Michael A.Cusumano和Richard W.Selby两位杰出的科学家深入微软总部，进行了为期两年的驻地考察，为我们揭露了微软内部最深层的秘密。这份内幕报告来源于40次深入的采访，是作者阅读了微软机密文档和项目数据后的结晶，包括：
　　对微软如何经营和参与竞争的7项补充战略的精确叙述；
　　描述了微软由天才的雇员和不同凡响的经理们组成的智囊团；
　　由货真价实的竞争战略和清晰的组织目标形成的自我完善、学习和改进；
　　一种灵活的、增量的产品开发方法；
　　对未来市场的不懈追逐。
　　Cusumano和Selby的专业分析能力成功地揭示了微软如何结合所有必要的因素，达到这个极为重要的产业的顶峰，并且保持这个令人瞩目的位置的独特方法。

　　“《微软的秘密》是一本介绍令人神往的公司的书，引人入胜。作者用令人惊讶的洞察力诠释了微软的文化、战略和历程的相互作用。”
　　——Peter Senge， 麻省理工学院组织学习中心，《第五项修炼》作者
　　“这是一本跟了我12年的书，12年来，我一直在读它。有关微软的书多不胜数，但能本质地看微软，看一个软件研发帝国如何研发产品当上软件霸主，成为业界事实标准，惟有这本书。这本书从微软灵活的组织结构、专业的专家小组、既懂开发又懂商业的人才、项目管理开发测试三套马车、里程碑的开发阶段、不断推出改进建立标准、不断自我反思自我总结学习改进，讲的真是有结构有条理。我的许多开发管理思路都由此得到启发和借鉴。我的开发管理体系模型就是从这里一步步从点到线到面到层地不断完善起来的。而且，我现在的咨询思想、流程整理思想、需求研究思想，皆出于此。它是我迈进开发管理领域的导师。”
　　——阿朱，北京润霖汽车科技有限公司研发总监，《走出软件作坊》作者

　　微软还要求每一位面试官准备一份书面的候选人评估报告。由于许多人（包括高级经理在内）都可能会阅读这些报告，因此面对来自于同事们的巨大压力，他们必须对候选人进行彻底的面试，并写出一份详细的评估报告。戴夫·汤普森在解释NT组如何招收开发人员作出了如下评论：
　　只有开发人员才能够胜任面试新的开发人员这一工作……我们组织面试，其中至少有一个主要部分是编码提问……面试过程组织得很好。每个人都会为其他人提供反馈信息，因此存在着大量的高效信息交流。事实上，所有人都可以阅读你的反馈信息，反馈信息的质量实质上也会影响面试的质量。如果面试结束后你写的信息反馈报告没有包含有效信息和数据，你就会很尴尬。而尴尬的感觉会使人进步，不是吗？于是你下次肯定会认真做好面试工作。
　　测试人员
　　微软在招聘软件测试工程师上遇到了困难。显然，应用软件测试人员必须了解普通人如何使用软件产品，而系统产品测试人员则需要懂得开发人员如何调用各种功能，并通晓应用程序和打印机等附件如何同操作系统一同配套使用。这两类软件测试人员都必须热衷于“破坏”。他们必须想办法让产品失效，使它们无法正常工作——这是与程序经理和开发人员相对立的一项工作。而做好这项工作并不需要有什么通用的技能和偏好。
　　戴夫·穆尔曾简要地说过：“我们很难找到愿意成为职业测试员的人。”这种困境起因在于，有些人认为他们可以将测试工作作为跳板，从而成为开发人员，因此微软并不愿意招聘那些真正想从事开发的人来担任测试人员。但对于某些测试，例如对操作系统和语言的测试，由于编程方面的知识非常有用，甚至相当重要，这便使得情况变得更为复杂。
　　微软经理们在测试人员中寻找的那种背景知识和智力水平，在Excel的测试经理马克.奥尔森身上得到了体现。奥尔森，1965年生于华盛顿的塔科马，他可算是伴随着计算机一同长大。在大学攻读物理学时，他选修了几门编程课程和其他技术科目。毕业后，他在IBM工作了几年，从事半导体材料开发工作。由于他没有研究生学历，这一缺陷使得他一直被限制在IBM的初级研究职位上，厌倦了这种生活后，他又回到华盛顿寻找新的工作。奥尔森在回忆1989年加人微软的经历时，他说：  “我在我的母校面试软件测试职位。他们当时正在在物理系面试理科学士，那时，拿着这种学位很难找到一个初级工作……于是我抓住这个机会，研究微软公司，研究与测试有关的所有信息……我知道微软需要有人来分解、破坏软件，理解它们如何运作并确保它们能够正常工作。”

第1章 公司组织与管理
寻求既懂技术又善经营的精明人士 013
原则一 聘请一位深刻了解技术和商业经营的CEO 015
许多成功的企业都归因于CEO的技术知识和商业敏锐感及其领导和管理才能。无论是对软件和计算机技术的独到见解，还是在创建并维持一个庞大的盈利企业的能力方面，比尔·盖茨都表现出了惊人的天赋。
原则二 围绕并贯穿产品市场和业务职能，灵活地进行组织与管理 024
除了部门和产品组这外，微软还有另外两类组织机构。其中之一较为正式，它组成了微软的管理体系。而另一类属于非正式组织，它由一些被尊称为“智囊”的管理人员和一群执行特殊任务或项目的技术人员与经理松散地组织而成，他们经常为盖茨或其他高级领导提出建议。
原则三 聘用深刻了解技术的管理者——既懂技术又善经营 039
比尔·盖茨认为，所谓“聪明”就是能够迅速而有创见地理解并深入研究复杂问题，“聪明人一定反应敏捷，善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域，给你做出头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血，正中要害。他富有创新精神和合作精神。”
原则四 聘用深刻了解专业技术和经营管理的一流员工 046
对于那些具有独立的思考、学习和活动能力，决策果断，不需要很多正规培训和规章制度约束就能开展工作的年轻人，经理们更是尤为青睐。

第2章 管理创新型人才和专业技术
组建职能交叉的专家小组 049
原则一 建立职能小组，但要保持其小型化和职责交叉性 052
微软为每个基本职能领域都制定了发展轨迹，但与此同时，它仍然让员工广泛地进行学习并分担责任，还会让小型多功能组参与到大型项目组的工作中去。
原则二 让各部门专家自行定义其技术专长并负责招聘专业人员 061
在公司内部，一些职能型的专业部门本身并没有既定的传统，也无法直接与大学课程相对应。因此，公司经理便允许这些部门和其他部门（如软件开发、客户支持和用户培训）的创始人员自己定义其工作性质，并负责招收成千上万的新员工。
原则三 通过边干边学和言传身教来培养新员工 070
微软一直试图聘用那些具有自学能力的员工。公司依靠组长、领域的专家以及正式指定的导师等熟练员工来教育新员工，这些人除了做好本职工作之外还要担负起教导新员工的职责。新员工观察有经验的员工如何工作，每个人都在不断尝试和犯错的过程中学习。
原则四 设立晋职途径和“职务级别”以留住并奖励人才 077
微软既在不同的职能部门之间建立起某种可比性，又引入激励制度以便让员工在部门内部得以升迁。公司通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的，并用数字形式加以表示。

第3章 产品和标准之争
引领和协调演变中的大众市场 085
原则一 尽早进入演变中的大众市场，或者用“好的”产品刺激新兴市场以建立行业标准 088
微软在每一个主要软件层次都参与了竞争，尽管竞争的结果不尽相同。微软是从售卖BASIC编程语言开始发家，然后进入台式计算机操作系统的大众市场，继而又参与公司用网络操作系统的竞争。
原则二 不断完善新产品，定期淘汰旧产品 098
微软公司主要通过对产品进行改善和定期发布新的换代产品在竞争中先发制人，并以戏剧化的速度扩张其市场的覆盖面和渗透程度。
原则三 利用大规模促销和签署专属合同的方法确保公司的产品成为或继续为行业标准 107
为什么需要标准？只有通过规模销售，才能提供物美价廉的软件，标准促进了销售到市场上的计算机的发展。微软公司定价、营销、授权和对产品的支持方式都强有力地推动了规模销售。
原则四 充分发挥作为标准提供商的优势以推行新产品和关联产品 113
实际上微软不是在做软件生意，而是在做行业标准的生意。微软的成功不在于它编写了最好的代码，而在于它确立了最好的标准。
原则五 整合、扩张，并清晰化产品以进入新的大众市场 119
潜在的战略其实很简单：如果计算机足够易用、软件足够容易获得，那么就会产生数十亿新的潜在消费者，进而消费者也会为数量难以估量的潜在应用产品、服务和单项交易买单。

第4章 产品开发与发布
依靠发展特性与固定资源着力创新 127
原则一 将大项目划分为多个设有缓冲的里程碑式阶段，但不维护单独的产品 130
微软的管理人员并不是一味地在一个12到24个月的典型项目中投入尽可能多的资源，而是努力弄清在一个新的开发项目中，到底有多少时间和人员可用。他们也考虑了未知的变化与问题，将项目的规模调整得与可用时间和可用人员相符。
原则二 使用特性的远景描述和规范提纲来指导项目执行 142
微软的目标是远景描述越简短越好，集中阐述清楚“该产品不做什么”而不是“该产品做什么”，这是因为决定产品不具备哪些功能比决定具备哪些功能要困难得多。
原则三 根据用户的活动和相关数据选择产品特性并确定优先顺序 156
在微软的早期，产品包含什么特性通常取决于谁在设计大会上叫得最响。基于活动制定计划的方法的好处是，能够对特性的取舍作更理性的讨论、对客户想要做什么进行更好的排序，等等。
原则四 通过将产品结构同项目结构相映射的方法，完善产品模型和水平设计架构 162
微软越来越强调不同产品间的特性共享。特性共享有助于使不同产品的“外观与使用感觉”更加和谐，它也让需要不只一个应用程序的用户任务执行起来更加容易，减少了代码的冗余，同时也缩小了单个应用程序的大小。
原则五 用个人承诺小型任务及固定项目资源的方式实现项目控制 174
微软解决进度问题的方法是把进度安排和工作管理的责任下放到最底层，即交给单个开发人员和测试人员。这保证了每个人除作为小组一分子外，还承担个人的责任。

第5章 开发与推出产品
所有的工作都平行开展，并经常进行同步 181
原则一 工作在小组之间平行开展，但要保持每日同步和调试 183
如果开发人员可以通过频繁的“构建”和定期的“稳定化”来实现彼此间工作的同步，那么一个大的团队就可以像许多很小的小组那样开展它的工作。
原则二 一直拥有理论上可随时推出的产品，并在每个主要平台和市场上都拥有相应版本 192
增量式的特性开发、频繁的同步化以及持续不断的测试，有助于迫使项目努力建立并维护一个总是达到或接近可向客户交付的质量水平的产品版本。
原则三 在同一地点进行开发，使用一种共同的开发语言 199
为了便于人们在小组之间和小组内部进行交流，微软的各产品小组均在其位于西雅图郊外的公司总部进行开发工作。同时，他们也使用一种共同的“语言”——也就是说，他们使用通行的一小套开发语言、惯例和工具。
原则四 在构建产品的过程中持续进行测试 206
太多的软件开发人员都是在开发周期的后期才强调产品测试的重要性，然而此时修改缺陷将会变得异常困难，而且极其耗时。最好的方法是在构建产品的过程中进行持续的测试工作。
原则五 用数据指标确定里程碑完成和产品发布 220
在做决策时，开发人员们不仅仅依赖日积月累的有关错误的趋势和其严重性的数据，还依赖于特别的数据指标。依赖指标和数据来做决策，可以避免在未准备好之前就发布产品。

第6章 构建学习型组织
通过不断的自我批评、反馈和共享进行改善 227
原则一 从过去与现在的项目和产品中学习 229
微软担心竞争会失利，因此微软总是要回头往后看看…其中表现之一便是他们特别喜欢自我批评；事后分析以及与此类似的整个系列活动，都是着眼于此。
原则二 鼓励使用定量化的度量标准和衡量基准提供反馈和进行改善 243
长期以来，度量标准和数据在微软已具有其独特地位。要是缺了它们，人们就有把决策建立在感情用事和主观意见上的倾向，更可能会争论不休。
原则三 视客户支持为产品的一部分，并作为改善的数据依据 251
微软的支持哲学强调，每一次客户支持的接触活动都是改进产品设计的一个机会——相应地，他们会用更易用、更少需要求助于产品支持组织的产品来回报客户。
原则四 促进跨产品小组之间的沟通联系和共享 268
微软日益强调要有集成化的特性丰富的产品，这就要求要以一种系统化的方法来设计界面、共享组件，并不断提高在项目进度安排和产品质量方面的一致性。

第7章 向未来出击
向消费者提供高度整合的产品和服务 279
主要的优势 280
微软是那种为数不多的杰出公司，领导力、战略、人才、文化和机遇汇聚于一处，创造出了一个极其高效的组织。
主要的弱点 293
潜在的弱点相当多，如果对每个战略和原则执行得过于偏激，随着时间推移，它们本身都可能会变成一种不利因素。
战略挑战 304
同一家公司连续统治某种技术的多个时代，这在历史上是非常罕见的；新的大规模市场可能需要新的技能和不同的竞争图景……
向未来出击 308
微软正在铺设基础，以便向消费者提供一个史无前例的高度整合，让消费者可以访问全部的产品和服务。

附录A 微软大事年表 317
附录B 微软主要的桌面和商业应用软件 321
附录C 微软的操作系统 323
附录D 应用软件部门雇员调查报告 325
附录E 微软有关信息高速公路的协议年表 327
访谈录 330
注释 332
致谢 350
索引 354