第六章 走一步看一步等于放弃未来
如果你缺乏正确的自我认知，那么你做出的决策将没有任何意义。莎士比亚写作《哈姆雷特》的时候并没有思考企业活力这个问题，但是书中人物波洛涅斯对其儿子雷欧提斯的著名忠告中却包含了这一道理：“最重要的是忠于自己。黑夜总是追随白日，你也必须如此遵行不渝。这样你便不会欺骗任何人。”这一忠告适合个人，也适合企业。但什么是忠于自己呢？自我认知又是什么呢？犹太教中的卡巴拉派认为，意识是神圣的。佛教认为，精神的最高境界便是意识的完整。同样，欧洲的启蒙运动也体现了人们对自我意识的追求。黑暗时代（Dark Ages）的欧洲到处弥漫着恐惧，人们的思想受到教条的严重束缚，然而科学界、美术界、音乐界、哲学界以及文学界的知识分子大胆冲破了这种束缚，启蒙运动应运而生。
不管人们追求的深层次认知是智慧层面的还是精神层面的，真正让未来学家痴迷的是获得这种认知时的状态。我们可以把这种状态比作脑神经的涅重生。从古至今，世界各地的宗教领袖都尝试用不同的方法来达到这种难得的境界，包括冥想、诵经、斋戒以及其他诸多宗教仪式。未来学家则采取一种截然不同的方法，激发卡在我们显意识与潜意识之间的潜在创造力。神经系统科学家将人类智慧的关键因素归为这种存在于显意识和潜意识之间的思维：这是一种能够解决复杂问题，并对未来做出预测的能力。
回忆过去
未来学家首先要做的就是，承认预测未来是人类大脑的首要功能。最新的大脑成像研究结果就清楚地展现了大脑的这一思维过程：我们通过回忆过去来预测未来。虽然这一发现与我们的直觉冲突，但的确是事实。华盛顿大学的麦克德莫特记忆与认知实验室（McDermott Memory and Cognition Lab）的心理学家卡尔·什普纳尔（Karl Szpunar）和凯瑟琳·麦克德莫特（Kathleen McDermott）通过功能磁共振成像对实验对象进行大脑成像。他们先让实验对象回忆一件过去的事情，接着让其想象一件未来将要发生的事情，然后对两种情况下大脑成像的结果进行了对比。对比之后他们得到了一个重要发现：不管实验对象是在回忆过去还是预测未来，脑神经的同一个区域都被“激活”了。卡尔·什普纳尔和凯瑟琳·麦克德莫特声称：“大脑在形成生动的未来图像的时候，依靠的是我们的回忆。”
预见未来
你的大脑总是在不断地回忆此时此刻与你相关的信息：你见过的人，去过的地方，听过的声音，有过的感觉，看过的故事，你的触觉等等。比如，当你遇到一件类似的事情，你马上就能从你的记忆中搜寻到当时的情景： “啊哈，我知道这是怎么一回事。”大脑的这一思维活动几乎无处不在，就连去一家陌生的杂货店买东西这样简单的事情也会产生这种思维过程。卡尔·什普纳尔说：“如果我想象自己身处一家杂货店，那么我脑海中出现的图像便是我之前去过的某家杂货店的情景——所以这些想象并不是“无中生有”。我只不过是将过去的记忆通过一种新形式呈现了出来。”当我们对未来的未知感到不安时，过去类似的记忆能够起到抚慰的作用。通过回忆过去的情况，我们便可以预测杂货店里生菜旁边放的是黄瓜，而不是垃圾袋。
这一大脑机制让我们在面对未知的未来时能有安全感——只要我们能够以过去的经历为参考，就会有这个效果。杰弗里·扎克斯是华盛顿大学心理学系的一名副教授，他在《认知神经科学杂志》上发表了一篇研究中脑边缘多巴胺神经系统（MDS）的论文。中脑边缘多巴胺神经系统是人类大脑进化过程中最早形成的系统之一，当人们遇到意外时它会向大脑的其他部分发出信号。为了建立一套关于大脑预测的理论，扎克斯的团队通过功能磁共振成像技术对实验对象的大脑进行分析。他们让实验对象观看一部记录日常生活的影片，里面有洗衣服的场景、搭建乐高模型的场景以及其他大大小小的生活场景。在实验对象观看影片的时候，研究人员会在不同的时间点将影片暂停。暂停点要么是在某一场景正在进行时，要么是在某一场景即将发生时。暂停之后，研究人员会要求实验对象对之后发生的事情进行预测。如果是在某一场景正在进行时暂停，那么90%的人都能够正确地预测之后的事情。但如果是在某一场景即将发生时暂停，那么只有不到80%的人能够正确预测之后的事情。实验结果显示，当实验对象面对意料之外的转变时，中脑边缘多巴胺神经系统就会被激活。这一结果表明，他们在面对转变的时候，不仅会产生不确定感，还会因为不确定而担忧。扎克斯是这样描述的：“当他们意识到自己有可能犯错时，其自信度也随之降低了。他们想的是：‘我真的知道之后会发生什么吗？’”
因此，我们出于本能都倾向于“永远只活在现在”。扎克斯希望自己对预测神经系统的研究能够有助于战胜老年痴呆症和帕金森综合征一类的疾病。扎克斯的理论认为，预测未来的能力是建立在对当前情况的不断学习的基础之上的。这也解释了为什么未来——不管是3D打印机中打印出来的食物、蟑螂机器人，还是一场突如其来的自然灾害——总是让我们感到意外。大多数人并不会经常锻炼自己的预测能力，而是倾向于“永远只活在现在”。忘掉未来和过去，只生活在现在的生活理念可能是东方宗教的精神追求，也是现在许多流行的心理学书籍所推崇的。但是，企业要想成功，“永远只活在现在”这样的本能倾向十分有害。我们总是不愿改变自己的思维模式和行为习惯，除非现实危机迫使我们改变。
未来学家的本职工作就是主动改变那种模式。如果我们的预测能力受到知识的束缚，那么要想摆脱束缚就必须不断地积累更深更广的知识。换句话说，由于无法改变自己大脑的本能倾向，所以我们只能不断地给大脑补充新知识，让大脑接触新的人、新的环境、新的感觉并获得新体验，从而扩充我们大脑的记忆储备。这样我们就有了灵活多变的思维模式来应对未来可能出现的各种情况。大脑的记忆储备得到扩充之后，我们就能够想象出更多的可能性，更好地理解事物之间的细微差别，更好地发现事物之间的关联，从而更加准确地预测未来。
当你的大脑神经元之间建立新联系的时候，便是你深入理解事物的时候。犹如在大脑中将不同的东西混在一起，当已有的记忆与新知识发生碰撞之后，你脑中的参考范围会随之扩大。这个时候，面对同一件事情，你就能够站到一个更高的角度来思考，而且会发现之前没有注意到的细微差别。这时你心里会想：“啊！我以前从没这么想过！”是的，你确实没有。没有新知识的输入以及新的神经突触的连接，从生理上来讲，你就不可能透过新视角观察事物。
未来学家所追求的就是发现新视角的时刻。在这一时刻，我们的视野变得更加开阔，对事物的理解也更加深入，脑海中对未来的新预测源源不断，新想法层出不穷。在创新过程中，一旦有了这样的时刻，新发现、新预测、新想法便都成了解决当前问题的素材，从中我们便能找到符合自身利益也符合未来条件的多种方案。但是，我们怎样才能找到这种灵光一闪的状态呢？
在担任未来学家期间，我经常为客户创造机会，帮助他们展开更加丰富的联想。我设计的创新思维过程从实际出发，其主要目的就是要利用潜意识和显意识之间那块潜力无限的创新之地。从脑神经的角度来说，就是在左脑理性分析和右脑创新冲动之间找到平衡点。左右脑功能的划分实际上是对极其复杂的大脑思维进行的简化分类，但这也使我们能够快速将正确的活动和条件与我们想要激发的特定思维相匹配。
左右脑的活跃程度是由手中的任务决定的。需要语言和快速精准执行的任务会需要左脑的参与，而宏观理解、创造意义、创造性解决问题则需要右脑的参与。我们靠左脑来解决现在的问题，靠右脑的联想能力来寻找未来之路。遗憾的是，我们通常不能根据左右脑的功能来发挥它们的作用。在经济活动和日常生活中，尽管右脑能够激发灵感，但是我们几乎很少用到它。相反，我们常常开会，这已经成为现代人逃不开的一种痛苦仪式。我们希望通过会议来解决问题或者激发创意，但由于左脑的功能是规规矩矩地对已知数据进行分析，这种分析很难激发出创新过程中需要的灵感。左脑天生就不是做这种事情的。所以，即便是一场接一场的会议也很难改变人们的传统观念，也碰撞不出你期待的灵感。
解决问题需要选对工具，而选对工具首先就要明确待解决问题的基本情况。未来学家首先用左脑的分析能力帮助自己了解问题的基本情况。我工作时，首先会用这个过程来进行四要素分析，然后就到了玩《愤怒的小鸟》这个游戏（或者其他能激发创意火花的事情）的时候了。在这个时候，我们需要打开手机看看“我的化学浪漫乐队” 的音乐会，然后去纽约大都会歌剧院听听歌剧《弄臣》（Rigoletto）；我们需要听听干细胞科学家的前沿科技报告，观看电视剧《新泽西娇妻》（Real Housewives of New Jersey）；我们需要学习气候学，然后上几节风筝冲浪的课程。每一种新的味道、声音、图像、感觉都可以给我们提供丰富的素材，进而使创意和灵感迸发。这种接受了一定的刺激之后能够产生广泛联想的能力被认知神经学家称为联想流畅性。这也是我们对新信息的本能反应。有了新体验之后，我们的感知系统（与记忆、情感、符号、比喻和想象相关）与分析系统（与决策、语言、数字和计划相关）的交叉联系就更多了，从而扩展并增强我们的大脑神经网络。
这种交叉联系中产生的思维，以及从旨在利用这种联系的活动中产生的思维都不依赖语言。它以一种豁然开朗的状态出现。我把这种状态分为3类：
1．“惊奇”，因为新发现而欣喜若狂。
2. “共鸣”，与他人产生共鸣。
3. “原来如此！”思维模式改变之后豁然开朗，能用新视角看待旧问题，新想法和解决方案随之产生。
这些时刻是灵感涌现的源泉。每一种体验都能让你有不同的视角，当你把它们整合在一起的时候，你便对需要解决的问题有了一个全面的了解。我将这种全面了解称为核心发现。有了这一核心发现和相关的点子之后，我们便可以重新发挥左脑思维，想想哪些想法是值得继续拓展的，以及做什么才能让这些想法变为现实。此时我们应该将对问题的全面分析、探究与解决问题的想法联系起来，然后根据联系制定策略。单个的想法可以集中形成详细具体的分析工作，比如时间规划、成本控制、风险预测和回报期望等。这些详细具体的分析工作最后将浓缩成简洁明了的行动计划，并被应用到日常生活和工作当中。ZoD方法是一种有意识控制的思维过程。这一思维过程是建立在你对变革四要素的理解及其对未来可能造成的影响的分析之上的。在这个思维过程中，经过一系列的步骤，你能够通过探索发现符合你个人目标（“我是谁”和“我将去向何方”）的特有的可能性。而所有的思维过程都是从左脑的神经突触开始的。
第七章 成功预见第1步：明确问题和目标
一提到趋势，商务人士就容易激动。许多客户到我办公室的时候似乎都坐立不安，他们解释说是因为急于了解当前最新的趋势，恨不得马上就能知晓结果。他们会说，“我们需要一个发展社交媒体的战略”，“我们需要一个拓展拉美市场的战略”，“我们需要一个绿色环保战略”，或是我自己喜欢说的那句“我们需要一个创新战略”（这也是我创作本书的原因之一）。然而，在指引他们得到最佳答案之前，我首先会请他们向后退一步，想一想我上面提到的 “最佳问题”。
在引言部分我说过，要想像未来学家一样思考，你就必须学会从你的特定环境中跳脱出来并问问自己“这一切是如何形成的”。也就是说，在落实到具体解决方案之前，你要学会抽象思考。“最佳问题”就是帮助你抽象思考的工具。
我不妨再强调一遍，“最佳问题”包括两个问题：“我是谁”和“我将去向何方”。
或许因为是两个哲学问题，所以很多人似乎都难以给出明确的答案。但是，通过非常具体的步骤，清晰地界定概念之后，我们就可以轻松地得到答案。其中的一个步骤就是准确定义这两个问题，同时你要确保自己使用最简单、最朴素的语言，就像4岁的自己拉着已经成年的你的衣角问：“这是什么？怎么会这样？”
所以，如果你告诉我你希望得到一个发展社交媒体的战略，那么我会问你：“什么是社交媒体？为什么社交媒体对你很重要？你怎么看待社交媒体？对你而言，社交媒体到底是什么？
当你思考应该如何应对趋势、机会或新理念时，最重要的一个问题应该是：“我的目的是什么？”所以你要知道：要想得到一个解决方案，你首先要明确问题和目标分别是什么。其中一个步骤就是回答前面提到的“最佳问题”。
创新的源头：最佳问题
要想找到既符合你的实际情况又能实现目标的最佳解决方案，你首先就要回答我上面提出的“最佳问题”。“最佳问题”强调的内容正好与我们平时经常讲的“最优方法”相反, 它是大部分商业项目应该最先考虑的问题。两者的区别在于，“最优方法”指的是工作中作为典型样板使用的标准模式和程序，而当你提出“为什么我们要重新设计轮子”一类的问题之后，你便可以改进现有的“最优方法”从而加快问题的解决速度。一旦你找到最佳的解决方案，便可以使用这一套巧妙快速的方法制订具体计划。
但是，有时候你的任务就是要重新设计轮子。你的直觉告诉你，如果仔细审视传统轮子的设计和制作理念，你就有可能设计出一种更好的轮子。或许你还能找到不使用轮子就能解决问题的最佳方案。詹姆斯·戴森就是这么做的。他成功发明了戴森牌双气旋真空吸尘器，并荣获相关的设计奖项。戴森的初衷是设计一个既能跨越障碍物又拥有强劲吸力的吸尘器。为了实现这两个目标，戴森抛弃了传统的吸尘器设计理念和标准，努力寻找一种全新的方法来代替吸力弱、极易堵塞且笨重的传统吸尘器。为了解决吸力问题，戴森引入了高转速的气旋科技，新型吸尘器不仅吸力强劲，而且不易堵塞。传统吸尘器通常是两个滚轮或四个滚轮，只能朝着某一个方向移动。为了解决跨越障碍物的问题，戴森把吸尘器设计成一个 “球轮”，这样一来就可以360度自由移动了。简而言之，正是因为放弃了只有轮子才能让吸尘器自由移动的理念，戴森才找到了更好的解决方法。
所以你要知道：你无法通过做别人已经做过的事情来创新。这也意味着，如果你想获得新想法和新的解决方法，“最优方法”无疑是起阻碍作用的。最优方法只能用于执行。要想创新，你就要勇于探索，寻求新的理解，从而激发灵感，找到与众不同的答案。这便是战略创新的核心，而这一过程是从明确“最佳问题”开始的。
“最佳问题”应该直击问题的核心，使你能够有意识地对核心问题进行研究学习。“最佳问题”应该具备以下四个特点：
1. 它会把你难倒。你无法一下子就回答出来，但直觉告诉你，如果回答上来了，便会有重大发现。
2.它很抽象。“最佳问题 ”应该是 “这件事情的本质是什么？人们为什么会有这样的行为？”一类的问题。通过这些抽象的问题，你会思考这件事情成功或失败的根本原因，以及为什么这件事情有价值或者没有价值。
3. 它非常明确。你要非常明确自己想知道的是什么，自己提的这个问题是什么意思。比如，如果你想找到一个合适的创新机制（这也是我经常做的事情），你首先要弄明白“什么是创新”。对你来说，首先赋予创新一个明确的定义是非常重要的（处理其他类型的问题也应遵循这样的原则）。这里的定义，不是教科书中的标准定义，而是你自己的定义，是你真正想要的东西。
4. 它注重“是什么”，而不是“怎么办”。当你确定要采取什么行动，并且知道执行手段（后者属于“怎么办”范畴）之后，你才会知道什么是最适合你的最佳解决方案。
我们面临创新挑战的时候，往往就是我们感到“这里一定会出问题”的时候。这可能是因为你隐约感觉到自己在某一方面受到了威胁：或许是市场份额流失，内部管理出现问题，竞争对手的优势递增，成本上升，或许是市场、趋势、客户、科技、商业模式的根本变化。当你感到“这里一定会出问题”的时候，一些潜在的机会也会随之而来。或许这些机会一开始只是一个新事物，一次采访，或是你感觉特别愉快的一次体验。机会也可能是从“假使……将会怎么样”这样的问题转变而来的。比如，在“一台价值100美元的笔记本电脑就能改变世界上最穷困的孩子们的命运”这个想法的启示下，“每个孩子都应该有一台自己的笔记本电脑”（One Laptop Per Child，简称OLPC）项目诞生了。这个项目最初由麻省理工学院多媒体实验室发起和组织，随后，一个专门致力于生产电脑、资助和宣传这个项目的独立的非营利机构成立了。再比如，还在哈佛大学读大二的马克·扎克伯格最初只是想利用网络给大家创造一个可以互相评论照片和头像的平台，然而这个小小的网站现在已经发展成为全球最大的社交网站——脸谱网（Facebook）。
推动人类前进的可能是一种发展趋势，比如方便快捷的发展趋势可能会促使你思考：“我们如何让早餐、项目管理、购物、开会以及医疗保健等变得更加方便快捷呢？”推动人类前进的还可能是科学技术中的一项突破，它使之前不可能的事情成为可能。比如，科技的进步使脊髓受伤的病人有望恢复行动能力。这是神经系统科学家孜孜追求的远大目标，其中有人提出了这样的问题：“脊髓受伤的瘫痪病人的大脑信号被切断了，如果我们用无线电来重塑这一信号，结果会怎样呢？”这一问题推动了神经义肢技术的发展。这一领域的科学家综合运用前沿的机器人技术、人工智能技术以及大脑研究成果，制造出了可以用人类思维控制的假肢。这一领域的创新催生了可以用思维控制的假肢、人工智能外骨骼以及帮助残疾人拥有行走和说话能力的全新设备。而这一切都始于“最佳问题”。
创造力常常被看作是一种有些人有，而有些人没有的神秘天赋。然而实际上，创造力是一种需要不断练习的技能，而走入探索区便是培养和锻炼创造力的途径。
我是谁？我将去向何方？
正如前面提到的，“最佳问题”有两个：“我是谁”和“我将去向何方”。走入探索区，你便能回答这两个问题。
走入探索区回答“我是谁”这个问题是为了找出你身上独一无二的特点。对你来说，你的存在、你的行为以及你对事物的理解和DNA（脱氧核糖核酸）一样都是独一无二的。无论你在做什么，你身上体现出的就是你的各种特点。你也许是幽默的、善于哲学思考的、温柔的、疯狂的、有创意的、充满好奇的、愿意鼓励别人的、鲁莽的、粗鲁的，这些特点以某种让人感到愉悦的意想不到的方式组合在一起。当你发现自己的这些特有的天赋以后，你就可以勾勒出自己最好的那一面，这也是最难描述的事情。
然而问题是，除非你是奥运会冠军或者世界顶级歌剧演唱家，否则你就无法因为自己所做的事情而变得出类拔萃，因为有许许多多的人可以将你做的事情做得跟你一样好甚至更好。无论你是建筑设计师、厨师、作家、报税员、记者、医生还是平面设计师，跟你有相同技能、提供相同服务、能够把工作做得同样出色的竞争者实在是太多了。然而，别人无法提供的是你特有的工作方式——你特有的视角、思维方式以及行为方式。对于机构来讲也是一样，无论是一个食品加工厂、折扣店、电脑芯片制造商、图书出版机构、慈善机构还是学校，它们都有自己独一无二的特点。
走入探索区回答“我将去向何方”这个问题是为了根据你自身的情况和愿望对未来进行展望。换句话说，你对未来的展望相当于一个命题：如果你提出的所有目标都得以实现，会是什么情况？而对未来制定的发展战略应该是基于当前的环境状况的，所以在你制定终极目标以及实施方案的时候，一定要将四要素考虑在内。
接下来的第八章和第九章会介绍进入探索区之后的两个步骤：探索和提炼。在第十章和第十一章，我们会跟随我的两个企业客户，走进他们的探索区观看整个过程：一个客户着重回答的是“我是谁”，另一个则着重回答“我将去向何方”。把握形势，顺势而为
在进入下一章之前，我们先来看看英国维珍集团的例子。这是一家对自身特点和发展方向有明确认知的公司。1970年，维珍集团还只是伦敦的一家唱片销售商。然而仅仅在几年之后，这家小小的销售商就开了自己的唱片店和录音室。此录音室成就了许多著名的摇滚乐队，包括“性手枪”乐队（Sex Pistols）和滚石乐队。在最开始的时候，这些生意只不过是出于娱乐精神和创造的冲动，但后来却迅速壮大，最后合并成了人们所熟知的维珍音乐公司，一跃成为世界顶尖的唱片公司。40多年后的今天，这种无所畏惧的精神不仅使维珍音乐在全球获得成功，而且使这家小公司发展成为涵盖多个行业、拥有几百家子公司、遍布全球30多个国家的维珍集团。在每个分岔路口，在每个抉择时刻，维珍集团都非常清楚自己的定位和前进方向。对维珍集团来讲，公司发展的本质就是去探索那些尚未被开发的“处女地”。这不仅仅是为了创造利润，更是为了在创造未来的过程中收获快乐。现在让我们深入了解一下维珍集团。
自我定位：维珍集团是谁？
用谷歌来搜索“维珍集团”你会发现，这是一个大型企业集团，由创始人理查德·布兰森（Richard Branson）担任董事长兼首席执行官。该集团的业务包括音乐、无线网络、航空以及酒店等。不过不要搞错，维珍集团之所以显得与众不同，并不是因为它是一个经营音乐产品、无线网络、航空或酒店的公司，而是因为它桀骜不驯的态度。它拥有独特的幽默感和创造力，对勇敢、有冒险精神的人很有吸引力。虽然音乐业、手机通信业以及航空业是所有行业中难度最大、变数最多的产业，然而维珍集团在这几个行业都取得了成功。它是怎么做到的呢？当然，它也做过严谨的分析，也评估是否有进入新市场的需要，以及进入的时机和方法。然而，维珍集团的优势在于，它能够在冒险的过程中保持一种举重若轻的心态。维珍集团既能给顾客创造热烈的气氛，也能提供优质的产品和服务。
维珍集团不仅有梦想，而且敢于行动。从某种角度讲，探索那些尚未被开发的“处女地”是维珍集团永恒的目标。2003年，维珍航空推出了一套“上流服务”（聪明地迎合了英国的等级制度）。如果拥有了这一套“上流服务”，即使没有旅行计划，你也会很想去体验一下这样的上流生活。比如，在伦敦的服务流程中，先是用豪华轿车把你送到机场，到达机场以后你的私人司机会替你办理登机手续，将登机牌送到你手中，并带你乘坐贵宾电梯直达私人安检通道。维珍航空将这一流程称为“一站式豪华登机服务”。购买了“上流服务”的乘客还可以在希思罗机场维珍航空专用休息室歇息。维珍航空的专用休息室不像其他的贵宾室那样只有免费的椒盐饼干和苏打水，它还配备夜总会的设备和服务，此外还有水疗馆、小酒吧、游泳池、图书馆和楼顶花园。顾客在飞机上同样能享受到维珍式的舒适体验：有可以变成床的座椅，有鸡尾酒吧，还有飞行中的按摩服务。到达目的地后还有专门的豪华轿车负责接送。对这样的奢华体验，维珍航空的价格比其竞争对手的价格低得多。显然，维珍航空清楚自己的与众不同之处。
制定终极目标：维珍集团将去向何方？
“我将去向何方”强调的是，根据自身的情况，你会怎样实现终极目标。维珍集团的终极目标就是到达外太空。凭借这种大胆的探索精神，维珍集团已经开始一步一步地朝着这一目标前进：设计航天飞船，改善燃料，与航天供应商建立伙伴关系，聘请最优秀的科学家和宇航员共同完成这项历史性的任务。维珍集团宣称自己将是第一个在月球上修建酒店的公司。为了使这种疯狂的想法变成现实的商业计划，维珍集团创立了自己的航天公司——维珍银河公司（Virgin Galactic）。维珍集团在不同的领域都投入了大量资源来支持该公司的发展。为了将太空旅行成为现实，布兰森首先成立了一家太空科技公司——“太空船公司”（Spacecraft Company）。这个公司目前已经成功打造出了“太空船一号”，并因此获得了“ 奖”（ Prize）。而下一代的“太空船二号”现在已经开始接受太空飞行预定了——价格是每人20万美元，预计在2013年进行首次商业飞行。
基于对未来四要素的分析结果，维珍集团通过向清洁能源技术和科学研究投资，推动陆地交通、信息技术以及生物医学的发展，从而为将酒店业扩展到外太空这一终极目标提供进一步的支持。针对温室气体的排放问题，维珍集团设立了一个2 500万的奖项：如果有人能够设计出可行的清除温室气体的商业方案，他便可以赢得这一奖金。此外，维珍集团还成立了维珍绿色基金（Virgin Green Fund）和维珍联合基金（Virgin Unite Fund）。维珍绿色基金是投资清洁能源技术领域的私募基金，而维珍联合基金是一个非营利的基金会，致力于用企业的方式解决全球的社会矛盾、气候问题以及疾病。或许有人会觉得在月球上修建酒店简直是痴人说梦，但我们未来学家会认为这是一个非常大胆的计划和成功的想象，而且这个计划或许还能解决我们当前面临的许多问题。
……
展开
——滕斌圣 长江商学院副院长
未来学家的著作往往穿越时间和空间，预见到经济、社会和家庭生活的变迁。塞思丽·萨默斯的这本书提供了一种卓尔不群的发展观，对于具有战略思维的企业家们和有创新、创业梦想的青年来说，这是一部需要你用心细读并在实践中不断体会的作品。
——李东 北京大学光华管理学院教授、企业信息战略和创新研究中心主任
在这本激动人心的书中，你一定能找到看清未来发展趋势的捷径。你也能充满信心，获得面对未来的力量。
——[美]丹尼尔·平克 趋势专家、畅销书《驱动力》作者