B.迈克尔·奥科因博士是国际公认的工程和技术专业人员创新合作的思想领袖，为关键任务的个人、团队和组织提供积极的转变方式。除了《从工程师到经理：掌握转变》，他还撰写了《右脑项目管理》。
　　奥科因博士是位于得克萨斯州大学城的电气专家公司（Electrical Expert，Inc.）和前沿管理有限责任公司（Leading Edge Management，LLC.）的总裁。他提供战略、组织变革和发展方面的咨询，并为工程师提供开创性的领导力发展计划。他的独特背景横跨工业和学术界，涉及工程和管理/领导学科。他还提供电气工程方面的咨询和诉讼支持，包括专家证人咨询。他拥有工学博士学位（包括所有商业学科）、电气工程硕士学位和组织领导力硕士学位。他所从事的项目曾获得美国专业工程师协会颁发的杰出工程成就奖和R&D杂志的R&D 100奖。奥科因博士曾担任约翰逊航天中心事故调查委员会的独立顾问。他获得了电气与电子工程师学会颁发的第三个千年奖章，是一名注册专业工程师和项目管理专业人士。他提供项目管理、工程管理和领导力方面的短期课程。

迈克尔·奥科因博士通过自身的经历，并观察、分析成功人士的职业生涯，总结出成功的关键要素写成本书。本书首先介绍从工程师到经理/领导者的转变以及它给工程师带来的挑战，然后描述“掌握关系、纵观全局、把事情做好、有效沟通、明智地使用资产和更上一层楼”这六项原则，这些原则对促进转型以及管理和领导实践的成功，具有很大的作用。 本书对即将进入管理领域的工程师、经验丰富的工程经理和学生都很有价值。本书涉及的技术专业内容有限，因此其他领域的专业人士在过渡到管理岗位时，也可参考本书。

　　《从工程师到经理：掌握转变（第二版）》：
　　共享所有权
　　作为一名崭露头角的工程经理，你必须学会依靠团队来完成工作。作为开明的经理，不要随意给团队发号施令，但可以构建工作和任务环境以实现预期结果。必须采取措施使团队成员能够理解、内化并相信满足组织需求的目标。当团队成员理解并就目标达成一致时，他们可以制定出如何实现这些目标的细节。
　　为此，你需要让团队成员对目标和工作拥有知情权和归属感。显而易见，这种举措意味着，作为一名经理，通过构建任务和工作环境，能够得到一个有凝聚力的团队，与组织的需求保持一致。最重要的是，团队成员需要了解他们工作背后的“原因”。
　　考虑一下“人们不会与自己的数据争论”这一真理，如果我亲身体验，我更有可能内化一种信念，欣赏一种观点或获得一种技能，而不是简单地被告知。在过去的十年里，电视连续剧《卧底老板》在多个国家出现了各自的版本。在每一集中，公司的高级管理人员乔装打扮，在不同的入门级职位上工作，老板对这些职位上个人的贡献以及他们工作环境会有较深的感受。随后，高管经常会改变政策或向这些员工提供所需的资源。很有可能，如果不是亲身经历，这种改进的请求并不会产生同样的效果。忽略或忽视他人的认识很容易，但当高管个人感到痛苦时，就会实施变更，因为这些感知没有争论。看到——或者在这种情况下体验——就是相信！
　　我们看一个鼓励工作分享成果所有权的简单示例：假设我的团队负责开发一个新的电子商务网站，作为经理，我可以利用自己的经验和专业知识指导他们的活动并准确地告诉他们该做什么。这种方法有可能会满足组织的最终目标，即打造一个有吸引力的、强大的网站。也许更好的方法是鼓励团队成员以最终用户的身份访问、使用和体验类似的网站，他们可以自己体验其他实施方案的优劣，然后将学到的知识融入设计过程中，以构建组织所需的特定系统。通过这种方式，作为一名经理，我帮助培养了团队成员的主人翁意识，并创造了一种最终能提供最佳实旋方案的体验，而我并没有指导他们的具体工作。
　　但许多新工程经理会做相反的事情：他们会进行微观管理。他们被提拔是因为他们是优秀的工程师，在管理中，他们相信自身的角色是发展自己的克隆体。这种微观管理肯定会削弱团队成员的积极性。重申一下，它可能对产生最好的产品毫无帮助。
　　虽然微观管理是不健康的，但经理让员工在不了解其工作的情况下长时间埋头苦干是不恰当和不明智的。通过及时审查，经理可以识别团队成员可能偏离目标的情况。定期进行审查时，避免重大错误相对容易。工程工作尤其需要可交付成果之间明确定义和强制执行的接口。作为经理，确保接口可视很重要，但团队成员之间进行丰富的沟通，识别差异，突出可能需要经理注意的问题区域也同样重要。
　　在X理论世界中，经理承担最大的责任并主导工作的完成方式。Y理论方法意味着责任在你和你的团队成员之间，以不同的方式分担。例如，在一个项目中，所有团队成员都对所有结果负责，而不仅仅是某个人。如果员工在职责领域外的工作中发现问题，仍应发表意见或采取适当的行动，这就是共享所有权的本质。
　　有效委派
　　作为经理，你必须委派工作以提高个人生产力并实现组织的目标。我们已经证明，你的委派不应该简单地采取针对要完成的工作向人们发号施令的做法。那么，应该如何处理委派呢？
　　当人们对问题负责并且可以自由发挥创造力来开发解决方案时，他们会工作得最好并取得最大的成就。如果你的授权有很大的自由度，将获得更好的结果和更高的效率。保证能获得正确结果的最佳方法是在员工开始任务前预先投入时间。工程类的工作可能在设置规范方面很严格，但在设计和施工的细节上给予了很大的自由度。花时间与你的团队一起规划任务将在未来获得丰厚的回报。
　　首先，你和你的团队必须清楚并就将要解决的问题和工作范围达成一致。如果能在这里明晰面临的问题并取得共识，你就赢得了这场战斗的主要部分。如果你的下属能够看到他们的工作对组织的重要性，他们就会将情感投入到工作中。尝试找出一两个关键的成功因素，这些是你进行任务的指路明灯，它们为你的团队提供了将要做出决策的框架。
　　一项工作的关键成功因素通常也正是一个重要的特征或考虑因素，特别是当它们涉及最终用户时。例如，对于消费型电子产品，关键的成功因素可能是易用性和低成本。关键的成功因素很重要，因为它们有助于适当地指导团队成员对工作做出许多决定。
　　接下来，让他们发挥创造力，寻找解决问题的方法。在制定解决方案时，请确保你和你的团队了解真正的成功是什么样的。
　　如果你发现必须由你来引领任务的方向，最好用问题或第三人称来表达信息，例如“我们的组织需要A”或“客户需要B”。这种方法避免了你突然成为X理论类型的潜在应用者，这将帮助团队成员选择最佳解决方案，并在决定时给予他们你的正式同意和批准。不时跟进团队工作，以确保所实施的工作始终符合当前的目标。
　　最后，避免在最后一刻否决或推翻他们的辛勤工作。没有什么比上司在团队成员投入大量时间后，任意否定团队成员的汗水和创造力更让团队士气低落的了。下一次，他们将不愿投身于工作。
　　与确切地告诉他们该做什么相比，有效的授权将使你的团队成员拥有更多的归属感和精力。第19章将详细介绍授权。
　　发挥影响力：协作控制
　　除了下属之外，你还将与你的同级和上级合作开发满足业务需求的解决方案。同样，你需要适当释放对解决方案路径的控制权。一般来说，你对这个小组的控制比对下属的控制要少，所以你必须变得更加善于推动工作。这里的关键词是影响力和领导力，我们将在第7章、第10章和第11章更深入地讨论这些主题。现在，让我们谈谈影响力的概念。
　　影响力可以理解为，通过间接方式改变他人的行为，与组织职位相关的直接控制相反。这个定义的间接部分是指那些受到影响的人因为影响而改变行为。你是否因为一位值得信赖的朋友的热情推荐而做出购买决定？这就是影响力。
　　你对组织中其他人以及通过其他人产生的大部分影响，都是由于你的影响力而产生的。你对他人产生积极影响的程度取决于许多因素，包括你的观察和论点的强度、你与他们的关系以及与他们的价值观和目标的一致程度。有效地读懂人和场景并做出适当反应的能力对发挥影响力有积极作用。这种能力通常被认为是所谓的情商（将在第23章中介绍），它是一种可以随着时间的推移而发展的技能。简而言之，当你的愿景和建议引起他人共鸣时，你可以发挥相当大的影响力，即通过选择而不是直接控制来改变行为。
　　……

引言
掌握关系
纵观全局
把事情做好
有效沟通
明智地使用资产
更上一层楼

第1章 开始旅程
参加团队运动
浅谈“过渡”
变得更会社交
软技能其实是硬技能
拥抱新规则和新角色
过渡的成功原则
参考文献
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原则1：掌握关系
第2章 业务是关于人的
在转型中遇到新挑战
这与技术无关
关系决定业务
冗长的职员列表
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第3章 人为什么这么难？
个性和个性类型
个性风格系统
人类特质
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第4章 获得动力！
动力建模
霍桑研究
马斯洛的需求层次
X、Y和Z
内在和外在动力
五种内在动力
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第5章 控制的悖论
共享所有权
有效委派
发挥影响力：协作控制
利用系统
保持自控
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第6章 一切都取决于客户
建立“以客户为导向”的思维
了解我的客户
好、坏和平庸
你的品牌传达可信度
培育忠诚度
给客户留下深刻印象
体验即一切
……

原则2：纵观全局
原则3：把事情做好
原则4：有效沟通
原则5：明智地使用资产
原则6：更上一层楼

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