刘磊，现任中国人力观察网负责人。2001年毕业于北京大学心理学硕士班（人力资源管理方向），2004年获得IPMA（美国最大的人力资源管理协会之一）颁发的首批IPMA-CP（国际高级人力资源管理师）认证资格证书。先后主编了《人力资源管理实战丛书》、《人力资源管理创新最佳实践》等图书。
　　
　　庞芳，本科毕业于北京师范大学哲学系，研究生毕业于中国人民大学人力资源专业。踏入职场的第一份工作是在北京某全国性媒体担任编辑和记者，后转行成为一家大型跨国国企的人力资源经理。2011年出版了职场小说《正直女孩职场受宠记》，2008年结集出版了杂文随笔《行着，醒者》。

　　人才发展，作为企业发展战略的重要组成部分之一，其重要性被越来越多的企业发掘并重视，它事关企业的基业长青以及员工结构的优化和稳定。
　　在丛书第一本《人力资源管理创新最佳实践》的基础上，作者适时地推出《中国人力观察案例库：人才发展创新最佳实践》《人才发展创新最佳实践》，在体例上沿用了第一本《中国人力观察案例库：人才发展创新最佳实践》的模式，即包括公司简介、案例正文、高管访谈、专家点评四个部分。作者选取了十家在人才发展创新方面颇有建树的企业作为案例，这十家企业包括：A.Q.史密斯、IBM、安永、国药控股、中国电信、云峰集团、华立集团、红星美凯龙、百视通、中粮。
　　《中国人力观察案例库：人才发展创新最佳实践》适合企业管理者、人力资源从业者以及高校工商管理专业师生参考、阅读。

　　一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质（后改为10项）。具体内容是必胜的决心——行业洞察力、创新的思考和达到目标的坚持；快速执行的能力——团队领导、直言不讳，团队精神和决断力；持续的动能——培养组织能力，领导力和工作奉献度；核心策划——发现公司的明日之星并有意识地培养。
　　两个序列即行动和专业两个序列。IBM的接班人分为两个体系，相应的培训系统也一分为二。新进员工都要参加其中的入职培训，认识公司、了解规章制度并启动个人职业规划。从大学进来的新生要学习专业、财务和销售等方面的知识和技能。每年集中在北京进行的IBM大中华新员工人职培训，人均成本高达30万～40万元人民币。一年以后，不论业务代表和行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能。公司有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。通过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为“明日之星”，便会被安排参加新主管训练课程，学做主管（如参与业绩考核、鼓舞士气等），并开始经历更多的磨练。此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向。两个序列受到同等尊重，且可以依据自己是否喜欢或适合.在两个序列中选择。
　　三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。案例培训方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讲座、工作讲座、面对面沟通等。高级主管必须亲力亲为。实践磨练包括日常化的“良师益友”计划（老员工帮带新员工、传承多年工作经验）、“特别助理”计划、“外派到客户”学习、岗位转换等。发掘“明日之星”，按照“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队模式，不断发掘“明日之星”。在IBM中国公司，每个员工的人均年培训费用在3000美元左右。
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最佳实践一 A.O.史密斯：让“高潜”起飞
翟一然，南京大学环境工程专业应届生，作为管培生加入A.O.史密斯不到一年就参与了公司两个重大项目，3个月述职就被评估为“高潜”，还获得了一次美国总部价值观大奖，7个月就被提升为市场推广主管。

最佳实践二 IBM：转型驱动的人才发展
许正1998年进入IBM公司，2008年底离开，现任通用电气（中国）有限公司副总裁、西北区总经理。他在接受采访时，坦言自己职业生涯的培养完全是在IBM完成的，“我从一张白纸，到学会什么是专业精神，学会系统化思维，使思考更加有战略性和前瞻性。比创造业绩更重要的是，IBM给我提供了一个非常好的成长环境。”

最佳实践三 安永：EYU助员工释放潜能
蔡琳在安永的工作经历可谓丰富：多个业务部门，多个国家和地区，多个职务。1994年从上海财经大学毕业进入安永后，2006年，她被提升为合伙人，同年下半年，从香港回到北京，近期又从北京来到上海，负责财务交易部。

最佳实践四 国药控股：并购后的融合致知创新
2012年3月88，“飞龙总经理培训”开班，来自国药控股二级子公司的55位总经理分两批来到位于上海的国药大学脱产学习。每一批都历时16天，总共分4次（每次集中脱产4天）进行，这样安排主要是为了尽可能降低对各位“飞龙”日常工作的影响。能让这些子公司的老大们聚集到一起不是一件容易的事情，每期培训都有一位公司副总全程参与，督导培训顺利实施。这种集训的目的是为了让他们有更多的时间和机会去与其他分公司总经理进行交流和沟通，互相学习、借鉴。

最佳实践五 中国电信：战略解码推动高绩效
中国电信学院将2～3家在收入和规模上匹配的地市公司组合在一起共同学习，出席人员均是地市公司领导班子和主要部门负责人。在两天的实战研讨会期间，每家地市分公司针对本单位年度财务目标，运用战略解码方法进行分解，形成公司整体计划和各个部门绩效计划。同时，不同分公司可以借此机会互相借鉴，取长补短。

最佳实践六 云峰集团：从“九死一生”到“X-Plan”
2011年8月，申城骄阳似火。一群年轻人，身着迷彩，目光坚定，动作整齐划一、刚劲有力而又一丝不苟。他们在校园招聘“九死一生”中脱颖而出，汇集于云峰集团。他们有着一个共同的名字——云峰黄埔二期管理培训生。

最佳实践七 华立集团：从贺兰到珠峰的登峰“职”旅
历时9个月的贺兰项目不仅拉开了“登峰计划”的序幕，而且将“登峰”深深地根植在每一个参与者的心里。它以“认识你自己”为登峰的基点，学员们翻越了贺兰山上的层层障碍，朝着昆仑山的方向继续奔跑，而珠峰作为“登峰计划”的最后一个阶段，尽管是该计划的全部设想架构，但远远不是终点。

最佳实践八 红星美凯龙：百Mall时代的人才梯队培养
为培养高素质的战略性复合型储备商场总经理人才，红星美凯龙集团管理学院制定了周密的选拔与培养方案。首先，通过报名、组织遴选、终极评审等方式确定入选名单。之后采取“集中晋级式”和“在岗培训”相结合的培养方式，并通过培养期、强化期和提升期三个阶段来完成。在七个半月的时间里，学员要参与集中课程训练、完成实操指导手册、最佳实践、FMP（ Further Manager Program）
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最佳实践九 百视通：新媒体时代“达人”生产线
最佳实践十 中粮：全产业链上的冉冉“晨光”