《五步组合论》作者宁高宁曾经执掌过4家“世界500强”企业 [ 中国华润（集团）有限公司、中粮集团有限公司、中国中化集团有限公司、中国化工集团有限公司和中国中化控股有限责任公司]。在30多年的国有企业工作和管理历程中，宁高宁累积了140余万字、近500篇各类文章讲话，形成了一个以“五步组合论”为核心的国有企业管理逻辑体系。
《五步组合论》时间跨度超过30 年，其内容大都是作者与团队讨论总结出来的，是一个思考的过程，是原创。这也是一个实战的过程，这些理念方法都被广泛使用过，充满激情地实践过，并且在过程中不断修正完善。
新旧谈
去西北回来，觉得新与旧之间的取舍是件难事。在西北看到一些历史上的东西，回来看到香港的一些新建筑，好像看到进步的动力无非是在新旧间做选择，而且最终的轮回又使得新旧界限不清，人的喜恶也在新旧中不断跳跃。去到一些老企业，不断听到当地官员讲用了多少钱来挽救这些企业，我突然想如果这些输血的钱去建一个新企业，企业可能会好不少，有时选择去救旧的真不如去建一个新的。好像内地的旧城改造，改造旧城的成本远远高过建新城，旧城拆掉了，再回过来建一些似是而非的假旧城，我想真不如当时把旧城保存好，用来做怀旧，用来搞旅游，同时建一所新城，这样新与旧各得其所。不过我们的传统思维就是新旧难以割舍，结果搞得很混杂。记得有次遇到爱立信电话公司的一位负责人，问他在中国卖了那么多电话设备，推销秘诀是什么？他说秘诀是告诉中国客户他的旧设备还可以用，新设备只是补充。我们处在一个变化很快、很大的年代，新与旧的选择很多时候会使我们犯了错而不知。
企业里的事也是一样，几乎每天都在做新与旧之间的选择，创新的事说起来容易，可不易实现。我们永远会面对在建立新体制的同时如何由旧体制过渡，在培养新人的同时如何用好旧人，在建立新业务的同时如何管理旧业务，在发展新客户的同时如何服务好旧客户。不过企业里的新旧因素不是由时间来界定的，而是由其生命力、增长性来确定的。有些企业很老了，历史很久了，可它自身的活力却让人羡慕，我想这可能是企业人与自然人很不同的地方。在企业资源的分配上，专注主业是原则，在技术、成本、营销等环节去创新，从而击败竞争对手以求成长是发展竞争力的关键，但在原有的业务在地域、市场容量、产品周期等受到限制的情况下，下决心培养新的具成长性的业务则是企业发展的必要一步。
新与旧的关系演化到今天，不同行业的生意被冠以不同的新旧经济之分，新经济代替旧经济、新经济收购旧经济成了大势，可是很快，人们又觉得新经济也不可靠，新经济也遇到小麻烦，可见单凭新旧的名称之分并不能代表生命力，新与旧是相对的，而生命力的标准是有其根本道理的。在西安看了两个新技术开发区，最大的特点是基本没有外资，这可以让你看到国内的企业如何在开发区中由研究开始来发展，因为没有外资，他们成了开发区的主角，也发展得很好，而且开发区的发展也促进了区外经济的转型改革，据介绍新技术开发区代表了西安整体经济的 20% 还多，而且代表了经济增长的大部分，可见建立新的东西对改革旧东西的作用是很大的，有时可能大过你刻意为改造旧东西而做的努力。
（2000 年 8 月）
第四步 形成市场竞争力
有感觉
黄碟子
生产力
新经济
真干净
新旧谈
进化说
说分销
生物链
木棉花
以开放心态看待连锁业竞争
孩子的名字是品牌
竞争力
星巴克
再升华
翡翠城
华润堂
鲤鱼江
圣诞节
食言志
网与流
万象城
王府井
大企业
用“三张表”看生意
再回首
中国造
Logo 的变更是一个管理过程
核心竞争力：看得见，摸得着
推动力
安全生产
大悦城
达沃斯
内与外
新一年
中茶公司
好产品
好产品会说话
战略营销
做广告
广告和利润
中粮可乐可喜可贺
新业务
盈亏平衡点
创新营养健康产品
客户是企业战略的起点
反金融
品牌工作“新五步法”
自行车
食品安全需要文化引领
产品力
利润区
构建研发体系
质量安全
以全球视野审视中国的粮食安全
没有产品力就没有销售力
铜锣湾
用专业的态度做正确的事情
做好产品
企业发展的力量
产品官
中国金茂
消费体验的本质是创造愉悦
创新发展青年担当
中国种子
打好翻身仗
创新三角
创新，不能总是一声叹息
财务管理
均好发展
渴望竞争
创新引领实体商业布局
生产率
中化资本
谋创新就是谋未来
打造核心竞争力
高通量创新
万物皆由人
MAP 战略
新农业
国际化的挑战与未来
推进“线上中化”战略，助力打造世界一流企业
中国企业下一程
中国中化做对了什么
