2003年丰田成为日本首家税前盈余超过1兆日元（87.4亿美元）的企业，丰田社长张富士夫获选为美国《商业周刊》世界15位最杰出经理人之一。在《商业周刊》的访问中，他认为，日本要脱离困境，唯一的良方就是打破传统产业藩篱，引进“丰田式的精细化管理”。那么，丰田精细化管理的关键原则是什么呢？归纳如下：
建立看板体系：就是重新改流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求（比方需要多少零件、何时补货等等），亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省上库存成本（达到零库存），更重要是能提搞流程的效率。
强调实时存贷：依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在20世纪80年代就已经为美国企业所有，并有很多成功案例。
标准作业彻底化：丰田对生产的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，比如装轮胎和引擎需要几分几秒等等。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现了更好更有效率的方法，就可以变更标准作业。
杜绝浪费和模糊：杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量、运输要求每个员工在每项作业环节里，都要重复问为什么（Why），然后想如何做（How），即“5W1H”，并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。
养成自动化习惯：这里的自动化不仅仅包括机器，还包括人的自动化，也就是养成良好的工作习惯，不断学习创新，这也是企业的责任。藉由生产现场教育训练的不断改进与激励，成立丰田学院（Toyota Institute），让人员的素质越来越高，反应越来越快，动作越来越精确。
丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不编不倚、不粗不细、没有任何编差的摆放和操作。
——丰田汽车社长 张富士夫
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