斯蒂芬·罗宾斯，美国著名的管理学教授，组织行为学的权成，他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。有着丰富的实践经验，并先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈州立大学任教。
　　罗宾斯教授研究兴趣广泛，尤其在组织冲突、权力和政治。以及开发有效的人际关系技能等方面成就突出。
　　罗宾斯教授的《管理学》是最受欢迎和采用量最大的教材。且连续数年畅销不衰。他是一位多产的作者，他的著作还包括：《管理学基础》（Fundamentals of Managment）、《组织行为学》（Oranizatinal Behavior）、《人际技能培训》（Training in Interpersonal SKills）、《组织理论》（Oranization Theory）等，并在《商业和经济观察》、《国际管理》、《管理评论》及《管理教育》等知名学术刊物上发表了许多论文。
　　戴维·德森佐教授，卡罗来纳海岸大学的校长，自2002年德森佐教授进入卡罗来纳海岸大学华尔商学院担任院长以来，该校的经济学专业及MBA专业的学生招收人数翻了一番。而且学校在美国管理教育领域的地位也显著提高。
　　德森佐教授有20多年编写教材的经验，他与罗宾斯教授一起编写的教材在美国各大院校，甚至全球的商学院中被广泛采用，其中包括畅销不衰的《管理学基础》。
　　德森佐教授在马里兰大学帕克分校获得学士学位，在西弗吉尼亚大学获得硕士和博士学位。

　　在《罗宾斯MBA管理学（原书第5版）》中，你可以学到有效管理员工、管理流程、管理组织所必须掌握的技能。无论居住在世界的哪一个地区，为了使自身可以得到有效的运行．组织或者国家必须运用合理的管理实践。无论你在哪里工作，超越现有的状况都很重要，而这又依赖于有效的管理实践。员工需要感知他们是群体的一部分，需要感到他们受到尊重，需要感知他们在为一个关心他们的组织工作，而且组织关心的不仅仅是员工的身体状况，而是员工整个人。当员工遇到困难时，他们最期待的是得到术语“组织”中的人的帮助，而组织这一术语在大多数情况中对员工而言都是指他们的主管——员工的直接上司。
　　毫无疑问，在今天的组织中，管理是一个最具挑战性的活动，当然同时，管理也是最具有回报的。为了实现组织的目标，你必须了解一些技能，比如理解什么可以促使员工更加有效地工作，怎样使员工获得尊重和尊严。因此，我们写作了《罗宾斯MBA管理学（原书第5版）》，帮助你了解这些技能、学习这些技能，并且构建你自己的技能“工具箱”，使你能对周围的环境做出应对。

　　本书是斯蒂芬·罗宾斯教授经典的管理学著作。罗宾斯教授，是管理学和组织行为学领域的世界顶级作家。这本教材可操作性更强，针对性更强，理论和实践的联系更加紧密。它是管理工作的最佳指南。
　　——李自杰，对外经贸大学国际商学院管理学系主任
　　这本管理学教材有着重要的引进价值。它不仅有助于提升国内管理学界对于企业管理实践的理解。而且作为国内商学院的管理学教材，它有助于提升商学院的管理学教学水平。
　　——雷家骗，清华大学经管学院教授、博士生导师
　　这是我至今为止读到的最好的管理学教材，我连续多年采用本教材。它以合理的结构浓缩了MBA课程的内容。本教材语言通俗、重点突出、案例丰富，它是MBA教学及自学的优秀资源。
　　——哥伦比亚大学管理学教授

　　雇主们倾向于提拔操作工来从事基层管理工作，原因如下：他们了解操作职能，他们理解在组织内怎样做事，一般来说他们了解他们要监管的员工。另一个优势是组织非常了解这个候选人。管理层提拔“他们中的一个”到基层管理者职位会使风险最小化。当从外部招聘，管理层只能依赖于应聘者先前雇主提供的有限信息。从内部提拔，管理层可以得到应聘者所有的历史信息。最后，很重要的是，从内部提拔会起到激励作用，这会产生激发员工更加努力和出色地工作。
　　管理层倾向于使用什么标准来决定提拔谁到基层管理职位？雇主喜欢提拔拥有良好工作纪录以及对管理工作有兴趣的员工。讽刺的是，不足所有“优秀的”员工都能成为优秀的基层管理者。原因是那些拥有高超技术能力的员工并不一定具有管理他人的技能。那些可以成功从员工中提拔基层管理者的组织会挑选具有足够技术能力的员工，并且在任命初期就向他们提供监管方面的培训。
　　新来的大学毕业生成为基层管理者职位应聘者的另一个主要来源。经过管理方面两年或四年的大学培养，为从事基层管理者工作提供了基础。通过追加的组织培圳，许多新来的大学毕业生有能力完成基层管理丁作。
　　中层管理者之间的转变或者从中层管理职位到高层管理职位的转变，很少会像从员工到基层管理者的转变那样令人产生焦虑。这很像刚做父母时的情况。如果你已经有三个小孩，再增加一个也不是件大事。为什么？因为你已经很了解怎么当父母，而且你已经经历过这些。挑战在于初为人父或人母的这个转变。这里也是同样的情况。当一个人成为基层管理者时面临的挑战是独一无二的，这与管理者在之后的组织层级上继续晋升时所遇到的挑战完全不同。
　　之前的一项对于19个新任基层管理者在他们任职第一年的经历的研究可以帮助我们更好地理解成为一个基层管理者是什么样子。14位男性和5位女性参与了这个研究。所有参与者都在销售或营销部门工作，但是他们的经历与所有从员工变为基层管理者的人是相通的。
　　虽然这些新任基层管理者在他们的组织中作为销售人员已经平均工作了6年，但是他们对于基层管理者职位的看法仍然是不完整和过于简单的。他们并没有意识到被赋予的所有要求。每个人都曾经是销售明星，他们的晋升很大一部分是作为对他们良好绩效的回报。但是销售人员的“良好绩效”和基层管理者的“良好绩效”是不同的，只有很少的新任基层管理者能够理解这一点。讽刺的是，他们在销售上的成功，事实上可能会使他们向管理层的转变更为困难。他们具有丰富的技术方面的专业知识以及自我激励能力，所以与一般销售人员相比，他们更少依赖以前基层管理者的支持和指导。当他们成为基层管理者，突然问必须跟那些低绩效和缺乏自我激励的员工打交道时，他们对此根本就没有准备。
　　19个新任基层管理者事实上遇到了很多意想不到的事情。我们简单地总结了主要的几点，因为这几点抓住了许多基层管理者在试图把握新身份时所遇到问题的关键之处。

第一部分 绪论
第1章 定义基层管理者的工作
1.1 引言
1.2 组织和层级
1.3 管理过程
1.4 对基层管理者期望的改变
1.5 员工到基层管理者的转变
1.6 管理能力
1.7 从概念到技能
案例1—A 拉斐尔能成为主管吗
案例1—B 主管是个多面手
第2章 变化环境中的管理挑战
2.1 引言
2.2 全球竞争
2.3 技术进步
2.4 电子商务现象
2.5 在多样化的组织中工作
2.6 改变中的公司运营方式
2.7 混沌状态中的成功
2.8 从混沌到危机
2.9 有道德并赢利的组织
案例2—A 凯利应该何去何从
案例2—B 道德与机遇的碰撞
第二部分 计划、组织、安置员工和控制
第3章 制定目标
3.1 引言
3.2 什么是正式计划
3.3 生产率
3.4 计划和组织中的层次
3.5 关键计划指南
3.6 目标设置
3.7 关于计划的特别案例：创业型基层管理者
案例3—A 吉尔如何制定计划来满足新业务
案例3—B 美国邮政总局的目标设置
第4章 构建高效部门
4.1 引言
4.2 什么是组织工作
4.3 组织的基本概念
4.4 从部门化到组织结构
4.5 组织你的员工
4.6 通过委任授权他人
案例4—A 计划帮杰克应对各种职责
案例4—B 一个称职的主管
第5章 获得合适的员工
5.1 引言
5.2 人力资源管理的法律环境
5.3 雇佣计划
5.4 招聘和选拔
5.5 入职指南、培训和发展
5.6 绩效评估
5.7 薪酬和福利
5.8 当前人力资源管理中的问题
案例5—A 通过网络找工作
案例5—B 如何招聘、安置员工
第6章 设计和执行控制
6.1 引言
6.2 控制过程
6.3 控制的类型
6.4 控制的焦点
6.5 当代的控制问题
案例6—A 供应链对包裹递送业的影响
案例6—B 菲多利公司的玉米片
第7章 解决问题和制定决策
7.1 引言
7.2 决策制定过程
7.3 决策工具
7.4 决策风格
7.5 问题和决策
7.6 群体决策
7.7 决策中的道德问题
案例7—A 托比应该采用哪种决策风格
案例7—B 旧衣店主管的困扰
第三部分 激励个体和群体绩效
第8章 激励员工
8.1 引言
8.2 什么是动机
8.3 理解个体差异
8.4 早期激励理论
8.5 当代激励理论
8.6 员工真的如愿以偿吗
8.7 设计具有激励作用的工作
8.8 当今基层管理者面临的激励挑战
案例8—A 降薪还是裁员，你决定了吗
案例8—B 全球经济在繁荣中的担忧
第9章 有效领导
9.1 引言
9.2 理解领导力
9.3 领导是天生的还是后天的
9.4 如何成为领导
9.5 领导行为和风格
9.6 有效领导
9.7 当代领导角色
9.8 当今的领导问题
案例9—A 帮助罗伯特成为领导
案例9—B 公司需要哪种领导风格
第10章 有效沟通
10.1 引言
10.2 什么是沟通
10.3 沟通过程
10.4 沟通方式
10.5 有效沟通的障碍
10.6 一种特殊的沟通技能：积极倾听
10.反馈技巧的重要性
案例10—A “解决问题”的真正含义
案例10—B 你在听吗
第11章 管理群体和工作团队
11.1 引言
11.2 什么是群体
11.3 为什么要加入群体
11.4 理解非正式工作群体
11.5 团队的增加
11.6 基层管理者面临的团队挑战
11.7 当代团队问题
案例11—A 惠普公司如何实现承诺
案例11—B 欢迎来到巴恩斯城市医院
第四部分 处理动态的工作环境
第12章 员工绩效评估
12.1 引言
12.2 员工绩效评估的目的
12.3 绩效评估方法
12.4 绩效评估中可能存在的问题
案例12—A 360度绩效评估方法
案例12—B 比尔应如何改进他的绩效评估
第13章 保障安全健康的工作环境
13.1 引言
13.2 职业安全与健康法案
13.3 工作安全规划
13.4 安全保障特例：工作场所暴力
13.5 保持健康的工作环境
13.6 压力
13.7 帮助所有员工
案例13—A 美洲豹公司抗击压力，提高健康
案例13—B 鼓励忠诚还是安全
第14章 应对冲突、办公室政治、员工处罚与谈判
14.1 引言
14.2 什么是冲突
14.3 理解组织中的政治
14.4 处罚
14.5 谈判
案例14—A 令人烦恼的小冲突
案例14—B 员工干私活，我怎么办
第15章 应对变革与刨新
15.1 引言
15.2 变革的推动力量2
15.3 变革过程的两种观点
15.4 激励创新
案例15—A 变革的阻力和勃勃生机
案例15—B 公司搬家，员工怎么办
附录 个人发展
P.1 引言
P.2 什么是职业生涯
P.3 准备简历
P.4 如何在面试中有突出表现
P.5 走向成功职业生涯的建议
P.6 结束语
术语表
译者后记