管理流程分析的目的是确定一项业务流程实际上管理得怎么样，这个工作可以和前面讲过的流程评估同时进行。管理流程分析试图识别出管理工作发生在整个流程中的什么地方。这些工作包括分配任务给最适当的个人，检查正在进行的工作的质量和数量，审查个人的业绩水平并且在必要时采取纠正措施。确定了现有的主动流程管理水平以后，下一步就是试着量化缺乏主动管理的后果。如果已经感到流程中主动管理的水平需要提高，由此所带来的正面影响将会在改进顾客服务、改善现金流和减少处理成本上体现出来。这些益处能够通过管理者加快流程、改进流程质量以及提高员工的效力和效率取得。至于实际地量化潜在的改进，这可以通过正式测量流程中实施了主动管理的部分得到的改善来实现，或者（不那么正式地）通过让员工和管理者自己来估计他们认为可能获得的改进程度来实现。管理人员分析
管理人员分析是设计来确定管理者实际花在指导或主动管理他们团队业绩上的时间，这要求管理者们保留一个两到四周内每天的时间分配记录。如果感到有必要的话，时间甚至可以以分钟为单位来记录，但通常以15分钟为单位来记录就已经能提供一个关于部门管理运作状况的足够准确的“图景”了。管理者们还被要求对他们如何使用时间进行分类，常用的一些分类有：主动业绩管理（分配工作、对已完成工作的跟踪、质量控制、识别业绩问题并采取行动）；被动业绩管理（对员工的问题和疑问作出回应）；培训；开会；行政管理；准备报告；其他。
这一分析经常显示，管理者实际上只用了他们时间的10％～15％来对业绩进行管理和指导。剩下的时间他们通常会做一些更为复杂的部门工作，或者继续处理担任管理工作之前留下来的案例和客户。在实际效果上，他们更像是高级职员而不是管理者，公司付薪水让他们做某个工作，而他们实际上做的是别的，因此公司的投入可能并没有带来相应的回报。经验证实，如果主动业绩管理增加了，部门的生产率水平也会提高。
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