第一章 可行性研究报告为什么不可行 众 所周知，所有的建设项目都需经过可行性论证程序。关于项目市场竞争 力的预测分析是可行性研究报告的重要章节，在这一章节，通常习惯于从自 然资 源、技术装备、规模、研发能力、质量性能、价格、品牌商誉、地区区位、人力 资源、资金实力、营销策略等角度来论证和预测项目的未来竞争力，进行产 品或 服务的目标市场和占有份额分析。然而，在当前需求不足、同质化竞争异常 激烈 的经济环境下，许多被如此判断为“可行”的竞争性项目在实际运作过程中 却经 常遭遇到没有经过论证分析的一些不利因素的困扰。这些因素包括消费者、对手 以及自身优势在市场竞争中所起的决定性作用。由于目前大多数项目可行性 研究 报告关于市场竞争力预测分析的章节漏掉了对这三个因素的分析，导致分析 报告 往往存在对竞争的残酷性认识不足、对竞争焦点的判断错误等问题，最终直 接导 致项目的不成功。根据我们二十多年来从事项目管理和项目建设的经验，认为要消除上述 弊 端，在项目可行性报告论证环节必须增加有关竞争的分析内容，即从竞争角 度去 看消费者、对手以及企业自身优势这三个因素是否能够同时满足“项目的方 向必 须与公众对企业的认知惯性相一致，要能建立起有效的竞争防御机制，要能 够充 分发挥企业现有优势”三个条件。如果不能同时满足这三个必要条件，则项 目不 具备可行性。一、认知冲突。未战先败 项目的方向必须与公众对企业的认知惯性相一致。换句话说，一个企业 能干 什么，必须与消费者认为你是干什么的相一致，否则难逃失败的命运。这是 因 为，随着同质化竞争加剧，现代企业竞争的主战场已经从生产环节和销售环 节转 移到了竞争消费者头脑。如果在消费者的头脑中，项目目标与企业自身的主 攻方 向不一致，而该目标所指向的发展方向又已经被其他的强势企业占据，那么 该项 目成功的难度将是非常大的。例如，当年联想集团推出手机项目，按照时任 CEO杨元庆宣称的“联想进入手机市场的三大优势”——一是“联想”的品 牌 优势，二是联想团队的管理优势，三是资本实力优势，作为国内电脑市场老 大的 联想公司去做手机，那还不是手到擒来。然而几年下来，联想手机成为联想 集团 最大的包袱。为什么会有如此败局呢？这正是因为联想公司忽视了消费者头 脑中 的企业角色在当前市场竞争中的主导性地位。简单地说，对于绝大多数消费 者而 言，“联想”品牌是跟“电脑”这个品类紧紧联系在一起的，而不是“手机”。如 果想要购买手机，或者仅仅是提到“手机”这个词，消费者第一时间想到的 企业 肯定不是联想，而是iPhone、诺基亚、三星等。这就意味着，当消费者出现 手机 消费需求时，他的首选绝对不会是联想手机。这就是联想手机从一开始就注 定要 失败的原因。无独有偶，同样作为中国本土企业之翘楚的海尔集团也犯了类 似的 错误，如海尔集团推出的电脑项目。如前所述，在消费者头脑中，“电脑”这个 品类的代表品牌是联想，海尔则是从事家用电器生产的。所以，海尔电脑的 根本 问题不在于它能不能做好电脑（在生产层面上可能一点问题也没有），而在于 消 费者压根就不会将“海尔”品牌与“电脑”品类联系在一起。消费者会购买 海尔 的冰箱、洗衣机等家用电器，但是如果他想买电脑，会先选择联想、戴尔、方 正，而不会是海尔电脑。这也使海尔电脑从一开始就注定是一个错误。可能有入会说，像联想、海尔这样有实力的大企业，如果凭借强大的资 金优 势、密集宣传新项目，完全有可能最终改变消费者的印象，在消费者头脑中 成功 “楔入”一个新的品牌和品类固有模式，从而获得项目成功。这种情况如果 用形 象化的比喻来说，就是仰攻已被敌军占领的山头，即使能够侥幸成功，也必 定是 投入巨大、伤亡巨大。而且，即便最终成功了，它带给企业的也可能并非可 观的 利润，而是更为可怕的后果！那就是：本来在消费者心目中非常明晰的企业 角 色，由于新的项目的强制性加入而变得“丰富多元”了，而“丰富多元”的 另一 种可能后果就是：企业在消费者头脑中原有的角色定位被稀释、被模糊了。本来 消费者认定联想是做电脑的，这是联想牢牢占据电脑行业龙头老大地位的必 要条 件。但是，如果有朝一日，“联想手机”也被铺天盖地的宣传攻势强行楔入 消费 者的头脑，那就势必造成如下情况：一提到“联想”品牌，消费者立刻会颇 感疑 惑地想——它到底是做电脑的，还是做手机的？多项选择必然导致消费者对 联想 品牌的消费意向模糊，从而使联想品牌原先在电脑行业中的优势地位也逐渐 丧 失。因此，不顾消费者头脑中对企业固有的角色定位的短期赢利行为根本改 变不 了此类项目失败的命运，反倒很可能给整个企业带来毁灭性的灾难。现在许多公司推出其经过周密论证的可行项目，一半以上不能满足这一 必要 条件，实际上是不可行的。企业要做的事如果同消费者认为你从事的事情发 生分 离和冲突，那这事情是命中注定要失败的，最好的状况也就是惨淡维持。二、防御无方，拱手让人 要能建立起有效的竞争防御机制。企业推出一个新项目，竞争对手通常 都会 密切关注。如果项目本身不针对竞争对手设立一些不可替代、不可复制的战 略性 因素，则很有可能被竞争对手夺去胜利的果实。这种“移花接木”式的竞争 案例 并不少见。比如：“变频空调”项目首先是由海信推出的，但是由于海信没 有在 空调品类占领制高点，没有设立有效的竞争防御机制，后来被美的夺去，现 在又 被格力抢走。海信等于白忙活一场。2003年河北小洋人生物乳业公司根据果 汁+牛奶的创意，生产出中国最早的果奶饮品新品类，现在却被相对强大的 娃哈 哈集团的纯正果汁+香浓牛奶的营养快线所占据，随后为了强化对这一品类 的占 领权，娃哈哈又开发出了“思慕C”。现在，娃哈哈营养快线经营得很成功，而 小洋人却没有成为大品牌。因此，即使新项目符合上述第一个条件，即并不违背企业在消费者头脑 中的 角色定位，要想获得真正的成功，也还需要深谋远虑，在项目论证阶段就建 立起 有效的竞争防御机制，以确保新项目不会很快被竞争对手窃取。那么，如何 建立 这个防御机制呢？如同前面所说企业竞争的主战场其实是消费者的头脑那样，竞 争防御战略也应该首先部署在消费者的头脑中。具体来说，防御竞争对手的 最佳 地点是在消费者的头脑中。只要首先在消费者头脑中牢牢占据一个有利位置，就 不怕对手抢夺。在这一点上，时机比实力更为重要。三、捡了芝麻，丢了西瓜 通常情况下，项目可行性研究报告不涉及项目系统之外的事项。这就意 味着 企业的其他方面不会进入项目可行性论证视野。这使企业（或地方）往往发生 最 严重的资源配置错误，偏离或放弃了自身优势，进入了陌生的领域，遭遇巨 大风 险。这是因为，首先，从企业外部消费者来看，结合自身优势，亦即企业已 经在 消费者头脑中占据了行业主导或领导地位的方面的项目能够收到“事半功倍”的 效果，相反，放弃自身优势的项目则犹如我们前面所讲的那种仰攻战，胜算 甚 微。其次，一旦企业上马那些偏离或放弃自身优势的项目，势必将企业所有 资源 优先配置到新项目当中。新项目前期进展得越顺利，其实对企业的主业伤害 就越 大。例如江西景德镇，全世界都知道它应该发展陶瓷产业。但据其官方网站，景 德镇的汽车、机械、电子、医药、化工、建材、食品工业产值占其工业总产 值的 90％。非瓷产业占到90％，或许这些非瓷项目大部分都是赢利的，单个项目 是可 行的，但从景德镇整体发展布局来看则是兴奋地制造悲剧，因为没有发挥其 最大 的优势。非常遗憾的是，目前传统的项目可行性研究报告没有涉及这些，这是需 要值 得重视的。P1-4
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