罗杰·费舍尔，哈佛法学院教授，哈佛谈判研究项目主任，曾创办过两家致力于谈判培训和战略咨询的顾问公司。
　　在哈佛大学法学院教谈判学，他是法学院名誉教授，也是哈佛谈判研究项目的主任。40多年来，他一直致力于研究、撰写、讲授谈判学。他提出了“利益轴心谈判法”，为多起商业纠纷和国际冲突提供过咨询。在德黑兰人质事件中，他为美伊政府的谈判提供建议，帮助解决人质危机。在埃及总统萨达特和以色列总理贝京于戴维营进行的谈判当中，他帮卡特总统设计了调停方法，并为总统所采用。在南非，他为白人内阁和非国大谈判委员会做了培训，帮助双方开展对话，解决种族隔离问题。在第二次埃斯基普拉斯首脑会议召开之前，他为三个中美洲国家的地区和平方案提了建议。他还与厄瓜多尔总统合作，帮助解决了厄瓜多尔和秘鲁之间长期存在的边界冲突问题。目前，他仍活跃在这一领域当中。

　　《理性之外的谈判》作者罗杰·费舍尔，谈判的艺术，就是赢的艺术。而谈判中的情感至关重要，它能带来财富，也能带来毁灭。人生就是谈判，现实世界就是无与伦比的谈判桌。跟强硬的对手杀价是谈判，要求升职是谈判，找工作谈薪水也是谈判，就连情侣吵架也是一种谈判。而情感事关重大，感情用事让你的沟通偏离轨道，积极的情感则能帮你赢得想要的结果。

　　这是一本杰作，与《达成一致》同样精彩。想知道如何利用与五个核心关注点有关的情感，促使谈判者实现互利结果，作者做出了完美的解释。
　　——史蒂芬·柯维博士
　　《高效能人士的七个习惯》作者
　　《理性之外的谈判》是《达成一致》的完美续集。读者立刻就能从自身的生活经验中意识到，情感对谈判有着重大的意义。作者的发现不仅适用于职场，也适用于个人生活。本书意义深远却又浅显易懂。不论是公众谈判、职业谈判、个人谈判、地方谈判甚至是国际谈判，都能采用它的建议。
　　——埃莉斯·博尔丁
　　达特茅斯大学教授
　　作者深入探讨了在谈判中激发积极情感的五种方法，他们的写作清晰明了、字字珠玑。《理性之外的谈判》必然会成为一本畅销全球的谈判专著！
　　——霍华德·加德纳
　　哈佛教育研究所教育与认知学教授
　　
　　《理性之外的谈判》颠覆了人们对谈判的固有看法，值得我们每个人都读读看！
　　——埃琳娜·卡根
　　哈佛法学院院长，前白宫顾问

　　赏识并不意味着让步
　　很多人担心，赏识别人的观点等于同意他们。错了。不管你同不同意别人的看法，你都可以从中找出优点，并告诉他们。你丝毫没有放弃自己决定的权利，你仍然可以拒绝或接受提议。表达赏识，提高了你们之间有效合作的可能性。
　　哪怕你认为某人的观点或看法愚蠢、错得离谱，你仍有可能理解它。比如说，你可以理解某些论点很重要、值得关注，即便你不同意它们，或是认为还有其他更重要的东西。表达你的理解，与“我同意”或“我会照你说的做”这种话，是完全不同的两回事。
　　例如，律师跟客户会面，可以表明自己理解客户情感上的困难。然而，这并不意味着律师同意客户的每一个行动或观点。但他能够赏识客户潜在的信念和理由。为了避免造成误解，律师在谈话开始时可以这么说，“我想要真正了解你的经历，这样我才能为你提供最好的法律服务。我并不一定同意你所说所做的每一件事，但我希望你相信，我能从你的观点里看到优点。”
　　在商业场合也一样，表达对他人的赏识是有益的做法，但你没有必要让步。举个例子，马克是一家汽车制造厂的经理，能力出众，可患上了帕金森氏症。随着病情的恶化，他说不清话，甚至无法保持身体的平衡。他工作时数次跌倒，所幸没伤着自己。
　　马克跟公司领导层关系不错，与地区总裁山姆更是私交甚笃。过去4年的暑假时光，两家人都是一起过的。马克觉察到，因为生病的原因，他跟员工沟通的能力遭到削弱，领导层希望他提前退休。马克想要的是半退休。他喜欢自己的工作，但到了冬天，他想跟妻子到海边过。显然，他不愿意高级管理层单方面拟定他的退职条款。他没有向高层提要求，把事情搞成对抗性局面，而是借助于赏识的力量。他跟CE0私下见了个面，说道：
　　山姆，谢谢你肯花时间见我。我得的这病，让我跟人沟通越来越困难了。我正在考虑如何安排我的工作。你我交往这么多年，看到我得了这样的病，你一定也很难过。我知道，你肯定会为我的最佳利益着想，保证我不会给自己太大压力。我还知道，你身为地区总裁，也得考虑公司的最佳利益，希望人们能有效地履行工作职责。我想，现在这种情况，一定叫你很为难。你用不着答应负责，我只想跟你坐下来，仔细想想我们有哪些办法。
　　通过这些话，马克既表示了对山姆观点的理解，又不曾做出任何让步。他承认山姆关心他，也承认山姆必须要对工作负责。他所说的话，为交谈增添了积极的气氛，提高了得出良性结果(也就是满足马克、山姆和公司三方利益的结果)的可能性。
　　做好赏识对方的准备
　　现在，你已经知道了如何赏识对方，该做好准备去这么做了。虽然你不知道谈判代表的想法，但你能做很多准备工作，更好地从他们的观点看待、感觉事情。
　　确定赏识对象
　　第一步是确定赏识对象。不管一个人年龄几何、财富多少、地位高低，都值得赏识。这是所有人共同的核心关注点。我们常常以为，级别比我们高的人不需要赏识。赏识应当是单向的，从上至下的，对不对?不对。下属需要赏识，上级同样需要。你能够赏识你的老板、你的下属、你的同事，甚至是正在跟你谈判的人。实际上，在你觉得无能为力的情况下，你对他人的赏识可以带来一个公平的氛围。当别人感到获得了真正的理解，说明你不仅尊重了他的信息，也尊重了这个人。
　　1949年的一次经历，让罗杰了解到赏识组织上下各级所带来的力量。当时，他为马歇尔计划在巴黎工作。该计划是一个捐助欧洲复兴战后经济的项目。巴里是巴黎的财务官员，也是罗杰的好朋友。一连好几个星期，他都在忙着设计一套应对奥地利潜在金融危机的方案。
　　一个星期一上午，巴黎的《先驱论坛报》报道，金融危机真的发生了。奥地利所有的银行都关门了，马歇尔计划驻欧洲地区的领导，埃夫里尔·哈里曼(Averell Harriman)大使赶紧飞到维也纳处理危机。因为哈里曼走得太急，他没机会先跟巴里谈谈整个情况。
　　到了周末，哈里曼解决了危机(巴里说，是“完美地”解决了危机)。
　　可巴里却觉得，没人重视自己，没人需要自己。显然，哈里曼用不着巴里的帮助也解决了危机。巴里花了几个星期准备方案，但却没派上用场。于是，他告诉罗杰，自己打算辞职。
　　接下来的一周，罗杰和哈里曼一起处理另一个问题。当时，哈里曼请罗杰坐下，讲讲年轻员工的士气如何。
　　罗杰说：“人们有时觉得不受重视。巴里告诉我说，你成功解决了奥地利的危机，一点也没靠他的建议。他想另外找一份工作。”
　　“巴里?”大使说，“那家伙可是个天才。星期六下午，维也纳的消息传来，我就给他打了电话，可他不在家。在保安部门的帮助下，我们在他办公室的保险箱里找到一份40页的备忘录，讲的就是万一奥地利发生金融危机我们该做些什么。我复印了一份，随身带上。那个星期可多亏有它。我照着他的建议做，很管用。”
　　“这事你告诉过巴里吗?”
　　“没有。他不过是完成了自己的工作，人们拿钱干事，用不着我专门道谢吧。要是你愿意，你告诉他吧。”
　　罗杰当着大使的面，给他的秘书打电话：“麻烦你看看大使的时间表，能不能安排10～15分钟，让财务官过来听听大使对我说过的话。”  “不行。”哈里曼大使说。

译者序
作者简介
前言
第一部分　概　　述
第1 章　情感/3
什么是情感/4
情感：谈判的障碍/5
情感：谈判的财富/6
处理情感的三种无效方式/10
解决之道：核心关注点/14
第2 章　重视关注点/17
核心关注点对情感的刺激/17
核心关注点的作用/20
小结/23
第二部分　措　　施
第3 章　赏识对方/27
赏识的益处/29
赏识的障碍/29
赏识的三要素/30
赏识并不意味着让步/40
做好赏识对方的准备/42
帮助别人赏识你/48
自我赏识的重要性/53
小结/54
第4 章　建立关系/55
关系的力量/56
忽视建立关系的机会/57
改善结构性关系/58
拉近人与人之间的距离/63
保护自己不受关系的左右/72
小结/75
第5 章　尊重自主权/77
使用自主权的障碍/79
扩大自己的自主权/80
不要侵犯别人的自主权/88
自主权遭到侵犯后该怎么办/96
小结/99
第6 章　认可对方的地位/101
地位的作用/102
没有必要跟人比地位/103
尊重对方的社会地位/104
承认对方的专业地位/107
地位的局限性/114
地位不是固定不变的/119
回到医院的例子/120
小结/123
第7 章　调整自己的角色/125
角色的三大性质/127
常规角色的满足感/129
自己的临时角色/139
角色选择不仅仅是“对方的问题”/145
重新谈谈绩效评估的例子/148
小结/153
第三部分　一些额外的建议
第8 章　强烈的消极情感/157
佐证/158
强烈的消极情感会改变谈判的方向/160
测量当前的情感温度/161
为消极情感准备应急方案/163
判断引发强烈情感的潜在原因/169
阐明自己的目的/171
给“汉堡兄弟”和“超短袜”的建议/179
小结/184
第9 章　谈判的准备工作/187
为谈判提前做准备/188
谈判总结/197
小结/201
第10 章　厄瓜多尔前总统杰米尔·马华德的个案分析/203
完美风暴/204
当前形势/206
挑战：冲破禁忌/208
为和平做准备/209
建立亲密情感的关键因素/210
协议/218
最终反思/219
第四部分　结　　论
第五部分　结　　尾
谈判七要素/228
术语表/231
I. 什么是情感/232
II. 什么是核心关注点/233
参考文献/235
致谢/261