一、吉姆·巴尔西利
移动研究公司联合CEO
移动研究公司（以下简称RIM公司）是一流的设计者、制造商和销售商，为全球移动通信市场提供创新型无线解决方案。智能黑莓手机系列使移动电话可以使用电子邮件、电话、短信息和因特网服务。RIM公司集成的硬件、软件和服务支持多种无线网络标准，使其他开发商和制造商能够为其客户提供具有连贯性的无线数据。公司于1984年在加拿大滑铁卢成立，并于1999年推出了黑莓。如今，黑莓用户已有数百万人。
简历
从1992年起，吉姆·巴尔西利便开始担任世界著名的黑莓无线掌上系统的制造商——RIM公司的联合CEO。2008年，他被提名为世界顶级的30位CEO之一。
2002年，巴尔西利先生创办了国际治理创新中心（CIGI），这是一个致力于国际治理重组的世界级研究协会。2007年，巴尔西利先生宣布创建全新的加拿大国际理事会（cic），并出任该委员会主席。2008年，他创办了巴尔西利国际事务学院。
巴尔西利先生毕业于多伦多大学和哈佛商学院。他是注册会计师，是安大略注册会计师协会会员，并拥有多个荣誉博士学位。
访谈
RIM公司具有创新表现的主要原因是什么？
我要说，最关键的原因是我们一切从事实出发。技术和电信行业可能充斥着夸大其词和对事实的扭曲，但最终，物理学和经济学事实是不会说谎的。因此，对待分析认真负责，真正做到精确缜密，这才是核心动力。
高度缜密、了解技术、了解经济学，了解当这些因素集中在一起时世界运作的方式，然后再进行基础分析，得出你自己的结论，这些绝对是关键所在。这是合理地对未来下注，然后你要积极行动，对下注的行为进行严格的管理。这些都是你无法外包、无法委派的关键工作，它们对于公司而言至关重要。我的合伙人迈克·拉扎里迪斯深谙技术，非常具有远见卓识。我们的产品上市战略、合作战略、融资战略，还有我们的商业模式和技术也都颇具创新特色。
您如何看待贵公司联合CEO的职能问题？
我们有一个大体的分工，我想这个甚至也能被看做是小型的创新。在技术方面，迈克毫无疑问是我们的首席技术官。在销售方面，我无疑是我们的首席销售官。在生产、供应链和组件工程方面，迈克可以胜任。策略是中间环节，有许多关系需要磨合。在合作方的培养和关键运营商关系方面，我们根据各自负责的对象进行分工。因此，这是非常自然的分工，但这其中也有大量的共享与合作。
说到产品创新，大多都是迈克负责，我管得不多。我认为自己了解了创新的关键——创新更多地存在于流程之中，而不仅仅是获得正确的解决方案。因此，这对于可见性、透明度和协作关系有非常高的要求，我认为这些因素可以发挥重要的作用。当公司的不同职能部门定期会面时，即使只是更新上市的情况，各部门也能有很好的共鸣，这是很关键的，因为与产生共鸣相对的就是感到自己受委屈了，反之亦然。
实际上，我在所有事情中均发现了这种情况，当员工具有良好的认知能力，并且普遍具有容易调整的个性时，如果你给他们同样的事实，他们将得出相同的结论。事实上，所有分歧均是由信息缺口造成的。因此，当你让所有人认同同样的事实并赞同结论时，公司就会实现预期目标。这样做是为了得到正确的解决方案，我们每天、每周都要频繁调整策略，因为你总要根据实际情况进行调整。
您会利用贵公司的全球机构推动创新吗？
当然会，我们在世界各地均设有研发部门，主要分布在北美和欧洲。我们还在全世界设有客户服务部门，负责本土化、市场研究、人事和员工满意调查。我们同世界各地的公司、人员、运营商以及应用软件的合作者打交道。因此，我们是一个集中的平台，是上述这些对象的十字路口，我们具有特殊的地位。
中国和印度的作用是否越来越重要？
中国和印度都是重要的市场，这两个国家都具有自己独特的架构，与世界其他国家大相径庭。但你禁不住会注意到它们的飞速发展和众多的人口，你必须针对这两个国家创造出独特的战略。但在我们在各地开展业务的同时，我们遭遇了执行力的限制，对于你所追求的东西总是存在机会成本。
贵公司的合作和外包业务有多少？
我们有一个合作方负责我们的外包制造。外包我们公司其他部分的业务成效不大，因为这关乎效率、集成和整合，而这些都是无法精确划分的。我们和拥有50个不同项目的通用公司或微软公司不同，你在那两个公司可以发号施令：你到这里来做这个。但这种方法并不适合我们公司此刻的情况。
创新研发，例如和学术界合作的创新研发情况如何？
我们有很多合作伙伴。许多加拿大的大学，美国和欧洲的大学在工程方面的确给予了我们莫大的帮助。
您会同竞争对手合作吗？
我们在业内进行了大量合作。黑莓是设备的集成平台。在接口方面总有争论——谁增加了多少价值，你能增加多少价值，谁因为自己的作用获取了多少租金。这只是技术和电信领域的通病。我们通过我们的黑莓连接和黑莓内置程序同一些硬件制造商合作。黑莓支持微软移动视窗系统，我们连入了主要的电子邮件平台和大型服务器。我们是一个集成的平台。
哪些因素制约着RIM公司的创新步伐？
人才。我们有很多机会。到目前为止，我认为移动性和集成度是当前技术和电信领域内最热门、最活跃的方面。我们公司的同比增长率为100％。相对于过去的11年，公司内在的同比增长率达到了70000％，因此，在我们的领域内并不缺少机会，我们有太多的任务需要执行。找到最佳人选，雇用他们，将其整合在一起，给他们领导权力，这是我们最重要的任务，也是势在必行的。
在推动创新的过程中，CEO的作用是什么？
迈克每周都会召集工程师开会，探讨愿景，与工程师商讨现状，讨论关键决策和关键活动。在创新过程中，我负责管理反馈回路，确保公司内的不同部门互相联系、互相协作。尤其是在产品上市方面，我要确保产品管理、程序管理、渠道管理、销售和合作管理的方方面面环环相扣，确保他们会把问题反馈给公司的其他人。最大的任务就是管理好我和迈克的分工，其中有些关系是我们共同管理的。我们要确保员工理解我们努力实现的目标，拥有他们需要的资源，确保他们在工作时相互协作，具备所需要的所有信息。
您如何获取并开发创意？
一部分创意存在于流程之中。当你与客户、渠道和合作者联系密切，与各种不同形式的公司合作亲密无间时，最重要的任务自然就明朗了。但产品创新的大部分均来源于客户的协作，我们拥有一个结构性的反馈回路。
有时，你因为必须发布某个产品而不得不终止某些特色的开发，随即便陷入极为繁复的测试周期。你的任务越关键，测试周期就变得越重要。因为你决定的事物如氧气一般重要，你必须作出正确的决策。人们需要特色和承诺，但这必须行之有效。随着这些事情变得更加复杂，可靠性风险也增加了。因此，再说一次，你何时终止特色的开发，何时终止测试，何时进入阿尔法阶段，何时进入贝塔阶段，何时开始生产，这些都是非常困难的抉择。这些问题都很重要。你必须作出明确的抉择。
这不是完美无缺的做法，这是进行优化和不断权衡的做法。
您是如何激励创新的？
首先无疑是弘扬创新和奖励创新者的企业文化。我们会召开盛大的创新者宴会，奖励专利，弘扬创新文化，并给予创新者诸如福利津贴、期权及高薪等作为回报，让其拥有行业内最好的工具。工程师备受尊重，他们是智囊团，他们得到了回报。但工程师希望看到他们的成果被市场采纳，这无疑是创新周期中最为关键的环节。最终，由于看到他们的创新成果得到了应用，他们也得到了回报，这是对其贡献的肯定。在市场上获得成
功，这对于创新周期而言是极佳的反馈回路。
您如何描述RIM公司的创新文化？
我们是积极进取、充满智慧、业绩优秀的小团队，各个团队非常注重自己的工作重点，但是同时，团队也充分理解这是一个集成解决方案，因此大家必须互相协作、共同努力。我的合作者兼联合CEO迈克是非常优秀的整合专家。我们的员工都非常忠诚，人员流动性很低。他们非常聪明，技术上不断进取，不断挑战极限。我们的文化专注于整合和综合，因为在你使用系统时，你最关注的是系统的优化和权衡。我们的业务结构核心就是复杂的动态性。管理复杂问题，去伪存真，这是我们的战略优势。
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