切斯特·巴纳德，现代管理理论之父，社会系统学派创始人。影响世界进程的100位管理大师之一。他是一位杰出的管理实践者。1927年开始担任新泽西州贝尔电话公司总经理，直至1952年退休。他还是一位出色的钢琴演奏家和社会活动家。由于在组织理论方面的杰出贡献，他被授予了7个荣誉博士学位。所著《经理人员的职能》和《组织与管理》被奉为西方管理学的经典著作。

　　《组织与管理》于1948年由哈佛大学出版社出版，集中体现了巴纳德对于组织和管理的思考。研究管理必须从研究组织开始，巴纳德在《组织与管理》“组织的概念”一章中明确指出，研究组织和管理之前，首先要对组织和组织的动态特性给予详细的定义和准确的描述。在巴纳德之前的组织理论，大多偏重专业分工和结构效率，对组织中的人员和与组织相关的人员则没有给予足够的重视，而巴纳德的组织理论弥补了这一重大的理论缺失。巴纳德认为“组织应该与投资者、供应商和顾客或客户的行为都息息相关。因而，组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为”。巴纳德不仅从社会学的角度来看待组织，而且以经济学家的头脑来解析组织。我们仅从“组织的概念”一章中，就可以看出巴纳德是如何把社会学概念用于分析组织与不同人员的关系，并通过逻辑分析的手段来建立自己的组织理论体系的。巴纳德的组织理论对于管理者来说具有高瞻远瞩的意义，他让管理者意识到组织的协作和组成要素绝不仅仅只局限在组织内部，正如他所指出的那样：“组织的不同特性有助于区分和认定这些组织，但对这些特性的关注并不意味着我们就忘了组织是某种合作行为的集合。

　　管理的基础是组织理论，组织理论始于巴纳德，也许会终于巴纳德，尤其是本书问世之后。
　　——中国人民大学商学院教授　包政
　　只有巴纳德是从人本身来研究组织与管理问题的，他是真正的“人本管理之父”。
　　——华南理工大学工商管理学院教授　陈春花
　　巴纳德的伟大来自他的抽象思维能力，来自他氢理论应用于职业经验的本领，来自他对实践的敏感性和实战经验。
　　——战略管理学派之设计的代表人物　安德鲁斯
　　巴纳德是一位而且也是唯一一位这样的经理人，他不仅能让一个组织成功地运转，琮能明智地讨论在进程中评测将要达到哪里。
　　——人际关系理论奠基人　罗特利斯伯格
　　是巴纳德第一次阐明了管理和的区别及其两者之间的联系。他开辟了一种方法：不是把管理诠释为组织，而是在　管理中理解组织，在管理学中把握组织论。
　　——日本学者　山本安次郞
　　在美国，可以说巴纳德是适合各种企业管理者职位的最有智慧的人。
　　——《财富》杂志

　　第一部分　关于组织的思考
　　第1章　组织的概念
　　组织的定义曾经使很多读者感到困惑，觉得对这一议题的探讨，要么让人无法接受，要么让人看不懂或感觉不切实际。不得不承认，一方面，是因为我们对组织定义的阐释不够精确；另一方面，是因为组织这个概念刚刚兴起，人们才刚刚认识到构成组织的诸多要素，例如授权、激励机制和组织间的沟通等。
　　在进行更具体的讨论之前，我认为应该解释一下我在关于组织的写作中发现的根本问题——那些关心组织和管理或执行理论的人认为，这个问题仍未解决。我曾经受邀前往洛厄尔研究所（Lowell Institute）举行一系列有关经理人员职能的讲座。在为这个系列讲座做准备时，我最初的想法只是在讲座中按顺序列举一下经理人员一般做些什么以及怎么做。然而不久我就发现，要达到讲座的目的，我不得不提及组织的结构和动态特性。此时，我碰到了两个难题。第一个难题是，对于那些没有组织及领导经验的人，我必须向他们详细解释什么是组织及其动态特性，否则这两个名词对他们来说没有任何意义；而另一方面对于那些已经拥有管理经验的人来说，这两个名词也很可能毫无意义。这是因为不同的组织对于相同的事物会使用不同的名称，而同样的名称在不同的组织内其含义也可能大相径庭。如果我们能读遍所有与组织、管理和执行有关的文章，我们会发现这些书中净是含混不清的表达、模棱两可的定义和不规范的术语。
　　要想纠正目前相关理论研究中的偏差，就需要对组织和组织的动态特性给予详细的定义和准确的描述，这样就产生了第二个难题——相关概念的缺失。不仅文字，就连与之有关的理念也相当模糊。有的定义在具体的情况下能满足一时之需，却无法放之四海而皆准。因此，对这两个名词的阐释取决于各种概念的选择和建构，这种选择和建构应该在逻辑上保持一致性，以获得最大的准确性，并产生尽可能少的歧义。在这一领域进行有效的沟通，还需要发展出一整套的概念和统一的语言表述并获得广泛的认可。我所做的一切仅仅是一个开端，尚不完整，还需要我自己和其他对此有兴趣的同行的共同检验。
　　对相关概念的建构及理论发展的需要我将在后文继续讨论，但首先我需要就组织的核心概念进行探讨。
　　顾客与组织的关系
　　我在写作《经理人员的职能》时对组织所作的定义是：在时间上具有延续性的集体行为与相互作用的集合。因此，我不认为组织的定义只与因一个或多个明确目标而相互协调自己行为的某一特定人群有关。相反，我认为，组织应该与投资者、供应商和顾客或客户的行为息息相关。因而，组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为。然而，要解释清楚组织需要具备什么条件以使个人甘愿提供这种服务，就需要使用一些组织与其贡献者（即通常所谓的员工或“组织的成员”）之间关系常用的术语了。因此，我在《经理人员的职能》中指出：    第二种职能……是巩固构成组织核心的个人服务。此种职能大体分为两大类：（Ⅰ）促进组织与个人之间的合作关系；（Ⅱ）建立组织与个人之间的合作关系后促使个人为组织进行服务。
　　以下是促进个人为组织做出服务的方法和手段：
　　管理者的职能主要是鼓舞组织的士气，形成激励机制，加强对员工的监督、控制、检查、教育和培训以及威慑手段。
　　提及顾客与组织间的关系，人们很难做出同样的结论，因为我们普遍认为顾客与组织间的关系和员工与组织间的关系是截然不同的，一旦有作者指出顾客也在为组织提供服务，读者一定会认为这位作者犯糊涂了。我想，我很愿意为此提出我的解释，让人们理解这个说法，可以试着从以下两个层次着手：
　　1.顾客的购买行为是组织销售行为的一部分
　　（1）当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了一个组织。每一个这样的行为，因其不同的职能都同时是两个或更多系统的组成部分。因此，组织的每个行为同时也是某个个人的行为和他对组织所做的贡献。当两个或更多组织进行合作时，这种合作行为同时是个人的行为，对此做贡献的两个组织中某一个组织的行为，参与合作的第二个组织的行为，或者是通过两组织的合作产生的一个新组织的行为，或者是所有这四种行为。这种两个或更多组织间合作行为的同时运作产生了一种相互联系，正是这种相互联系导致了复杂组织的产生。
　　毫无疑问，很多人肯定会认为我这种看法是非常怪异、做作和不现实的，这主要是因为，他们没有意识到这其实是他们头脑中一直在思考并且呼之欲出的想法。拿一个一直在变化的人，或者一间只有名字和章程保持不变的公司，或者更实际一点，一个漩涡来打比方。对处于漩涡中的人，和任何观察这个漩涡的人来说，它都是极其真实的。这就像你用一个大家都熟悉的名字来解释一件事物，而此时又没有其他的名字来表示这个事物。当被问及什么是漩涡时，我想你会这样回答：
　　漩涡是指一股水流所处的状态，其水分子流保持着相对稳定的一致性。这股水流围绕着其中心呈螺旋状快速旋转，漩涡的大小因周围水量的多少而不同。水分子流围绕其中心向下运动。新水分子移入的速度与旧水分子逸出的速度相同。从漩涡中心位置的移动，可以清楚地看到漩涡的位置也在移动。如果水分子不再以这种方式移动，漩涡就消失了，因为漩涡的存在正是水分子流以前面所说的方式移动而产生的结果。请不要问我什么是“水流”。
　　其他的人也许会感到困惑，为什么单个的行为会被认为同时是几个组织行为的一部分，但如果我们自己对同样或类似的情况已经习以为常时，就会丝毫不觉得奇怪了。例如，一个人可以既是马萨诸塞州的公民，又是美国公民；或者当他投票选举一位参议员时，他既以一位马萨诸塞州公民的身份履行了选举一位州代表的职责，又以美国公民的身份履行了为政府选举一位官员的职责。对此人们丝毫不以为怪。当我下午为公司签署了一封信件时，我充分意识到这一行为至少属于三个系统：我的家庭，没有我的家庭我根本无法完成这一行为或任一行为；我自己，因为毕竟是我的肌肉帮助我签署了这封信，如果我讨厌这种行为，或者如果我病了，我都无法完成这一行为；我的公司，没有我的公司我无论如何是不会签署这封信的。
　　反过来说，某个人所做出的某个行为是多个组织的有机组成部分，只有了解了这些组织，你才能彻底了解这一具体行为。如果这种说法让你听起来“抽象”又“不切实际”，那我可以这样表述：你不可能成功地与别人打交道，除非你了解他们的“观点”，也就是说了解是什么“影响了”他们的行为。这样说起来也许容易，但如果你没有形成某种观念的话，这种说法对你来说也是难以理解的。这就是之所以要帮助人们形成某种观念的重要性所在，这样会促使人们能够有意识且有效地理解复杂事物。
　　（2）在我们所处的社会中，个人和组织的所有行为都是直接或间接地相互联系、相互依存的。同理，宇宙中的所有事物都是相互联系、相互依存的。显然为了方便起见，我们有意识地忽略了那些对我们来说无关紧要的联系，而对那些直接的、构成了稳定的系统或组织的联系给予了足够的重视，就像我们平时在生活中所做的那样。那些稳定的组织通常都是有名字或者能够被命名的组织。当两个稳定的组织合作时，人们总会顺理成章地认为这种合作行为只与这两个组织有关，而不认为种合作行为能催生出一个新的、更大的组织。唯一的例外是，这种组织间的合作本身就是一个稳定的系统并构成了一个复杂的组织。这些复杂的组织通常有着正式的雇主与员工间的沟通系统和等级制度。
　　（3）世界上最简单的组织是两个人甲和乙之间的商品交换。我们很少意识到交换也可以是合作性的，因为我们总是将重点着眼于双方利益的冲突或充满敌意的讨价还价这些交换前的活动上。只需要短暂的思索，我们就能认识到，交换是基于双方为了达成交易而取得的一致意见，双方行为的协调以及双方相互依存和联系的行为。这种交换行为因为持续的时间太短，也许会导致人们认为它并不具有可比性，因此对它所反映出来的规律不屑一顾。但是这种交换关系的集合正是经济学的研究对象，同时这种交换关系的集合，至少构成了稳定而复杂的组织的一部分，从而也成为合作研究的对象。

第一部分
关于组织的思考
第1章　组织的概念
顾客与组织的关系
分析组织与管理所需的概念性工具

第2章　人事关系的一些原则和思考
个人在人事关系中的位置
合作的意愿
人事关系中的福利制度问题
如何看待追求经济效益的动机
讨价还价与合作

第3章　正式组织中身份制度的功能与问题
身份制度的性质和结构
身份制度对于个人的作用
身份制度在合作体制中的作用
身份制度内在的毁灭性倾向

第4章　世界组织的规划
对世界组织的基本思考
对规划的综合观察
历史上失败的规划实例
对组织结构的规划
关于规划理论的总结与建议

第5章　评巴巴拉·伍顿《计划下的自由》
关于计划
关于自由
关于计划下的自由

第二部分
关于管理的思考
第6章　领导力的本质
四个领导行为范畴的准则
领导者所处的环境
领导者的个人素质
领导者的培养
领导者的选拔

第7章　经理人员的教育问题
接受正规的教育
具备超强的智力水平
正确理解人事关系
具备劝说、表达与转换思维模式的能力
理解风险的可估性与不可估性

第8章　领导在民主进程中面临的困境
民主管理的因素
民主程序内在的问题
领导的难题
政府体制对民主程序的采纳
民主程序的局限、长处与领导者的素质

第9章　案例：1935年发生在新泽西特伦顿市的失业者暴乱
“社会学实例研究”课程缘起
案例呈现与分析
作者的话
译者后记