存期超过某一标准的存货比例
13.32 可退货的存货比重
附录 存货管理最佳实务概览
词汇表
