控制论告诉我们，任何控制活动都由控制主体、控制客体和控制手段三个要素组成。在纵向型企业集团的管控中，控制主体是代表集团总部的母公司，控制客体是集团的各成员企业，控制手段是母公司为实现集团整体目标所采取的作用于集团各成员企业的方法和措施。特定类型的管控模式，都是通过具体管控手段的实施而体现或落实的。这些管控手段通常包括战略、人力、财务、审计、品牌和文化等，因此，本书第五章至第十章就分别从依靠这些管控手段而进行的管控体系建设工作来展开。
从前述企业集团管控体系建设的主要评价指标（如观念一致度、基本模式清晰度、职能定位明确度、组织结构合适度、制度完善度、流程合理度等）来看，依靠某种管控手段进行的集团管控体系建设，需要作为集团管控整体体系建设的要素来看待。如果将集团管控的整体体系（各种管控手段的有机的集合）作为“系统”，那么，从某一管控手段角度进行的集团管控要素（分体系）就是该系统的“子系统”。分体系的建设必须服从并服务于总体系的建设，因此，本书把集团管控体系建设看做由战略管控、人力资源管控、财务管控、审计管控、品牌管控、文化管控等各个分体系建设所构成的“系统工程”，依此在第五章至第十章中分章介绍这些分体系建设的内容及具体建设方式。
企业集团管控体系建设作为一项对企业集团发展有战略性意义的“系统工程”，需要在考虑子系统（作为整体系构成部分的分体系）之间以及子系统与系统之间的相互联系中，按照集团管控模式建设的总体方向，并针对各项管控手段实施的要求，逐个地进行各具特点的建设。如前所述，在企业集团管控体系建设方向的决策上，有五种管控模式可供选择。为突出介绍对我们目前企业集团管控体系建设最有针对性的重点内容，本书第五章至第十章在阐述管控体系各个分体系的建设时，就围绕各个分体系所依靠的管控手段，在五种管控模式比较分析的基础上，主要阐析相对集权型（亦称战略控制型）管控模式下的各个集团管控分体系建设问题（为简明起见，本书后面各章在出现特定管控手段的场合，一律将“分体系”中的“分”字略去，简称为集团战略管控体系、集团人力资源管控体系等）。由于各个管控分体系的建设，都涉及管控模式的选择、管控制度和管控组织的设计、监督机制的建立等内容，本书在第五章至第十章阐述中除了介绍这些具有“共性”内容的体系建设措施外，还针对各个分体系建设中的独特内容做些体现其“个性”内容的介绍，如在战略管控体系中突出“战略协同机制”，在财务管控体系中突出“全面预算管理”，在审计管控体系中突出“垂直审计管控体系”，在品牌管控体系中突出“品牌组合策略”等具有个性化特点的建设内容及举措。
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