李彦涛
心理学、管理学双学士，曾在世界500强企业担任人力资源主管、HRBP、组织与人才发展部长等职位，负责在企业内部推广OKR工作法。专注于从高端人才选拔和人力资源从业者的自我修养两个维度，研究人才潜能的激发和赋能的技巧。
开发《中层干部组织发展能力提升》《练就优秀HRBP》《员工关系10大风险》《OKR导入与增效》等系列课程。

OKR（Objectives and Key Results）是源自英特尔公司和谷歌公司的管理方法，其中，目标（O）是指你想做什么事情，关键结果（KR）是指如何确认你做到了这件事。企业可以通过OKR聚焦于目标和关键结果的设定，明确企业运营过程的关键节点，确保管理者和一线员工目标一致，提升企业的经营业绩和员工的满意度。 本书是一本OKR实操的指导书，作者根据自己在知名企业中推广、应用OKR的经验，解析了OKR的本质和实操价值，解答了企业管理者和员工在应用OKR的过程中遇到的常见问题，如OKR实操准备、OKR表单设计及利用OKR增效的关键点等。本书最后一章还从不同性质企业、不同规模企业、同一企业的不同阶段这三个层面剖析了企业推行OKR的实操差异。 本书适合企业高层管理者、部门主管以及希望通过OKR改善团队绩效、驱动个人发展的读者阅读。

目 录
第 一章
认识OKR
第 一节 OKR的起源 // 3
一、OKR在谷歌公司的兴起 // 3
二、OKR受推崇的原因 // 6
三、OKR的本质及特征 // 8
第二节 OKR的作用 // 10
一、精通OKR是实现高绩效的捷径 // 10
二、精通OKR是实现战略目标的利器 // 14
三、精通OKR能跑出组织发展的加速度 // 15
第二章OKR 实操准备
第 一节 快速掌控业务逻辑 // 20
一、快速掌控业务逻辑的方法 // 20
二、有效提炼行动目标的工具 // 24
案例：西门子“双碳”的业务逻辑 // 29
第二节 全面评估应用环境 // 32
一、企业文化适应性评估 // 32
二、管理风格适配性评估 // 40
案例：文化、管理风格不适配导致OKR 流于形式 // 44
第三章OKR 导入
第 一节 OKR 表单设计 // 50
一、自下而上共识的呈现形式 // 50
二、合理设置OKR 指标 // 58
案例：员工对人力资源工作满意度的OKR // 61
三、OKR 投入产出效率评估 // 62
第二节 OKR 实施控制 // 64
一、导入阶段 // 65
二、试运行阶段 // 72
三、全面推广阶段 // 80
四、退出阶段 // 82
案例：争吵不休的某车企 // 84
第四章
OKR增效
第 一节 影响OKR增效的关键 // 92
一、避免误区，让OKR能顺利推行下去 // 92
二、如何让OKR能够持续存活下去 // 97
三、如何让OKR从活下去到活得好 // 99
第二节 OKR效率优化的3F管理 // 104
一、行动聚焦自驱化（Focus） // 104
二、定期反馈常态化（Feedback） // 107
三、问题解决机制化（Fix it） // 109
案例：某3C企业的OKR成功应用 // 115
第五章
OKR的实操差异
一、OKR在不同性质的行业中的应用差异 // 121
二、OKR在不同规模企业中的应用差异 // 125
三、OKR在企业不同发展阶段中的应用差异 // 131
案例：OKR推行成功也要看时机 // 134
参考文献 // 141