华硕是“管理输出”的典型公司。华硕在广东有一家做主板的代理商，之前这家的业绩比较滞后。许佑嘉就把这家公司的总经理请到了自己办公室，在听他讲了很多客观理由后，判断出他主观上肯定存在一定问题。许佑嘉就建议他把公司的客户资料和销售报表，每天都通过电子邮件传给他，他来帮那个总经理分析。当时对方还心存疑虑：为什么要让厂商知道自己的销售渠道，我把所有数据都给了你，你会不会透露给其他的代理商呢？许佑嘉说服对方说：“请你相信我，如果我不能了解你的症结所在，就没有办法帮助你解决问题。”对华硕而言，这也是一个挑战，因为这是他们在中国第一次要求代理商提供这种保密数据，必须保证见到实实在在的改善效果。“从数字上我们看到了他的一些销售脉象，包括客户更新频率、产品整体销售倾向、每天的成交情况等，并通过相应的指标做出分析，有针对性地加以改善。”结果这家代理商有了很大的提高，经过3个月的努力，其业绩提升了80%左右，后来甚至成为了华硕奖励的对象之一。
在跨国公司中，宝洁公司也是“管理输出”的成功典型。宝洁公司积极与各省市大的销售商合作，通过不定期培训来使经销商“宝洁化”。宝洁甚至还派出专门的销售人员，常驻经销商办公室。不仅保持了与经销商的密切沟通，还在日常工作中帮助经销商正确操作。所以宝洁的经销商非常了解宝洁公司的发展方向及发展策略，并将其营销策略和营销方式落实好。宝洁的销售人员还帮助销售商一起进行渠道建设和完善，并对经销商业务员及促销人员进行定期的培训，以提高他们的操作能力。通过与经销商的密切合作，宝洁公司有能力将渠道末梢一直延伸到乡镇的商店，在乡镇市场建设“宝洁公司专营店”，专营店隶属当地销售商的分销渠道。很多时候，宝洁直接派人帮助经销商把这些“末梢”上的小商店发展到经销商的销售网络中来，改善了经销商的销售网络。“管理输出”使厂商能够密切合作，深度分销怎么可能做不好呢？
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