10.3.1执委会或项目委员会
执委会（经常也称作项目委员会）包含SAP项目的核心利益干系人、决策制定者、高级业务和IT领导以及对于SAP从实施到完成整个过程有着浓厚兴趣的其他利益干系人。委员会要具备借助其管理经验和决策执行权力来在内外部不断变化的环境下操控项目，这是成就一个成功团队的重要基础。项目发起人以及SAP跨域项目组长（公司内部的SAP项目经理，本章后续内容将会讲述这一点）几乎总会是委员会的核心成员。
委员会的重要成员有以下几种：委员会主席，公司高管，其职责是要促成SAP的成功实施；项目发起人，可能会／也可能不会执管委员会；公司内部PMO（Project Management Office，项目管理办公室）的主席或领导；公司的跨域项目组长（公司内部的项目经理，与从顾问和集成合作伙伴和SAP自己任命的其他项目经理不同），可能会／也可能不会执掌PMO；功能领域或工作流组长，每个人都是各自业务领域的高级代表，这些领域包括金融、人力资源、制造、物流和全球销售等；公司的CIO、（Chieflnformation Officer，首席信息官）或另一个高级IT代表，一般拥有与IT相关决策的最终话语权，企业计算主管（或者行使类似职责和权力的人）；此人通常要对当前系统负责以及对当引进SAP时要退役的系统负责；高级首席架构师或首席技术官（可能还是SAP AG指定的项目经理）；此人要担任SAP执委会的技术联络员，负责决策技术战略方向，以及IT相关决策。许多时候，执委会每天都要碰头，评审项目状态，快速解决问题，颁布决策、建议和总体意见。执委会要执行的关键任务有以下几点：识别和批准项目的范围；指定项目在公司所有项目中的优先级别；由企业提供必要的资金和资源，以保证项目的成功完成；设定优先顺序；解决争议；承诺项目资源；监控实践进度和造成的影响；赋予团队决策权。高层认可的重要性和其他影响也不能被低估，它们对实施成功会有直接影响。问题最多的SAP实施项目往往是那些没有得到高层明确支持或被割裂的项目。
10.3.2项目发起人
这时高层主管们已经相信实施SAP对于公司和股东而言是一件切实可行的事情。至于其他人员一般也都会相信事业部门已步入正轨，投资SAP不仅有保障，而且也会引起公司最浓厚的兴趣。项目发起人会在此时先投入自己的时间，并争取能够与那些可以对该项目施加积极影响力的相关业务领域、行政主管层面以及各种IT系统达成共识。项目发起人还要在对项目委员会或执委会的初始指导过程中起到关键性作用，这一点会在后面讲述。项目发起人要保持锐气，开始决策，站在公司的高度上对项目进行评价。他要与不同的业务部门一起工作，以便清醒地认识到他们对于整个项目的顺利实施所具有的重要作用，项目在多大程度上能够解决他们的需求，对项目产生的激情和该项目带来的盈利态势就是在这些早期阶段中培养起来的。作为项目委员会或执委会的领导，项目发起人的职责有以下几点：提供保证项目顺利进行所需要的企业领导力；领导项目委员会解决问题；成为委员会的领袖人物，把最终用户组织及其职责领域与SAP项目关联起来，把SAP项目与公司的管理层团队关联起来；帮助推动初期公司关于实施和监管SAP的商业合作伙伴的决策。
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