《管人不光靠制度》：
　　13．制定工作信条要领导部属的人，对于管理原则一定要有坚定的信念和一套明确的方法，并本着确定的经营方针行事；否则，即无法推行其业务。
　　所谓信念，比较抽象，其意就是指要有工作信条。有的公司在信条里列有“尊重他人”、“多花点心力”等项目，这些条文务必要具体可行，使部属容易了解才是。譬如：·要爱公司如家。
　　·要注意节约。
　　·要养成工作的主动性。
　　·坚守贯彻始终的工作态度。
　　·视质量为生命。
　　像上面的信条，有些比较平稳可行，有些而趋向极端。从信条中，亦可以看出主管的个性。除此而外，这些信条与主管所属的企业、环境也有很大的关系。
　　信条的制定，一定要出自主管之手。若随随便便将古今中外贤人君子、英雄豪杰的座右铭搬过来，然后说：“这是我所订下的信条”，则毫无价值可言。
　　拟订信条时，要考虑自己所处的时代环境、本身个性和工作性质，然后再订出信条，方能收到具体的效果。
　　所订出的信条要能通过工作来实行方针，因为再好的信条若纯属空谈、毫无用处，反会招致下属的窃笑。所以记住：通过实践，信条才能发挥它最大的功效！所以，在形成工作信条时，一定要有客观的标准可以检验。这使人想起“滥竽充数”的故事。齐宣王听竽，想其一定颁布过“吹不好的人不能入选”的条令，但因他听竽的方式根本无法辨别谁吹得好，谁吹得不好，致使南郭先生这样根本不会吹竽的人也能混迹其中混口饭吃。到了齐滑王，由于工作方法变了，要一个一个听，南郭先生就再也混不下去了。
　　我们现在的企业文化从根本上说就是解决工作信条的问题，也就是在一个公司里，提倡什么，不提倡什么；何种行为是值得鼓励的，何种行为不受鼓励。这是从道德角度“教化”员工朝什么方向发展，使其受到潜移默化的影响。这从成功企业都有一套成功的企业文化可以看出来。
　　建立企业文化是一个长期的过程，不是一朝一夕就能奏效的；国内企业成立时间一般都比较短，所以无法与国外那些动辄几十年，上百年历史的“老字号”企业相比。可以采取的一个比较简洁实用的方法就是制定《员工手册》，把你希望员工做什么、不做什么都以文字形式写入这个手册，使员工有一个可以参考的坐标。在这个手册中，既可以有硬性的即规章制度性的东西，如迟到多长时间扣多少钱，出一个次品罚多少钱；也可以有软性的东西，比如讲明什么样的行为会得到公司好评，或公司赞赏什么样的行为。在某种意义上，《员工手册》就好比是员工行为的“宪法”，它在你公司内部通用，成为你公司向上发展的一种引导性力量，久之，自会生发出其不可替代的作用。
　　《员工手册》在制作之初，不必要求那么完善；随着企业的发展，它会逐渐地完备、发展起来。你可以发动公司员工来共同做这件事情，这样，“群众”自己制定的“规则”，自会更加用心地去遵守，这是很好的一次员工进行“自我教育”的机会。
　　14．不要墨守成规多半的下属，往往会忽略所在单位的工作规则。
　　因此，主管要经常质问下属：“目前公司有哪些条文规定？请你加以说明”。
　　若不这样，下属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准，来从事他的工作。如果是这样，那么他只是在做表面工作，而忽略了工作真正的内涵。
　　另一个问题则是关于规则本身。规则的制定，目的在使一些暧昧不明的事项，经过明确判断，定出一共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。
　　当时代递嬗、环境变迁时，必然也会跟着失去合理性或时间性，因此，如何使你的规定切合实际的需要，这是身为主管最重要的一环。
　　这里有一个故事（背景在美国）：一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：“凡连队中有任何官兵在军事学习时获得最高成绩，则连长可获得最高荣誉”。这项规定在当初制定时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。
　　在你周围，还有类似这种滑稽的规则吗？譬如：以发生意外事故记录的多寡来表彰员工，将这项规定同时运用在危险性少及危险性高又忙碌的工作场所，未免过于笼统，不合情理。表扬无肇事记录的员工固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。
　　如果墨守成规、不加改善，表面上看起来尽管妥善完备，但实行起来，往往会引起预想不到的纠纷。
　　规则是人制定的，但往往规则一成，却回过头把人套住。也就是说，当初制定时，是人绞尽脑汁所想出来的，但经过一段时间后，就与实际需要脱节，而产生种种缺陷。若要加以修正，则须花费相当的时间和精力，因此，人们只有继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。
　　总之，一个主管必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，切实加以改革，这一点是千万不可忽略的。
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