第一章 以业务的角度建设人力资源的专业主阵，唱响人才强企主旋律
一、我们关心的问题，是技术问题还是逻辑问题
二、用“三支柱”敲开部门墙
三、OD岗位的异军突起和发展困惑
四、如何定义“关键岗位”和“核心人才”
五、任职资格体系的主体结构、核心维度和表现形式
六、用任职资格体系来统一“度量衡”
第二章 做难而正确的事——构建与业务部门高度共识的任职资格体系
一、“一厢情愿”的素质模型构建
二、人才画像技术的革故鼎新——4K角色管理（全能力模型）
三、3K+1K，打通组织能力和任职资格的构建脉络
四、“会做事”——K1关键成就维度：对应知应会的显性信息进行结构化的管理
五、“做过事”——K2关键历练维度：经历阅历、困难挑战等方面对经验含金量的影响
六、“找对人”——K3关键特质维度：是探究某种特质的程度，还是找寻具有某种特质的人
七、“走对路”——K4关键路径培养体系：以考促学、以训促能的组织赋能系统
第三章 将人才理念充分渗透到组织的末梢——任职资格评定和人才评聘落位
一、人才评价中心的功能和定位
二、任职资格评定的四种主要方法：审、考、评、测
三、计分逻辑和呈现形式
四、任职资格评聘实施——对号入座、引导落位
第四章 建章立制和运行实施——任职资格体系的场景化应用
一、配套制度有哪些，怎么建，怎么用
二、任职资格的“一体两翼”应用场景——组织端3P和人才端3D
第五章 战略顶天、专业立地——构建支撑人才战略的系统基石
一、人力资源专业体系的诊断方法——价值四协同法
二、用“人才之帆”撑起人才战略的大船模型
三、人才队伍梯级层次培养的要点
四、ChatGPT对组织和人力资源的影响
第六章 睿正经典案例及最佳实践专业文章
一、关键事件论在金融行业人力资源管理中的应用
二、岗位价值评估发展历史及其当下应用难题与解决思路
三、员工职业发展双通道设计
四、如何设计不同条线人员的任职资格标准
五、任职资格、素质模型、胜任力模型——你的“模”建对了吗
六、OKR时代的人才标准观
七、成为高效+走心的面试官
八、述能答辩会，你必须知道的几件事
九、如何让“人才瓶颈”变成“人才红利”
十、积分制任职资格体系构建，牵引企业人才发展——D汽车零部件公司中高层管理者任职资格体系构建项目
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