为了普及六西格玛基本知识，使更多企业或组织的管理者快速掌握六西格玛管理的核心理念和实施方法，韩国标准协会和中国质量协会合作编写本书。本书以问答方式编排，深入浅出地回答了针对过程改进类六西格玛项目中经常遇到的一些具体问题，按照过程改进类六西格玛项目管理的实施阶段顺序，即按DMAIc的每一个阶段来解释相关的概念，并介绍相应的实用方法。
     本书适用于企业管理人员、从事六西格玛工作的专业人员、质量管理人员、工程技术人员以及管理或经济类院校的师生参考。

    第1部分  六西格玛运营创新：
    六西格玛是改进活动，还是创新活动
    六西格玛是改进活动，还是创新活动？
    这是在做六西格玛咨询业务时，经常被许多企业问到的问题。在回答这个问题之前，让我们先考察一下韩国企业实施六西格玛时采用的几种方式。
    我们首先需要了解六西格玛的历史。六西格玛最早是在20世纪80年代初，摩托罗拉（Motorola）公司为了推行“在今后5年内每年把质量提高10倍”的活动而提出的。1996年，被通用电气（GE）所采用，而后成为全球化企业公认的组织创新的工具。六西格玛管理传到韩国企业时，与美国一样，是以多种方式开展的，主要有以下三种模式。
    （1）质量改进式
    这是为解决生产现场中的质量问题，在质量小组（QC）活动的基础上提出的新的方法。在这一方式中，六西格玛将DMAIC改进活动结合到质量小组活动中，将质量改进工具扩展成为多种统计工具。这些理解和应用并没有错，但仅仅将六西格玛理解为运营创新的工具，未免偏颇。
    其实，这种现象是因为在引进六西格玛到韩国企业的早期，咨询机构和企业的CEO们缺乏对六西格玛的全面理解和认识所造成的。在没有全面理解六西格玛内涵的基础上，结合DMAIC改进方法论和已往统计过程控制SPC（statistical process control）领域的统计工具，直接应用到生产现场，并扩展到包括支持、采购及营业部门等间接领域的质量改进活动上。
    针对这种六西格玛导入模式，人们往往会提出质疑，因为这与已往的质量改进活动没有太大区别。该模式没有为所培养的带级（belt）人员创造职业发展空间，只是将复杂的统计知识传授给组织内相关人员，仅此而已。因此，人们最初对六西格玛持怀疑和否定的态度。同时，CEO由于缺乏创新活动的经验，并且大多数人注重的是短期效益，因此没有为企业职员提供知识整合的机会。

第1部分  六西格玛运营创新
1．运营创新的历史
2．如何定义六西格玛
3．六西格玛是改进活动，还是创新活动
4．从战略和运营效果角度理解六西格玛
5．推进六西格玛的成功要素
6．六西格玛的成功，需要具备什么样的企业文化
7．推进六西格玛经常遇到的困难
8．六西格玛的变革活动
9．推进六西格玛时，相关部门的作用
10．带级别认证制度及其作用
11．DMAIC与DFSS方法
12．COPQ与质量成本的差异
13．六西格玛水平，是可实现的目标还是愿景
14．日常工作这么多，为什么还要导人六西格玛
15．没有数据就不能开展六西格玛项目吗

第2部分  六西格玛方法论
一、定义阶段（deftne）
16．结合企业战略的项目选定方法
17．什么是Big y
18．Big y，KPI，CTQ，Project Y，X因子，Vital Few，Defect的关系
19．六西格玛项目适当性的判断标准
20．什么是优秀的项目
21．项目记录表制作方法
22．各部门的项目形式
23．听取顾客之声的方法
24．界定阶段使用的工具
25．项目目标的设定方法
二、测量阶段（measure）
26．西格玛和西格玛水平的区别
27．效果（effectiveness）和效率（efficiency）尺度
28．测量阶段选择项目Y的同时选择X因子的原因
29．数据类型和数据尺度
30．测量系统的精确度（Gage R＆R）定义
31．Gage R＆R评估指标及判断标准
32．Gage R＆R判断标准中％的意义
33．Gage R＆R乘以5．15的原因
34．自动测量设备也需要进行Gage R＆R吗
35．离散型数据的Gage R＆R实施方法
36．没有规格或单边规格时的Gage R＆R的判断标准
37．不能重复测量时Gage R＆R的实施方法
38．问卷调查时Gage R＆R实施方法
39．调查问卷西格玛水平计算方法
40．为分析过程能力的有效抽样的方法
41．组内波动和组间波动
……
附录