戴夫·乌尔里克，密歇根大学商学院教授，被《商业周刊》提名为世界十大管理教育家和十大人力资源管理领域的教育家。他是畅销书《人力资源最佳实务》的作者，也是将要出版的《结果导向领导力》一书的合著者。
　　哈佛经管图书涵盖战略、领导力、人力资源管理、市场营销、变革与创新、一般管理等六大领域。近期新书有：
　　《战略联盟》
　　《服务企业制胜法则》
　　《富裕的大众》
　　《兼并之道》
　　◆经理人下午茶系列
　　◆挑战经理人系列

　　人力资源管理目前正处于发展的十字路口。虽然对人力资源的价值和人力资源管理的必要性产生质疑的人不多，但其影响却越来越大。事实上，今天企业比以往任何时候都需要人力资源管理。企业所面临的挑战要求它们动作迅速、反馈及时、加快学习，并组建工作团队，总之需要各种组织能力。同时，如果人力资源管理部门能够放弃传统的职能，担当起全新的角色，那么他们独特的身份能够使其为组织及其成员培养各种能力，并制定一套新的行动方案。
　　本书所收录的是发表于《哈佛商业评论》的一些最优秀的文章。书中首次提出人力资源管理专业人员需要彻底改造自己，把自己塑造成为企业其他员工的战略伙伴，并为企业培养各种能力。本书还讨论了人力资源管理专业人员必须具备的各种新技能、充当的新角色等。这本书应时之需，其目的是要界定新一代管理理念，不再把人力资源部门看成是一种官僚机构，而是把它看成其他部门的合作伙伴和企业战略方向的引导者。
　　书中的文章是围绕四个主题来组织的：传递核心能力、增强战略透明度、推动变革发生和创造智力资本。这样安排有助于人力资源管理人员回答下列问题：
　　◆怎样进行人才争夺战并赢得胜利?
　　◆怎样创造价值?
　　◆怎样促进业务增长并获利?
　　◆如何促进个人和组织学习?

　　书评
　　人力资源管理不应只计算雇用员工的数量，而应评估所雇用员工的素质，如评估他们对组织创新、变革有多大的帮助，是否能向组织贡献其他能力；不应考察是否开展培训活动，而应关注培训的效果，如对市场作出反应的速度，与客户关系如何，以及员工的知识水平；不应跟踪员工薪酬计划变动的情况，而应该考察从这些投资中获得的生产效率。
　　——戴夫·乌尔里克
　　
　　核心竞争力并不会越用越少。不像有形资产会随时间流逝而消耗，核心竞争力只会随着应用和分享而增强。然而，核心竞争力同样也需要培养，因为知识不用就会遗失殆尽。
　　——C．K．帕拉哈莱德 加里·哈梅尔　
　
　　公司如果能建立并保持差异化，就能比对手更有优势。公司必须为客户提供更高的价值，或是用更低的成本提供具有可比性的价值，或者两者兼备。
　　——迈克尔·E．波特
　　
　　解决问题的方法是选择一种新式的合同，在这种合同制下，雇主和雇员都有责任和义务提高个人在公司内、外的就业能力。
　　——小罗伯特·H．沃特曼

　　人力资源管理不仅通过各种功能活动促进企业绩效的提升，而且是组织制定战略、获取持续竞争优势时必须考虑的关键因素。目前，人力资源管理的学科发展已经进入战略人力资源管理的新阶段。然而，尽管有许多研究已经揭示了人力资源管理与组织绩效间的关系，但是战略人力资源管理影响组织绩效的作用、机理、过程尚未得到明确的界定。本书收录的发表于《哈佛商业评论》的文章，旨在对战略人力资源管理的作用、机理与过程进行界定。
　　为此，戴夫·乌尔里克认为人力资源管理者要把思考的重点从原先的“可做的事”转移到了前瞻性的“将要发生的事”上。“可做的事”的焦点是改进入力资源管理实践，提高人力资源管理专业人员的管理水平，以及再造人力资源管理部门。“可做的事”强调的是行动、活动和将会发生的事。“将要发生的事”则将关注的重点转向为成果、成效和人力资源管理工作所创造的价值。传统人力资源管理教材的设计采用的是“可做的事”的概念，包含了招聘、培训、绩效评估、薪酬、劳动关系等各个领域。未来的人力资源管理将有可能围绕着“将要发生的事”来组织，包括智力资本、反应速度、制造周期、学习、价值创造、业绩增长和企业文化等，关注于人力资源管理实践所取得的成果。然而，何谓人力资源管理成果?什么样的能力可以定义为人力资源管理成果?本书为此清晰地界定了人力资源管理成果。
　　从传统观点来看，人力资源管理成果被理解为人力资源管理“活动”。活动代表人和组织所做的事。在20世纪80年代初期，人力资源管理工作主要包括人事运用、人力资源开发、评估和奖励。到90年代初期才涵盖了组织设计和沟通。然而，它们更多地集中在活动而不是成果上。涵盖了组织设计和沟通的方法之所以诱人，是因为活动本身容易观察和测量。然而，本书认为它们作为评价人力资源管理效益的方法并不完整，因为只知道人力资源管理专业人员需要做什么是不够的。其他专业评价成果的方法依据的是所取得的成果，而不是活动。要使人力资源管理成为一个专业，它必须开发出一种以“将要发生的事”为中心的概念，用以补充而不是取代传统的以活动来测量人力资源管理成果的方法。成果本身并不足以测量人力资源管理的有效性，因为用以实现这些成果的方法同样重要。人力资源管理专业人员在考虑成果的同时也要考虑活动。传统方法的问题在于它过于注重活动从而忽视了成果。

译者序
引言
第一部分  传递核心能力
1．人力资源管理的新使命
2．公司的核心竞争力
3．能力竞争：公司战略的新规则
第二部分  增强战略透明度，争当战略伙伴
1．何为战略?
2．高层管理者的角色转变：超越战略，实现目标
3．构建企业愿景
第三部分  推动变革发生
1．改变我们变革的方式
2．打破加工制造组织中的职能思维定势
3．关注过程，而非问题
4．阻碍学习的“良好沟通”
5．西尔斯公司的员工—客户—利润链
第四部分  创造智力资本：争当员工拥护者
1．管理专业才智：充分利用最优秀的人才
2．员工的弹性职业生涯开发
3．公开账目管理
4．让所有员工开动脑筋，发挥作用
文章简介
撰稿人简介
注释