加里·米歇尔博士是GM培训专家公司的创始人和总裁。该公司提供有关培训、交际、谈判以及销售和管理技能等方面的咨询。加里·米歇尔博士已经为美国企业和一些国际企业的成千上万的员工开展过培训，并为加拿大邓白氏、美国电报电讯、IBM、花旗银行、梅塞德斯·奔驰以及联合国等机构提供过咨询服务。他曾多次为美国管理协会提供培训，并发表演说，还撰写过《如何通过电话进行市场调查》、《完全时间管理》、《如何进行有效的访谈》、《销售的关键》以及《培训完全手册》（前两版）等书籍。加里·米歇尔博士先居马萨诸塞州雅茅斯。

　　    《美国管理协会培训完全手册》是一本培训的百科全书，可以满足你所有的培训需求，解答你所有的培训问题。该书现已进行全面改版，并在前两版的基础上，增加了团队培训、在岗培训、针对商业需求的培训、技术培训以及销售培训等章节。《培训完全手册》将继续为你提供详细的、新的培训信息。
　　    《美国管理协会培训完全手册》适用于不同层次的培训人群，该书将为新入行的培训师提供实用的实践指导，使他们更快地深入这个行业；该书将为经验丰富的培训师提供新技能方面的参考建议，帮助他们追踪培训领域的前沿发展状态；该书将为培训经理提供培训及发展方面的指导意见，使他们更好地对经理和培训师进行培训，履行行政职责，并对培训项目和受训学员进行评估。

　　    “加里·米歇尔的这本书内容详尽，可读性很强，提供了一名培训师所需知道的所有信息。我真诚地向从事公司培训的人推荐这本书。”
　　    ——保罗·斯坦威克
　　    标准普尔指数公司发行服务部经理
　　    
　　    “这本书可以为不同行业的培训提供全方位的参考指导。对于那些基本职责是发展有效的培训项目的人，我真诚地推荐这本书。”
　　    ——伯尼·韦蒂
　　    瑞士sandoz药学公司销售培训副主任

    第一部分  培训的性质
    第一部分是本书五个主要部分中理论性最强的，但这并不是说它就不具实用性。这一部分是对培训理论知识的引导学习，并且向你介绍了许多培训技巧。第一章论述了培训师在企业中的作用，他们使公司员工结构产生变化，促进公司的快速发展。这一点确定了全书的基调，对于那些学习培训技巧的人而言，这一章奠定了培训艺术的地位，使他们更为坚定地学习那些必需的培训技巧。
    接下来，在第一章中包含了成人学习理论，阐述了如何解决抵制学习的问题以及群体行为的动态性。该章中讨论的核心内容是受训的人或群体，讨论人们如何进行学习，在接受外界信息的过程中意识所起的作用，人与人之间学习能力差别，以及挖掘受训者已知、乐知和须知的内容。这一章还涵盖了管理团队的一些有效的技巧，包括团队成员角色的定位和决策的制定。
    第二章探讨的是培训的结构问题。在这一章里，阐述了培训的根本问题——培训目的，从文化的角度论述了现场培训的重要性，还讨论了维持启迪性对话的重要性以及重复模式。这一章探讨了培训的结构模式，最后还讨论了设置有效培训课程的四个基本步骤。
    第三章探讨了培训师的作用，特别是人际沟通方面的技巧。这一章探讨了培训师如何给自己的领导角色定位，以及培训领导者的职责。还解释了如何控制培训课堂中的分歧，以及如何应付桀骜不驯的受训者。除此之外，这一章还阐释了如何提高倾听技巧，如何提高你的提问能力，包括如何使你的提问受到重视以及具有变化性。另外，该章还提供了对受训者提问作答的技巧，以及论述了如何在受训者面前维持一个积极的绅士形象。最后，探讨了诚信的问题，包括如何建立诚信以及如何有效的发挥个人诚信。
    综上所述，该部分既是对培训技巧的概述，又是针对培训新手或专家的培训理论基础，其实该部分对于任何想更好了解培训性质的人都是适用的。The Trainer?s Handbook第一章培训的功能和目的第一章。
    培训的功能和目的
    公司为何雇佣培训师呢？当你听到这个问题时，脑子里可能会涌现数十个具体的有待解决的状况，为了解决这些状况，公司不得不设立培训项目。但是，不管你设想的有多少状况，这个问题的答案只有一个：公司雇佣培训师是为了使公司的运转有所改变。培训的功能只有一个，那就是促进变革。如果经过培训，变革产生了，那么培训就是成功的；如果没有，这次培训就是失败的。尽管培训师或培训经理还可以有其他成就，其基础仍是公司运转中可量化的变革。培训师是促成变革的催化剂，本书着重论述了促成变革的不同途径。
    变革的性质
    虽然我们都希望能够改变别人来迎合自己的需求、习惯或愿望，但是我们每个人，包括渴望看见改变的经理们，都不想改变我们自己的行为方式。我们这个社会不断地呼吁变革，我们自诩是飞速发展、高度发达的社会。诚然，从科技发展的角度而言，我们是高度发达的，但是如果科技使我们不得不改变我们的行为方式，我们就会强烈的抵制它（当然，如果科技使我们的工作明显地变得简单得多，情况就不一样了）。我们渴望有更加敏捷的思维能力，更加高效的工作能力，但是如果要获得这些，就意味着我们不得不打破习惯性的工作模式，继而学习全新的工作方式，我们就会放弃这些东西。我们喜欢不断学习更具国际竞争力的美国商业理念，但是如果这种商业理念意味着减薪或失业，我们就不会喜欢它了。人们大都安于现状，这是人类的本性。变革意味着我们有可能失去现有的东西，大部分人都不愿意去冒这个险。
    当然，也有例外。有些人喜欢来自各方面的变革，但是，大多数人关注的是变革会给我们带来什么。所以当学习新的工作技巧时，他们在意的是自己作出改变的能力。他们抵制培训师所要达到的变革，而且这种抵制经常是非常微妙的，培训师就是要预料并认识这种抵制行为，而且采取措施减少这种抵制行为。
    变革的动机
    变革无所谓好坏，变革无时不在。个体经常对周边环境中各种因素的组合作出反应，这些因素多种多样，包括来自家庭或同事的压力、室温、疾病、交通状况、工作条件、消化不良引起的不适，对年龄的态度、对通货膨胀的担忧，或者对世界经济的恐惧。或者可以说，以上种种是对我们产生影响的主要因素。我们不断调整自我，以求适应环境的改变和满足新的要求。虽然培训师不能创造这种变革，但是他们可以引导变革。
    教育家们经常谈到动因——学习的动机，但是最终的情况是，学习者要么主动学习，要么懒于学习。如果学习者完全没有学习动机，那么老师也无法创造出学习动机。俗话说，“你能拉马到河边，但你不能迫使它喝水”，这句话我们都很熟悉。但是你所能做的，就是在拉马到河边之前，让它拼命工作，使它饥渴难忍，那么到河边时它就非常想喝水了。也就是说，培训师应该控制环境，使受训者自觉产生学习的动机，本书中的那些具体的操作指南都是围绕如何影响和控制学习环境，以促进变革的。
    改变人们的行为方式
    打破一个根深蒂固的习惯是件非常困难的事情，尝试减肥和戒烟的人对这一点都深有体会。除非放弃旧的习惯，否则很难有所改变。所以，尝试变革的第一步就是摒除现有的习惯。一旦原有的习惯打破了，第二步就可以尝试用新的习惯代替旧的，也就是说，完全改变行为方式。第三步是巩固新的习惯，一般是通过奖励措施来达到巩固的目的的。奖励给处于变革中的人相应的好处，使他们对变革感觉良好。
    这种“三步”法则最成功的应用之一就是美国Marine Corp公司的激励体制。将公司的新员工带到一个他们从未去过的地方，采取一种他们从未接触过的方式跟他们说话，让他们抛弃过去常穿的衣服，给他们穿上大小剪裁不合适的新衣服（包括内衣）。把他们的头发剪成短得不能再短的式样，让他们彼此挤在一起睡觉阻止他们同老朋友以及家人的联系完全控制他们的所有活动，如睡觉、吃饭和训练。这样做的效果是，Marine Corp公司摒除了所有陈旧的习惯。因为新员工们所有在接受激励训练之前的生活方式都被“冻结”了，所以除了作出改变，他们别无选择。
    接下来Marine Corp公司开始创建自己的变革。新员工需要在为期6个星期的时间里学会一种全新的生活方式。他们减肥，身体更加健康，学习新的技能，听从指挥，体验团队生活，而且接受其他在这个组织中生存所必须的行为方式。如果员工做到了以上每一点，公司就会给他们适当的鼓励，让他们为自己所做的感到骄傲，让他们具有成就感，让他们体会到自我价值，而这些又为巩固新的行为方式，使新的行为方式看起来是正确的、适当的和有价值的。据我所知，大部分Marine 人都忠于公司， 而且激励训练让他们在以后的生活中都受益匪浅。
    变革无时不在，变革就在我们身边。我们每个人都在改变，时刻都在改变。正如作家艾尔文·托弗勒（Alvin Toffler）所指出的那样，变革不仅时常发生，而且变革产生的频率也在不断增加，进入21世纪以后，变革将会更加频繁。但是，大部分人抵制变革，除非他们能在改变之后能马上得到实在的好处。许多变革还不仅仅是通过培训就能促成的，所以对于培训师而言，促进变革的过程极其复杂。但是，毕竟培训有助于促成变革。培训师能改变的是员工的技能，既然新的技能能使公司产生所需要的变革，培训就能发挥一系列积极的作用。单靠培训是无法激励公司员工的，单靠培训也无法改变经济体制，但是无论对任何组织而言，培训都是——而且应该是——促成变革的一种主要措施。 促成有效变革的10个步骤1.分析公司现状，确定变革发生的环境
    2.从变革的最终结果上确定你进行变革想要达到的目标，而不是进行变革的方式
    3.设计方法摒除现有操作方式
    4.设计方法教授新的操作方式
    5.设计方法奖励新的操作方式
    6.将步骤3中的方法付诸实践
    7.实施步骤4中的方法
    8.利用步骤5中设计的方法
    9.评估到目前为止产生的变革的有效性，并做适当调整
    10.重复以上操作，直到产生预想的变革为止
    即使是在最基本的、最简单的技能上，学习者也会抵制变革。不管他们所接受的培训是公司变革中的一部分，还是应聘考核，除非进行改变简单易行，而且具备非常大的诱惑力，不然他们不愿进行改变。所以，必须激励受训者进行改变，培训师应该创造一种有利于产生变革的环境。为了确保你所创建的环境确实了产生有利变革，建议你参照以下基本的学习原则来安排你的培训课程。
    成人学习的三大法则
    20世纪初，教育心理学的先驱爱德华·L·松戴克（Edward L? Thorndike）做了许多关于学习的定义性工作，他总结出左右我们学习的三大法则有：①［426页］
    准备法则
    简而言之，准备法则指的是当我们准备好去学习时，我们才会学有成效。所谓的准备，包括觉察到学习的必要性，有学习的渴望，对所学的东西充满兴趣，以及具备掌握和利用新信息的技能。
    效果法则
    没有什么比成功更令人兴奋了。效果法则指的是在学习过程中，我们的成功感越强，我们学习的动力就越大。我们需要从学习中找到乐趣，成功地完成了一项难度很高的任务，是人生的一大快事。
    练习法则
    众所周知，熟能生巧。练习法则指的是亲身实践的联系是非常必要的，我们的参与性越强——也就是说，我们越是用功练习，我们在学习中投入的就越多，进而我们收获就越大。
    基于松戴克的学习理论，你可以问问自己以下问题，并评估一下自己的培训方法时候恰当：
    1.受训者是否准备好学习了？这个问题其实包含两方面：（a）他们是否有学习动机？如果答案是否定的，我如何用行动或言语来激励他们？如果他们有学习的动机，我又该如何更好的鼓励他们，并将他们的学习动机与培训内容更好的联系在一起？（b）他们是否具备良好的基础来理解所学习的内容，是否具备足够的能力来实践所学的新技能？如果答案是否定的，我该如何带领他们做好学习的准备工作？如果他们已经做好了学习准备，我又该如何更好地教授学习内容，使学习内容即富有挑战性，又不至于难倒受训者？
    2.我是否为受训者提供了足够的取得成功的机会？我是否创建了足够的反馈机制，以便使受训者能够发现自己的成功所在？我是否为受训者制造了一些建设性的失败的机会？那些失败能否转变成成功？
    3.我是否计划了练习的阶段？是否每个小组都有亲身实践的机会？练习是否能够提高受训者的技能？我是否计划了足够多的练习机会，还有，我是否搭建了足够的概念性桥梁来吸引受训者的学习兴趣？
    
    如果以上所有问题的答案都是否定的，那么你就得好好熟悉一下学习的原则了。
    学习的原则
    成人学习具有公认的10大原则。你可以根据以下10 大学习原则来准备你的培训课程：1.只有在人们做好了学习的准备时，才会努力去学习；
    2.在实践中学习最有成效；
    3.人们从错误中学习；
    4.最熟悉的东西，最容易学习；
    5.人们采用不同的感官进行学习；
    6.人们通过学习方法进行学习，在我们的文化中，人们通过系统学习进行学习；
    7.人们难以学会他们不懂的东西；
    8.人们通过不断练习进行学习；
    9.当人们看见自己的进步时，他们学习得更快；
    10.当所学知识以一种特殊的方式教授时，人们反应最快这一点因人而异。所有这些学习原则都对实现你的培训目标至关重要。在下面的内容中，我们将详细讨论这些学习的法则和原则问题，看它们是如何影响培训的。
    准备和抵制
    在前面我们曾提到，如果没有准备好去学习，那么学习者就不会积极主动的学习。实际上，如果没有准备好去学习，学习者就会更加强烈地抵制学习，对培训产生反感，在这种情形下，当然培训就不会有效果了。解决抵制学习的问题，第一步是疏通抵制情绪鼓励受训者表达他们的抵制情绪。一旦你知道受训者产生抵制的原因，你就可以对症下药了。根据管理和培训咨询师贝弗利·海曼博士（Dr?Beverly Hyman）的理论，对培训产生抵制情绪有以下7种原因：
    1.狭隘的个人兴趣。这是态度关注的是所学内容是否对“我”有帮助。受训者会问: “为什么我们要学这个？”你最好从正面向他们强调培训对他们的好处，而不要将自己的观点强加于人。一方面对他们的抵制情绪表示理解，另一方面让他们看到培训给他们带来的好处，给他们讲述为什么他们应该努力学习，或者至少尝试着去学习。
    2.缺少信任。作为培训师，你的立场总是从管理的角度出发的。如果受训者对公司管理持不信任态度，他们就会怀疑你对他们进行培训的动因。同样的，不妨向他们强调培训带给他们的好处，也就是说重新定义培训的目的。例如，如果受训者的上司说：“要么给我去参加培训，要么离职！”这样给受训者的感觉就是培训的目的就仅仅是为了对他或她进行评估。你首先必须取得受训者的信任，你可以和他们坦诚相待，谈谈他们为什么对培训产生抵制情绪，倾听他们的心声，然后向他们强调培训项目的好处。顺便提一下，如果你想维持受训者对你的信任，你所作出的任何承诺都必须兑现。
    3.对不同信息的评价不一样。在这种情形中，受训者认为培训的目的或价值并不是你所认为的那样。如果你在一开始的时候就详细地强调你的培训计划和培训目的，就可以大大减少这种抵制情绪。你可以重申一下为什么对受训者进行培训，要措辞严谨，千万不要让受训者产生误会。同样的，在向受训者阐述培训目的之前，你可以和他们谈谈他们产生抵制情绪的原因，让他们说说自己的看法。我认为这是对培训产生抵制最常见的情形，也是最容易应付的。
    4.难以接受改变。害羞的人经常会产生这种抵制情绪，他们往往不甚自信，而且学习反应慢。这是一种无助的态度，当然他们并不会明确的表达出他们的抵制情绪，但是他们的举止可以反应这一点，他们缺乏参与性，耸肩、紧张、迟疑地笑。他们就是担心他们那缺乏学习新知识的技能或者表现不佳。为了减少这种抵制情绪，不妨给他们一些成功的机会，让他们做一些他们能够胜任的事情，让他们看看其实自己是可以做好的，可以成功的，让他们找回自信。抵制的7种形式1.狭隘的个人兴趣
    2.缺乏信任
    3.对不同信息的评价不一样
    4.难以接受改变
    5.害怕丢脸
    6.来自同事的压力
    7.错误的第一印象
    5.害怕丢脸。这种担心比刚刚的还要严重，任何人都不想让人觉得自己很愚蠢，想要证明自己并不愚蠢，需要很大的勇气，而且大部分也不愿意这么做。要解决害怕丢脸的问题，你应该引导这些人来调整他们这种心态。避免“要么……或者……”这样模棱两可的措辞，选择确定的词汇，让每个人相信培训的最终会达到结果，并努力去促成这个结果。这样以来，培训就成了他们力所能及的事了。也就是说，应该给受训者足够的机会保全面子。
    6.来自同事的压力。同事的压力也是促使受训者产生抵制情绪的一个重要因素。虽然索雷欧非常赞赏那些能公开认可与自己观念相左的意见的人，但是事实上，很少有人能做到这一点。大部分人都不想让同行觉得自己很愚蠢，特别是对于那些自认为在社会上很吃得开的人而言，尤为如此。这些人把自己当作是一个道德群体中、工会中、社团中、宗教群体中或者性伴侣等群体中不可或缺的一分子。“别人会怎样看我呢？” 这个问题成为他们处事的主要动因。如果你在集体中受到的评价对你非常不利，你就会觉得很难受。为了缓解这种抵制情绪，你应该争取赢得整个群体的认可，而不是某一个的认可。为了得到整个群体的认可，你应该向这个群体中的负责人灌输你的培训思想，让他认同你的培训价值。同样，还是首先找出问题所在，然后与主要负责人一起找出解决问题的办法，最后让整个受训群体认同培训项目的优点和好处。
    7.错误的第一印象。根据创新理论的著名研究者爱德华.德波诺（Edward.Debono）的理论，人们倾向于对新事物作出草率的判断，而后就会尽其所能全力维护那个第一印象。②［426页］如果受训者对培训的第一印象不好，那你的麻烦就大了，避免这个问题最好的办法就是确保受训者对你的培训项目有个积极的第一印象，要做到这一点，你就得在你最开始的广告中或者竞选过程中，谨慎地给你地培训项目“定位”。创造一个良好的培训环境，对树立积极的第一印象也很重要。如果你没能树立一个良好的第一印象，那么接下来你就必须想法缓解这种抵制情绪，尽量消除受训者的负面第一印象，站在受训者的立场为他们着想，然后共同找出愉快合作的办法。③［426页］在所有以上七种情况中，最根本的解决办法就是通过坦诚布公来疏通抵制情绪，站在受训者的立场为他们着想来建立一个充满信任的培训环境，然后向受训者灌输培训必要的思想，强调培训的创新所在，并阐释受训者将从培训中得到的好处。
    主动学习与被动学习
    人们在实践中学习。想想你当初是怎样学习驾驶的，是不是通过开车实践来学习的？任何课堂学习、书本学习，或者讲座都无法教会你开车，除非你亲自把手放在方向盘上亲身实践。总之，无论你学习什么，你都应该亲身实践，这就是为何在美国75％以上的培训都在工作中进行的原因。
    为了把这条基本的学习原则应用到你的培训中，你应该记住两点：1.尽量减少被动学习，例如讲座、电影、幻灯片、录像或者演示等学习方式。
    2.尽量增加主动学习，例如案例分析、工作、研习小组、项目分析、讨论会或者实践等。如果没有机会去应用所学的知识，人们就很难去转化所学的东西——即把所学的知识应用到工作中。
    在学习中，对于我们所阅读到的内容，我们会记住10％对于我们所听到的，会记住20％对于我们所看到的，会记住30％对于我们即看到的又听到的内容。但是一旦我们主动学习，我们会记住我们所讲述的50％的内容，而记住我们即讲述又实践的90％。不妨让受训者向你反馈他们所学到的东西。总之，掌握一门技能最好的方法是向别人教授这项技能。
    尝试与错误
    我们在错误中学习。通过前面讨论过的爱德华.德波诺的效果理论，我们知道，没有什么比成功更能鼓舞人，成功给我们学习的动力，使我们有了更强的求知欲。但是，我们印象最深刻的却是我们所犯过的错误，我们在错误中学会改正。为了更好的学习，我们应该有一个机会，不，一些机会，失败的机会（或者成功）。错误问题的严重性在于在生产线或者实际操作中的错误往往代价昂贵，而在培训中出错则无大碍，这也体现了培训的必要性。在培训中，应该容许错误的存在，使培训更具挑战。医生在塑料假人上进行试验，飞行员在驾驶舱中进行模拟驾驶，律师在法律学校举行正式的辩论和模拟法庭。比起成功而言，错误教会我们更多；所以，你应该在你的培训项目中为受训者添加犯错误的机会。
    新旧知识的关联性
    培训不可能在真空环境中进行。没有人带着空无一物的大脑来参加你的培训课程。我们通过在新旧知识之间建立一定的关联来学习，每个人的学习进展不一样，正是因为他们学习前的知识储备不同。受训者难以接受所学知识，往往是因为他们的知识储备与新知识之间没有任何联系他们理解不了所学知识，因为新知识与他们的储备知识没有一丝关联。
    培训的核心技巧之一就是力争在新知识与培训师的储备知识之间构架起一座桥梁。几乎没有人能从零开始便会有量化的飞跃，我们必须把新知识同原有的知识联系起来，这样我们才能更好的理解新的知识。培训师可以通过挖掘受训者的储备知识，在新旧知识之间寻找关联（这一点会在第四章与需求分析一起进行详细讨论）。你可以在培训课程开始时向受训者提问，这样你就可以从他们的回答中发现他们储备知识的大概内容，并且可以了解到他们对新知识的反应。除此之外，在培训前进行一场训前测试，也可以很好地了解受训者的储备知识。最好的办法就是在培训开始时进行一场群体测验或者管理游戏，这样每个受训者都经历相同的受试过程，你可以更好地对他们的反应作出判断。在培训过程中，不妨使用一些故事、寓言或者个人经历，这可以给每个受训者一点提示，以便使他们更好地在新旧知识之间建立联系。
    充分调动感官的学习
    我们的每种感官都是学习的源泉。我们通过感官中的一种或者几种来认知。工业心理学家加德.德威尔（Jard Deville）指出，我们受父母特点的影响，受我们感官体验的影响，受我们在生活中作出的选择的影响，我们每个人都是这些因素的产物。④［426页］感官体验和在生活中作出的选择，这两者结合起来，影响我们的感官差异，也就是说，我们每个人可能倾向于在学习过程中使用不同的感官。虽然其他的感官仍然会在我们的认知过程中发挥作用的，但是发挥主要作用的是我们倾向于经常使用的那种感官。
    下面我们看看感官的差异是如何影响我们的学习的。
    视觉。许多人难以跟上复杂的描述话语，但是当所描述的过程是以图表的形势呈现在他们面前时，他们却能迅速地掌握描述的内容。从童年时期开始，我就偏爱“带图片的书籍”，这就是为什么计算机制造商和软件开发商都致力于宣扬他们的CD-ROM技术，而互联网则推出了万维网。“一图胜千语”，这句话对于大部分人都是适用的。建筑师不仅为他们心中的建筑描绘图表，而且设计尺度模式，并勾勒出具象视图。我们的眼睛是重要的认知感官之一。
    听觉。我们通过聆听得知他人的个人经历。听觉是一种重要的感官，听觉将我们同过去（有时并非是很久以前的过去）联系在一起。所有的人类文化都曾从口头交际发展而来，那时他们没有书面语言，即使有，也仅限于极少数人使用。即便是现在，也有一些文化仍然保留着以口头交际为主的传统。在这些文化中，声音和口头语言发挥着极大的作用。口语交际是口头的，并具重复性在口语交际中，充满了民歌、诗歌和传说，良好的记忆力显得异常重要，社会活动和仪式也有了更为深厚的意义。在现代的美国社会中，我们仍然保留着两种口头交际的传统：宗教活动和教学活动。我们倾向于通过聆听他人的诉说来学习，连做礼拜也喜欢一个社区一起聆听牧师的布道。口头交际的传统是有很深的渊源的。（注意到没有，我们是通过话语讲授，而不是讲座。为了更好地学习，我们需要听到自己的声音。）
    触觉。我们通过触觉感知到物体的大小、形状、光滑度或粗糙度、质地以及温度。触觉是我们衡量物理舒适程度的工具，因此，它很有可能使受训者对培训产生负面的反应。室温过高或过低，座椅过硬或过软，等等，这些触觉上的感知都影响着学习环境，所以你应该努力调整它们到最舒适的状态。
    肌肉运动知觉。人们经常将这种感官同触觉相混淆，其实，它和触觉紧密相连，共同作用。我们通过肌肉运动知觉感知物体的软硬度、肌肉运动的方向和力度以及搬动物体所需的力度。这种感官对操作性技能起着至关重要的作用，它对实地培训也有直接影响。通过肌肉运动知觉，我们判断手指如何在打字机或计算机的键盘上运动通过这种感官，我们估量举起工具或杠杆所需的力度。在学习中，这种感官也非常重要。我们应该尽可能地利用肌肉运动知觉来帮助理解学习内容和加强记忆。
    嗅觉。嗅觉虽然对创建记忆至关重要，但是它在培训中并没有发挥很大的作用。嗅觉给受训者一种存在的感知——地点感知。如果受训者的工作环境弥漫者强烈的气味，那么你可以利用工作环境的这一特点，并向受训者强调这一特点的积极作用，以此来激励他们。在海上或者打印室工作过的人，在家具店，咖啡种植场或者木材厂工作过的人，都会识别他们工作环境中的特殊气味，这些气味可以使他们清醒，加强记忆。当然，负面的气味也有相同的作用，一旦受训者经历过房屋着火的场面，他们可能一辈子都忘不了那种气味。
    味觉。除了在食品行业或者医药行业，味觉在培训中所起的作用不大。当然，如果你能很好地利用这种感官，它同样可以像其他感官一样，在培训学习中发挥作用。
    在培训中经常使用到的感官是视觉、听觉和肌肉运动知觉、为了在培训中利用这些感官促进学习，你可以在培训中试试以下方法：视觉
    ● 图表
    ● 图解和曲线图
    ● 培训手册
    ● 活动挂图
    ● 参考资料
    ● 内容目录或者定义列表
    ● 案例交换
    ● 电影
    ● 幻灯片
    ● 需要观察的实际情形
    ● 演示
    ● 互动的计算机课程（例如，CD-ROM等）
    ● 虚拟现实课程
    声音
    ● 讨论
    ● 讲解
    ● 问答
    ● 定义
    ● 讨论会
    ● 小组项目
    ● 讲座
    ● 电影
    ● 视听课程
    ● 互动的计算机课程（例如，CD-ROM等）
    ● 虚拟现实课程
    肌肉运动（活动）
    ● 练习并实施监督
    ● 模拟
    ● 书面测试
    ● 流程图
    ● 案例分析
    ● 小组项目
    ● 角色扮演
    ● 互动的计算机课程（例如，CD-ROM等）
    ● 虚拟现实课程你应该给受训者创建多种感官认知的机会，因为一种感官接受不了的内容却可以通过另一种感官弄明白，难道你忘记了人们往往倾向于利用某一种感官认知事物吗？
    一次做一件事
    有些培训师往往会使他们的受训者不堪重负。作为培训方面的专家，我们当然可以懂得所有    的问题和其外延，但是不要忘记，我们的受训者是这方面的新手，他们难以一下子接受所有的内容。我们经常进展迅速，给受训者在短时间灌输很多材料。殊不知，当我们这样做时，受训者跟不上我们的节奏。
    可能由于时间限制，我们总想加快培训速度，但是这样的培训往往会露掉一些重要的内容。    如果在培训中露掉了重要的内容，那问题就严重了。正如在计算机使用过程中信息超载是一个严重的问题，在培训中超负荷学习也非常严重。如果你给受训者的信息过多，超过了他们能够接受的信息量，他们的大脑就难以接受任何信息了。
    为了防止信息超载问题的出现，不妨学学20世纪30年代波豪斯设计学校（Bauhaus School of Design）的口号：过犹不及。如果你能将学习材料设计得尽可能地简单些，受训者就能更好得接受它们。这就是说你应该将那些复杂得科技材料分解成受训者可以接受的模块。不妨设计一种简单的知识结构、样式或模式，然后围绕你所设计的模式组织你的教学内容。为了使你的教学模式更具接受性，你还可以增添受训者所熟知的故事（寓言）、类比等内容，或者视听手段。
    理解
    只有通过理解才能学习，这就是为什么即使像这本书这样的指导性书籍也必须有理论章节。如果没有理解，简单地通过死记硬背，学习效果就会很差，所学知识和技能也会很快被遗忘。反之，如果受训者能够理解他们学习的目的以及所学内容在整个知识框架中的位置，他们就能很好地理解所学内容，学习也会变得简单许多。因此，任何时候你都应该引导受训者去理解，向他们解释培训的内容和目的，向他们展示整个培训项目的安排，这样他们就可以知道他们已经做到了什么和还应该做什么。不妨在你的培训课程中加进日程表、小结、进度表以及流程表等。
    除此之外，应该在培训之前确定好你所希望受训者达到的理解程度。有必要的话，不妨让受训知道他们应该达到的理解程度。你可以以下面一种或所有四种理解程度为基准：1.简单的识别。学习者是否可以识别正确的答案（多项选择中的）？当出错时，他们能发觉吗？他们知道所学步骤中所需的正确的使用工具或者必要性吗？
    2.具体的回顾。受训者能描述所学的过程吗？他们能描绘学习的步骤吗？能做填空练习吗？能背诵所学的公式吗？能记住所学内容的用处吗？
    3.识别能力。受训者能在几个近似的选项中选择最合适的答案吗？（多项选择。）他们能选择适合情景的方法或者反应吗？（就像在紧急培训中、紧急预算等情况下。）他们能挑选合适的应聘者吗？他们能发现错误的使用方法吗？
    4.判断能力。受训者能用所学知识来解决实际问题吗？他们能做案例分析吗？能做角色扮演吗？能设计新的模式吗？能正确的比较两种均为合适的反应，并判断孰优孰劣吗？他们能找出体制中的弊端吗？练习
    众所周知，“熟能生巧”。你应该经常给受训者练习的时间。受训者练习的机会越多，他们所学的知识就越能得到巩固。培训中的练习应该尽可能的与工作情形相似，在练习开始的时候，受训者应该严格按说明行事。作为培训师，你应该将练习当成培训中不可或缺的一部分。
    反馈
    人们都急于知道他们进展如何。学习虽然不是在真空中进行的，但是对所学知识进行测试仍然可以发现不少问题。我们许多人可能都有过考试焦虑的体验，我们知道培训师通过考试来对我们的学习进行判断，所以我们在考试的过程中背负着很大的压力。如果你的受训者正受着考试焦虑症的煎熬，不妨告诉他们（这一点对于成人学习非常有用），考试的目的不是为了对他们作出评判，而是为了对他们所学的知识进行评估，并将他们的学习进展与学习目标进行比较。测试只是反馈的一种形式而已，通过测试可以得知受训者学习的进展情况。
    但是，除了测试，还有其他的反馈形式。你可以设计有对话安排的课程，你可以对受训者的表现进行评估，你还可以给受训者自我评估的机会。对于那些没有对受训者进行监督的工作，给受训者自我评估的机会非常重要，通过自评，可以帮助受训者提高自己的技能。
    独特性
    个别差异是学习过程中的一个重要因素。每个人都是一个独立的个体，每个人的学习都千差万别，受训者的背景、能力、技能、知识以及性格都各不相同。为了成功地进行培训，你应该识别每个人的理解能力、学习习惯和学习方式，并且对它们作出积极的反应。典型的个体学习差异包括以下几点：
    抵制的原因和种类。人们抵制学习是基于不同的原因的。我们已经在前面讨论过抵制的七种类别以及其缓解抵制的方法。但是请务必记住，在你能解决所有形式的抵制问题之前，受训者惟一能学到的就是如何有效地进行抵制。所以，你必须识别所有形式的抵制，并对它们进行疏通，并努力缓解它们，这样培训才能顺利进行。
    个人脾性。人和人是不一样的，有的人热情洋溢，而有的人脾气暴躁，还有的人平易近人，在各种场合都和蔼可亲。和蔼、热情和主动等积极的个性都有助于学习，而且作为培训师，你应该时刻鼓励这些正面的脾性。而脾气急躁、喜好抱怨、说三道四、冷漠无情、厌倦无趣、懒惰散漫或者疑心猜忌等不好的品性都会对学习产生负面的影响。对于这些不好的品性，你应该尽可能地避免激发它们。此外，你还应该做到以下几点：1.提出建议，而不是强下命令。告诉别人该做什么不该做什么，这一举动意味着一种上级－下级的关系，将会引起受训者的负面反应。对于成年人而言，你最好以提出建议的方式引导他们学习。如果受训者对你的引导产生抵制，这是对你的权威的挑战。在这种情况下，你应该询问清楚问题所在，毕竟询问是我们都尊重的一种美德，千万要避免对立情绪的产生。
    2.向受训者阐述培训的好处。告诉他们通过使用你所教授的技能，他们在各自的工作岗位上会有怎样的进展。即使受训者没有产生抵制情绪，你仍然应该向他们强调培训的好处，因为带着个人目标去学习，受训者会进展更快。此外，你可以告诉他们，通过理解你所教授的理论和概念知识，他们在工作中会有很大提高。
    3.将必要的行为方式确立为行为规范，而不是惩罚性准则。必要的话，不妨向受训者明白地阐述规范对于整个团体的必要性。不然，就会出现混乱状况——可能有点有趣，但是过后你会发现这是个非常棘手的问题，而且也不利于学习。
    4.维持领导风范。其核心就是你应该通过明确的指示、建议、日程安排、提问和集中的指导来带领受训团队学习，而不是通过高压政策强迫学员学习。作为一名培训师，你无权通过独裁对受训者进行控制，你所能做的最大的惩罚就是把冒犯你的学员从你的培训班中开除；此外，你所能做的第二大独裁行动就是将学员的“劣迹”向其上司汇报。即使在军营里，对纪律管理也有一定限制。如果你采取了以上严重的惩罚行动，这位冒犯者将不会成为你的学员，你也会失去其他受训者的尊敬，他们会觉得你不是一位称职的老师，而且你还有可能丢掉工作。强制和高压政策都不是有效的教学手段，对于培训来说，也是不可行的。
    你必须赢得学员的尊敬，才能很好地引导他们。你所面对的是成年人，所以你必须以对待成年人的方式对待他们。你可以采取建议、敦促、说服，甚至好言相劝的方式，但是如果你想主宰一个人或者一个场景，你就会失去更多。我之所以强调应该以协商的方式解决抵制问题，部分也是基于这个原因。当你向有问题的学员询问问题所在时，你就创建了一个协商的舞台相反，如果你强制他们行事，你就等于树立了一个敌人，你势必失去这个学员。
    总之，你应该对个体差异有一定容忍度，并想办法帮助那些需要帮助的受训者利用好学员的积极的脾性，不要将你的学员当成是你的下属，将他们当作同事相待即使对那些本性就不相信人或者脾气暴躁的人，也应该努力建立相互信任的关系，避免敌对情绪。
    经历和学历。如果你的学员各方面情况基本相同，你就可以简单地按日程安排授课。注意两种差别：（1）个人抵制形式；（2）是否需要额外的解释或者指导）。如果其中一种情况出现，你就应该合理应对（一般私下地），找出解决问题的办法。但是，如果你的学员在经历、学历以及技能方面各有差异，你就应该考虑以下三个步骤：1.如果可能的话，在学员中挑选出比较有经验的学员作为你的教学队伍中的成员。可以请他们以他们的个人体验来证实你的观点，例如，他们可以讲述他们的战争经历；指定他们为实践练习中的技术指导者，这样他们就可以为一个或几个新手的技术练习负责；你还可以创建小组项目，在这些项目中，那些有经验的学员可以作为全组的专家；此外，还可以请他们就他们的兴趣和专长向其他学员作公开讲演。
    2.根据经验水平将学员分组，然后给每个小组指定与他们能力相符的任务。那些只有一个教师的学校经常采用这种方法。在庞大的城市教学体制中，这也许不是一种有效的教学方法，但是一百多年的实践证实了这种方法还是行之有效的。
    3.给每个学员不同的指导。如果你采用的是单一教师授课方法，特别是当个体差异非常明显时，这种方法非常必要。这种方法浪费时间，所以，见效最慢。但是，它是最好的学习方法，所以在美国有很多培训课程采取这种方式。这也是中世纪的协会培训体制，从初学者到熟练工，都是经过这种方式掌握技能的。艺术家们认为要使自己的艺术登峰造极，这是最好的方法，他们往往向大师学习。学习能力。虽然人与人之间，学习能力各不相同，但是可以简单地把学习者分成三类：迟钝的、普通的和反应敏捷的。大部分的指导主要是针对普通学习生的，即中间学员。即使在一个天才的培训班中，也有反应比其他人更敏捷的或者更迟钝的，而且大部分人都是中等水平。你的课程应该是主要针对培训班中的中间群体，这样就会有些人跟不上学习进度或者有些人嫌课程过于简单。为了使你的培训课程更加有效，你不能忽视这两种极端的出现。
    为了帮助那些反应迟钝的学员跟上学习进度，你首先应该找出他们学习的困难所在。经常问题在于他们难以在新旧知识之间建立起联系。学习材料越简单，越容易在新旧知识之间找到共同点，学员们就能更加迅速地掌握所学概念。
    另一种困难可能是学员知识储备不足。可以通过两种途径解决这个问题：（1）给学员指定与所学内容相关的学习内容，以弥补他们的知识缺陷。（2）给他们额外的照顾，或者进行单独指导。
    阅读能力差（视力差）也是一个问题。如果学员的问题在于阅读能力差，可以给他们安排一些补救性质的学习任务，这些任务阅读量小，更多的是注重口头练习或者手工实践。
    如果问题在于学员学习反应迟钝，你就应给给他们额外的照顾，或者进行单独指导。还可以向他们提问，这些问题必须是他们能够回答的，这样就可以帮助他们树立自信心。你还应该表现出对他们以及他们的工作非常感兴趣。给他们作讲解时，应该使用明了生动的术语，如果可能的话，尽量使用视听教学手段。最后一点，在给学员分组时，将反应迟钝的学员和中等学员安排在一起，而不要把他们同那些反应敏捷的学员安排在一个组。
    面对那些反应迟钝的学员，要对他们有信心，请记住他们是能够掌握知识概念以及提高技能的。你所要做的就是，发现他们当前的理解水平，接着在他们的当前水平与所要掌握的知识之间构架起理解的桥梁，勾勒出必要的学习框架，然后按照他们的学习节奏，带领他们跨越所构建的知识桥梁，直到他们掌握必要的基本知识。在这一过程中，耐心至关重要。
    为了帮助那些高等水平的学员，你应该设计一些教学方法去激发他们。他们学习反应敏捷，又能很快地掌握知识概念，他们总是走在你的教学进度之前，这样他们很容易觉得无聊或者失去耐性。在这种情况下，他们会变得挑剔，会以评价的眼光对待你的教学。一旦这种情况出现，他们就可能对你的教学产生抵制情绪，你的权威也会面临着挑战。
    作为培训师，你应该让那些高等水平的学员忙碌起来，给他们具有挑战性的学习任务，比如说，让他们做案例分析，给他们安排额外的阅读量或者让他们解决问题，你可以让他们去完成具体的研究任务，或者为他们设计一些全部学员都适用的练习任务（例如：完成流程图，为案例设计一些具体的数字或者设计紧要事件的案例分析等）不妨让他们帮助其他学员，让他们为其他学员提供信息，让他们观察其他学员的进展，并对其他学员进行评估还可以让他们为其他学员准备材料，或者让他们参与小组讨论和策划日程安排。所有这些都可以使那些高等水平的学员积极主动地进行学习。
    在设计特殊任务的过程中，切记不要把它们设计成惩罚性任务或者单纯为了保持学员忙碌的工作。你可以把它们定位为扩展所学知识的机会，或者是对你的教学的补充，或者是一种挑战，但是千万不要把它们当作是打发时间的工具。此外，给学员安排具有挑战性的学习任务时，千万不要让他们对你产生敌意，毕竟没有人喜欢被特殊对待，特别是当他们并不需要特殊对待时，尤为如此。大部分人对个性差异都有很大的容忍度，比如说那些总是第一个主动回答问题的反应积极的人，或者是那些很少发言的害羞的人；所以，对于那些反应敏捷或者迟钝的人，他们同样以宽容的态度对待。但是人们的容忍是有限度的，所以作为培训师，你应该尽量缩短学员之间的差距，避免有的事情过于张扬。大部分人在受到明显的特殊照顾时，都会感到尴尬而几乎对于所有人而言，如果他们感觉到别人比他们受到更多的照顾，他们就会非常生气。
    你培训的对象是谁？
    弄清你所培训的对象，比你实际的培训内容要重要得多。你所培训的内容主要是基于你的培训目的。如果你是变革催化剂，那么你培训的效果就体现在你所带来的变革之上——也就是，学员所学到的东西。但是你首先必须确立其一条基准线，确定好你从哪里开始的，这样你才能带来变革。如果你没有确立好这条基准线，你就无从知晓你到底带来了多少变革，这样就会造成混乱状况，你所带来的变革没有变革的方向，没有实际意义。培训对象是你所确立的基准线的主要部分。
    例如，如果你的培训对象是从事技术性工作的，这种技能要求很高，很难掌握，但是对智商要求并不是很高，这种技能对于那些已经掌握了它的人而言几乎是按部就班的，但是对于那些初次接触它的人来说，却是非常棘手。假如你必须教授这个团队一种新的计算机程序，你所设计的课程很大程度上取决于团队中的成员。你的学员也许是7年级理科班，或者12年级经济专业，或者是大学里的等离子物理专业，或者是博士研讨会的成员，或者是新雇的秘书，或者是高级执行部长，新上任的机器人工程师，或者是在基层从业15年的老兵。对于不同的受训团队，你应该采取不同的教授方法。
    你应该记住，你无法创造学习，你所能做的是为学员们创造一种有利于学习的环境。对于上面提及的不同学员，适合不同的学习环境。教学内容是一样——如何编写和运行计算机程序，但是你最终是否能成功地带来变革，取决于你是否能正确地分析学员的知识结构和学员的学习需求，取决于你是否创建了一种能够鼓励学员学习的学习环境。因此，培训对象比培训内容更加重要。
    在你开始培训之前，你应该考虑清楚一个基本问题：受训团队通过这次培训会有多大改变？毕竟你所从事的工作就是要给这个问题一个完美的答案。在后面的第19章会提到，你的工作很重要的一项内容就是确保公司各阶层，员工、中层管理者、主管、支持系统成员以及高层管理者，都看到培训的成果。如果你没有向他们证明你培训的有效性，他们就会对你有所戒心，对你的每一项开支也会斤斤计较。培训总得有开支，为了避免公司在开支方面斤斤计较，你就应该利用每个机会向公司展示你所带来的变革。因此，在培训之前，你首先应该考虑前面提到的那个问题：受训团队通过这次培训会有多大改变？
    一旦你开始思考这个问题，你就会发现这个问题其实并不简单。为了寻找答案，你应该继续思考有关受训者的其他三个问题：1.受训者对所学习的内容了解多少？
    2.关于所学课题，受训者想要知道什么？
    3.关于所学课题，受训者应该知道什么？下面我们详细地探讨以上这三个问题：
    受训者对所学习的内容的了解程度
    根据前面学习过的学习原则理论，培训应该从已知到未知，从旧知识到新知识。所以，首先你应该找出受训者对所学内容已经了解多少，只有这样，你才能从他们的已知水平开始，引导他们学习，直到他们达到你所期望的水平。
    你应该进行一项正式的学习需求分析，这一点在第四章中会提及。了解学员的信息以及他们的经历，做一项课前调查，或者让学员们描述他们对培训的个人期望，看看他们期望通过培训收获什么。你可以在第一堂开始的时候，对学员进行一项学前测试，然后认真分析测试结果。
    让学员们相互就格子参加这次培训的目的进行提问，找出其答案的共同之处。你还可以开设“牢骚时间”，让学员们列出所有困扰他们的事情。在对公司职员的交际技巧以及客服技巧进行培训时，我成功地应用过这种方法。许多受训者告诉我，他们非常高兴其他人也存在和他们相同的问题。
    设计一项游戏或者活动，在以后的培训中你可以经常采用，这也是管理游戏的主要作用。给学员指定一项任务，然后对他们的表现进行评估。你还可以请学员描述一件最近发生的大事，然后和学员们一起对这件事进行讨论。
    通过上面这些方法，你可以知道受训团体对所学内容的了解程度。不过，上面列举的有些方法在培训开始前不适用的，你可以从那些可以在培训开始前使用的方法开始，比如，需求分析等，然后围绕这些分析来设计你的培训课程，接着你可以在培训的过程中利用其他方法来验证你最初的分析是正确。不管怎样，不要按部就班，在培训的过程中你应该不断地调整培训课程，使课程与学员的知识储备相符。
    学员想要知道的内容
    这个问题关注的是受训者的学习动机和抵制情绪。前面提及的很多方法都有助于你寻找这个问题的答案。最有效的方法包括：进行需求分析（根据每个学员的过去经历以及其主管的评价），开展“牢骚时间”，向他们询问其学习目的，进行学前测试，询问其参加培训的动机，或者开展对重大事件的讨论等。
    学员必须知道的内容
    虽然这一点是早就由该课题领域的专家确定好了的（有可能是你自己），但是它只是作为培训结果向受训者陈述的——预想达到的变革，而不是在培训伊始就向他们陈述的。考虑到学员的知识储备以及他们想要知道的内容，怎样确定学员必须知道的内容呢？你应该把你了解到的关于学员必须知道的内容，与他们已知的内容，以及他们愿意学习的新知识这三者结合在一起考虑。例如，假设N代表学员必须知道的内容，O代表预期的变革（你的目标），K代表他们的知识储备，W代表他们想要知道的内容：
    N=O-K+W
    解决第三问题的方法就是前面提到的解决前两个问题的方法，具体指的是：
    ● 需求分析
    ● 学前调查
    ● 学前测试
    ● 管理游戏
    ● 对重大事件的讨论或者角色扮演
    ● 课前作业
    团队行为的原则
    在这一章中我们讨论了影响培训个体的各种因素。但是，你的培训并不总是针对单独个体的，实际上，在一般的培训中，经常会有3个到300个之多的受训学员。对于团队培训，我们应该考虑到团队行为的几个重要因素，下面我们分别看看团队行为的这几点重要因素：
    团队的特征
    在团队中，人们经常和其周边的人交往，但是有时候他们也作为一个整体和外界进行交往。例如，同在等电梯或者在十字路口等交通灯的陌生人，同参加一个会议的经理们，同看一部电影的人们，或者同参加一次研讨会的受训者，他们能够忽视其他人，保持独立，能够同团队中的其他人随意交谈，能够与团队中的其他人一起作为一个整体，这个整体有其独特的行为方式。
    一旦团队准备以一个整体的形式出现，就会表现出一些特征。特别是对于培训团队而言，这些特征发挥着重要的作用。第一个特征是所有的团队都有其团队目标。单独的个体可能没有目标，但是没有目标的团队就不能称其为团队了。正是因为有了共同的目标，人们才感觉到自己是一个团队。因此，在创建学习团队的时候，你首先应该解散原来的小团队，然后将他们当作一个新的整体（大力推荐这个技巧）。培训团队创建之前的小团体倾向于坐在一块、呆在一起，一起为他们的共同目的而努力（可能有积极的目的，当然也可能不是），而且他们倾向于排除其他人。他们在培训课堂中创建了一个独立的基地，这一点当然对有效学习非常不利。如果情况好，这些小团体可能无伤大雅，但是如果情况不好，他们可能造成危害。不管怎样，在培训开始之前，你应该解散这些小团体。你可以采取以下方式：（1）按照随机的姓氏字母顺序或者编号顺序编排座次；（2）将原有团体的成员安排到新的学习团队中。
    但凡团队，都有其行事规范。这些行事规范往往是不成文的行为准则。对于团队而言，有所为，有所不为。在制定行为规范时，最好询问学员的意见，在跨文化的培训团队中，这一点尤为重要，因为学员的行事准则大不相同。在第18和19章中，我们将详细地讨论跨文化培训的问题。如果制定的行为准则与学员的行事规范相冲突，就有可能导致抵制情绪的产生，反之，如果制定的行事准则与学员的行为规范一致，就可以促进团队合作，减少抵制情绪。
    一般情况下，你经常用来培训学员进行改变的方式，会被当作是团队的行事规范。学员们经常会说，“那就是我们经常使用的方法”。如果你随意地忽视了这些说法，就会拉开与学员的距离，并且降低或者抹杀了培训的有效性。理解学员的需求和习惯对于培训师而言，是非常重要的。
    如果你实在需要改变学员们的行为准则，你可以参考本章关于打破固有习惯的一些技巧。在任何一个团队中，都有一些言论或者行事的核心模范。你必须努力说服这些人，力争赢得他们的支持，因为他们将会影响团队中的其他人。
    当团队需要对某个问题作出决定时，会陆续发生以下三件事。首先，每个有地位的成员都会力陈他们的观点，并且努力争取他人的支持。如果团队中只有一位核心人物，这场讨论就会非常简短。但是对于结构松散的团队而言，这将会是一场喋喋不休的争论（就像是国会或者议会辩论）。
    其次，那些意见受到大多数人反对的人会重新思考这个问题，并调整他们的立场，向多数人或者最有影响力的意见靠拢。如果他们没有受到外界威胁，他们就会选择对于他们而言是最明智的立场。如果他们能接受他人意见，或者他们能说服其他人达成一致妥协，决定就可以作出了，团队就会选择大家一致同意的那个决定。如果实践证实这是个成功的决定，并且没有人对它产生怀疑，它就会成会团队的一个新的行事规范。
    但是如果到此为止没有达成任何一致意见，第三步就会发生。那就是，两方都努力说服对方，两方都努力调整自己的立场，并力争达成妥协，但是徒劳无功。在这种情况下，持不同意见的两方（或者多方）就会重新去确定各自的立场。两方都会排斥对方如果做不到这一点，他们就会表面达成一致意见，但是各自持保留意见。如果持保留意见的是单独的个体，他或者她就会遭到其他人的反对和排斥，甚至成为替罪羊但是如果持保留意见的是团队中的大多数，他或者她只是简单地脱离这个团队，寻找其他团队，并且往往会贬低这个团队的价值或其成员。如果团队中的一部分排斥掉了其他部分，我们称其为分裂政策：分散的团队、狂热者、中立者或者小集团。
    团队的改变
    我们已经知道，培训会带来改变，这意味着摒弃旧的习惯。这是团队培训的第一步，但是你还必须通过第二步来促使他们重新思考其目前的行为准则。如果你逼迫他们向第三步迈进，他们就会放弃学习或者对任何学习都产生抵制（在高中时我们经常碰到这种情况）。作为培训师，你应该在第一步中给学员机会阐述他们自己的意见，不然的话，他们就会对强加于自己的新的行事规范产生抵制。由此看来，创建一个有利于学习的培训环境是何等重要。
    当你站在学员的立场考虑，并促使他们重新思考自己习以为常的行为方式时，你就算赢取了学习战的第一场战役。这也是为什么培训师应该帮助学员为学习做好准备工作，在第三部分中我们会谈到这一点。这也是必须解决抵制问题的一个重要原因。除非每个学员都意识到你所教授材料的重要性——即他们值得作出改变，否则他们会将你从培训团队中排除掉，否定你的管理规范，转而推崇他们所创建的小团体的行为模式。有利于学习的培训环境应该是：● 允许并鼓励受训者公开阐述他们的问题、习惯和疑问；
    ● 鼓励学员主动进行交流，鼓励任何新的想法；
    ● 鼓励学员对概念和技能进行测试，这样学员就可以从错误中进步；
    ● 让学员忙碌起来，给他们富于挑战性的任务，不要让他们觉得无聊；
    ● 鼓励积极思考、刻苦用功、相互讨论以及创新的观点；
    ● 鼓励大家坦诚布公，不要把意见藏在心里；
    ● 要求学员言出必行；
    ● 给学员提供大量练习和评估的机会。很明显，当我们给准备好学习的团队进行培训时，培训过程会变得简单得多。这样的团队已经意识到改变的重要性。但是对于那些缺乏主动性的团队，你就得应对团队动态性的三个阶段。
    团队中的角色
    在一个团队中，学员们扮演着一些很容易识别的角色。一旦你识别到这些角色，你就可以根据它们来适当减小所要求的改变程度。如果你致力于去改变这些学员们选定扮演的角色，无疑会导致抵制情绪的产生；但是，如果你通过设计一些符合团队的行为规范的问题和学习任务，来加强这些角色，你就可以鼓励并促进学员主动学习。
    领导。在很多团队中，领导的产生都是非正式的，当团队为某个决定性问题犹豫不决时，领导的力量就体现出来了。在影院里，表演结束后总有人带头站起来喝彩，而其他人则等着紧跟其后。一群坐在一起百无聊赖的朋友在围绕设计点什么节目的问题进行讨论时，那些主动提议的人往往是带头人。在培训教室里，如果有人迟到了，很快（一般是20分钟后）就会有人提出对迟到者采取点什么惩罚措施。
    这些举动都是领导作风。如果在同一时间有好几个人出现，那么他们就会进行讨论，甚至争论，直到团队成员完成前面提到过的三个步骤。然后他们就会确立一位领袖，或者是解散为几个小团体。对领导地位的竞争主要是由于团队成员对挫败感的忍耐有一定限度，最不能忍受挫败感的人就会改变立场，向他们认为比较简单的方向靠拢。
    一般情况下，这些竞争领导地位的人会努力争取其他人的支持。如果他们得不到任何支持，他们要么会孤军奋战，要么会放弃，和别人一起竞争领导地位。如果他们得到一定的支持，他们就会试试这些支持的分量，要求大家立即采取措施或者进行直接或间接的讨论，讨论后最终他们会把自己的支持者集中起来，让他们重新思考，重新认清他们的立场。领导地位一般通过以下三种方式产生：（1）建议或要求采取行动；（2）对进度进行监督；（3）对他人表现或者其他建议进行评估。
    权威/导师/顾问。另一种控制性角色是权威角色。一个团队中的权威人物往往因其丰富的经历或者特殊的技能，受到每位成员的尊重和信任。在一个陌生人团队中，权威人物是那个因其对所谈论话题的丰富知识而取得大家信任的人。一般情况下，权威地位通过“自我宣告”建立的（“我曾经读过一本关于……书”，或者“我认识一位……的朋友”，或者“我叔叔曾经是……”等话语提示）。可以制定这些人为团队中的权威人物，但是过后他们必须证明他们有能力担当此职。这些权威人物也可以竞争领导地位，但是他们往往只能维持其权利地位，替有希望的领导者争取支持。团队中的权威人物往往是领导者幕后的策划者。
    逗乐者。有些人反应敏捷，善于对任何事开玩笑，对于这种人我们都很熟悉。这些人需要的是观众，在社交群体或者商业团队中，他们不缺观众。他们的幽默举动往往可以缓解紧张气氛，经常还可以阻止冲突的发生，所以他们对一个团队而言，也起着非常重要的作用。因此，即使是最严肃的团队中，也有幽默的扮演者。
    和平维持者。维持和平的人厌恶冲突，他们往往是优秀的协调者，他们平息在对领导地位的竞争中所产生的矛盾。他们使大家和睦相处，面对问题，他们总是寻求理智的、互赢的解决办法。这样做的结果就是，他们自己有可能成为成功的领导人物，不过有时并不是那么成功的。在诸如英国、以色列和法国这样议会制度的国家，这种情况尤为明显，在这些国家里，联合政府是通过首相进行领导的，他们维持和平，解决问题，协调冲突群体之间的关系。实际上，即使在最难以应付的团队中，培训师也可以扮演和平维持者的角色，维持其领导地位。
    普通员工－追随者。普通员工完成领导者、权威人物和和平维持者交代的任务，他们是领导者赖以生存的人力基础，占团队的大多数。他们不喜欢改变，他们宁愿随大流也不愿制造麻烦，在一个团体中他们很容易应付。要改变他们的意见，只需要说服领导就可以了，他们就会跟随领导改变意见。你也许觉得这种说法过于幼稚，但是事实证明，情况是这样的。心理学家所罗蒙.阿奇（Solomon Asch）做的一系列试验表明，面对屏幕上的几个图案，很大一部分人宁愿相信那些明显对自己所看到的东西撒谎的人，也不愿相信自己的直觉。如果不止一个人的看法与他们的相背，更多的人就会歪曲自己的看法，向其他人的谎言靠拢。⑤［426页］似乎当我们把自己当成一个团队中的一员时，我们强烈希望遵循那个团队的行为规范，即使放弃自己的观念也在所不惜。
    大部分都不习惯单独行事。作为培训师，如果你能正确地识别受训团队中每个成员所扮演的角色以及行为模式，你就可以利用这些思想状况，建立一个与受训团体原本的行为方式相符的学习环境，这样就可以引导学员朝积极的方向作出改变。如果你忽视了团队的动态特征或者故意违背其特征行事，就会导致矛盾、抵制、冲突的产生，最终可能会严重地影响学习效果。
    小结
    在这一章中，我们着重讨论了受训对象的问题，培训个体或者培训团队。在开始的时候，我们提到：作为培训师——变革的催化剂，你所能带来的改变很大程度上取决于你能够教会学员使用的技能。为了教会学员必要的技能，你有可能面对来自学员的抵制，因为大部分习惯于按自己的惯有方式行事，而不想作出改变。抵制有许多形式，但是它们主要由7种原因造成的，你应该认真面对这7种原因并设法解决它们。一旦你发现了阻止改变的原因，你就可以为学员的学习需求考虑，鼓励他们进行学习，以取得预期的改变，这样你就可以消除抵制情绪。要解决抵制的问题，你应该创建一种坦诚布公的学习环境，这样才有利于学习，有利于大家坦诚的讨论问题和寻找解决问题的办法。为了做到这一点，你应该特别注意你的培训课程设置，可以基于成人学习的心理法则来组织你的教学内容，这些法则是松戴克的三大成人学习法则：准备法则，指的是当成功的完成任务能够激励人们更加努力地学习；练习法则，指的是应该给受训者练习所学技能的机会。这些学习法则之后是成人学习的十大原则，这十大原则是所有培训的基础。我们还讨论了如何利用这些基本原则来创建良好的学习环境，特别是详细讨论了如何解决抵制问题，如何应用多感官的方法，如何在学员的新旧知识之间建立联系，以及如何处理学员之间的个体差异问题。
    如果你想把这些理论应用到你的培训课堂中，你首先必须清楚地知道受训对象的学习需求。我们还探讨了分析受训者的已知知识和必知知识的各种方法。最后提及的是，了解受训对象的一个重要途径就是正确认识团队的互动性。我们探讨了团队行为和团队规范，以及人们如何面对改变。我们还简单地了解了在大多数团队中的不同角色。在本章的末尾，我们提到为了创建高效的学习环境，我们应该正确利用团队的互动性。
    练习
    1.复习成人学习的10大原则。对于每一准则，设计一个应用到该准则的情景或者从你过去的学习体验中找出一个类似的情景。
    ● 在这种情形中，学习原则起着怎样的作用？
    ● 在这个情形中，该原则起到积极的作用了吗？
    ● 该学习原则是如何帮助你学习（或教学）的？
    ● 这是一个反面例子吗？
    ● 在什么情况下，学习原则并没有发挥作用？
    2.回顾以下抵制的7种形式。就拿你正接受的培训课程做例子。对于每种抵制形式，设计一个解决问题的方法。请将你的方法写下来。当你碰到类似的抵制问题时，可以参考一下这些解决方法。
    3.选择一个培训场景。找出以下问题的答案并将答案写下来：
    ● 受训学员对所学课程了解多少？
    ● 他们想知道什么？
    ● 他们必须知道什么？详细地回答以上问题。正确回答这些问题对你的培训工作非常有帮助，使你能更好地完成培训工作。
    ……

第一部分  培训的性质
简介
第一章  培训的功能和目的
第二章  培训的结构
第三章  培训师的作用

第二部分  培训计划和培训准备
简介
第四章  开展需求分析
第五章  测评培训的有效性
第六章  培训课题的研究
第七章  撰写培训项目报告
第八章  编写项目的其他形式
第九章  培训辅助工具
第十章  科技与培训
第十一章  设置培训的物理环境

第三部分  培训中的特殊应用
简介
第十二章  团队培训
第十三章  在岗培训
第十四章  关于科技和销售领域的培训

第四部分  培训管理
简介
第十五章  对培训部门进行管理
第十六章  培训的宣传工作
第十七章  谈判和培训

第五部分  培训及其发展
简介
第十八章  培训中所存在的特殊问题
第十九章  培训概念的扩展
第二十章  培训中存在的问题

附录一  注释
附录二  培训资源