今井正明，KAIZEN（改善）思想之父，质量管理大师。曾与世界著名质量管理专家爱德华•戴明、丰田生产方式创始人大野耐一以及丰田章一郎等共事，研究精益方法与管理技术。今井正明被认为是现代企业卓越运营运动的先驱之一。他不仅是一位演讲者、咨询顾问，还是全球改善咨询集团（KAIZEN.COM）的创始人，为各个国家的企业提供持续改进方面的咨询服务。

译者简介
中国质量协会，由我国致力于质量管理和质量创新事业的单位和个人自愿组成的全国性、专业性、非营利性社会组织，在推行全面质量管理，推动各类组织开展现场管理、班组建设、精益改善等质量改进活动，推广卓越绩效模式等方面做了大量工作。2013年，中国质量协会组织起草的《企业现场管理准则》GB/T 29590-2013正式发布。中国质量协会积极推广国家标准，指导企业系统开展现场管理改善，搭建现场管理改进经验交流分享平台，受到企业广泛好评。
使命：帮助各类组织创造并保持质量竞争力
愿景：成为全球领先、备受信赖的质量组织
价值观：责任、专业、创新、共赢

本书是作者“改善三部曲”的第三部，作者站在组织管理的角度，指出只有以战略为指引，改善才能真正发挥作用。任何企业的高层管理者只有实施让所有现场员工和顾客参与的改善和精益战略，才能让企业取得显著进展。 本书为世界一流的运营管理打开了新的大门。今井正明建议企业管理者摒弃对数量和速度的关注，采用一种更有效的方法：FSLTM（流动、同步和均衡）评估，这是一种能够显著提高企业运营性能的精益模式。 不论是企业董事会成员还是高层管理者，甚至是普通管理人员，都可以从本书中了解战略改善的意义和价值。

前言

这本书是企业战略“改善三部曲”系列的最后一本。
我的第一本关于改善的书
在第一本书《改善》中，我介绍了日本独有的“Kaizen”一词，意思是“为更好而改变”，并首次提出，在理解日本独特的管理方法与其他国家使用的传统方法的区别时，改善是至关重要的。
那时，日本独特的管理实践和创新，如丰田汽车公司的生产方式和索尼的袖珍收音机受到全世界越来越多的关注。
在这种情况下，第一本关于改善的书向其他国家介绍了日本独特的管理实践。
书的封底列出以下评论：
《改善》不同于我读过的任何一本关于日本管理的书。它非常实用，是一本了不起的书！
――托马斯•R. 霍顿，美国管理协会首席执行官
改善是自满的反义词。当人们试图对他们所领导的企业进行革新并制度化时，这本书是一个极好的参照。
――约翰•扬，惠普公司主席兼首席执行官
20世纪50年代，我作为日本生产力中心的一名工作人员被派往美国五年。我的职责是带领日本高管访问美国优秀企业、政府机构、劳工组织等，观察、学习美国的管理实践。
这些经历给了我难得的机会，让我可以仔细观察日美两国开展业务的不同方式。回到日本后，我开启了管理咨询顾问的职业生涯，最终出版了我的第一本书。全球改善咨询集团就是在这个时候成立的。
我的第二本关于改善的书
随着全球改善咨询集团积累不同国家的客户基础并帮助集团运营，我的第二本关于改善的书《现场改善》出版了。很多公司邀请我在董事会会议、各种研讨会和公司活动上发言。我强烈地感受到需要展示管理层如何更好地领导公司并且充分利用改善的益处。
在第二本书的术语表中，“改善”概念被定义为“在实施改善时，必须理解和实践的主要概念”，并列出以下主题：
▶ 改善和管理
▶ 过程与结果
▶ 遵循PDCA（plan-do-check-act）/SDCA（standardize-do-check-act）循环
▶ 把质量放在第一位
▶ 用数据说话
▶ 将下一道工序视为顾客
第二本书还列出了现场管理的五大黄金法则：
1.发生问题时，要到现场去。
2.检查现物（现场的真实状态）。
3.当场采取临时处理措施。
4.找到并消除问题根源。
5.标准化，防止再次发生。
现场（gemba）：日语单词，意思是“真实的场所”。在管理术语中表示员工为顾客创造价值的工作场所。
到现场去（go to the gemba）：现场改善的首要原则。这是一个提醒，无论何时何地发生异常，或者无论何时管理者希望检查当前的作业状态，都应该立即去现场查看，因为现场是为顾客创造价值的地方。
在将常识付诸实践的同时，第二本书讨论了高层管理者的角色以及发展学习型组织的必要性。我相信管理层有责任应对员工和顾客的挑战，以实现更高的目标。遗憾的是，当今大多数管理者已经不再发挥这样的作用。
另一个困扰当今管理的因素是，过于强调知识的传授，而忽视了常识、自律、秩序和经济方面的团队学习。有两种解决问题的方法。
第一种方法涉及创新，应用最新的技术，如计算机科学和其他工具，并投入大量资金。第二种方法需要常识和工具，不需要花费很多资金，任何人都可以随时使用。
现场改善引入了现场的概念，认为它在管理中至关重要。现场是所有员工致力于为顾客创造价值的地方。
第二本书的封底列出了以下评论：
现场改善是简化的杰作。它会教你如何从周围的环境中学习，如何为看似复杂的问题找到简单、低成本的解决方案。
――刘易斯•E. 普拉特，惠普公司董事长、主席、首席执行官
今井正明先生提供了清晰、实用的见解，帮助我们理解各级管理者如何与现场的员工合作，从而更好地提高质量、降低成本，满足顾客越来越高的要求。
――小林阳太郎，富士施乐公司主席、首席执行官
我的第三本关于改善的书
《战略改善》这本书提出使用流动、同步和均衡（FSL™）工具来测量和提高运营绩效，其中，流动概念是精益生产方式最主要的支柱之一。在依据流动概念设计的作业顺序中，每个工件在工序间流动，不会出现中断和停滞。
本书的最后一章以改善、现场、顾客和高层管理者的坚定决策为主题，探讨了如何抛弃传统的管理体系，最终实现精益企业的最高使命。
书中指出，在高层管理者的坚定决策下，如果所有的努力都聚焦于实现改善和精益企业的管理战略，每个人都会为这个目标贡献力量。
“改善三部曲”表明，任何企业的高层管理者只有抛弃传统的经营方式，实施让所有现场员工和顾客参与进来的改善和精益的战略，才能让企业在成为世界级精益企业的道路上取得显著进展。
日本企业管理的显著特点是采用循序渐进的“自下而上的方法”，但是，大多数西方企业青睐于一种激进的“自上而下的方法”，这显然拉大了管理人员、现场员工和顾客之间的心理距离。
西方传统的高层管理者通常认为现场员工的工作过于乏味和无聊，并会对他们说：“不要用那些鸡毛蒜皮的事来烦我，我有更重要的事情要做。”
我在第一本书中第一次介绍了日本单词――改善，在第二本书中介绍了另一个日本单词――现场，并写道：“今天的管理者经常使用复杂的工具和技术处理问题，但是这些问题通过常识和低成本的方法就可以解决。”
另外，我想补充以下见解：首席执行官们需要认识到现场员工的力量，培养他们最高水平的技能，并以发挥员工和顾客的现场精神为工作准则。
我和大野耐一
谨以此书献给我的导师大野耐一（Taiichi Ohno）先生。在我们的交谈中，他偶然提到的一句话让我印象深刻：“让流动管理工序，不要让管理干扰流动。”我花了许多年的时间才理解运营中平稳、持续和快速的流动是丰田生产方式（TPS）、改善和精益战略的核心。
我还意识到流动是由顾客订单触发的，从收到订单到产品和服务交付，生产必须保持平稳、持续和快速的流动。任何扰乱生产顺畅流动的事物都被称为 muda（日语中的“浪费”），而改善的意思是在流程中找到浪费并当场处理。
这是我第三本关于改善的书。第一本书《改善》第一次向全世界介绍了改善的概念。第二本书《现场改善》介绍了改善和精益在现场中的应用，并提供了具体的实践方法。
第三本书涉及基于改善和精益概念的企业战略，主要写给首席执行官、董事会和其他可以决定企业命运的高层管理者。这本书也适合希望紧跟企业战略变化的读者。
几年前，在一次关于改善的公开演讲中，一位教授拿着我的书走到讲台上对我说，“这是我的教科书。”我把它看作对我最高的赞扬。我真诚希望读者，特别是那些能够改变他们公司命运的读者，读完本书会有所收获。如本书所建议的，尝试做一天的FSL评估和审核，了解企业目前的运营状况，开始FSL的旅程。
KAIZEN™和FSL™商标
KAIZEN™是全球改善咨询集团（KGGC）的注册商标之一。Kaizen在日语中的意思是“改进”，经常在“改善事件”或“改善活动”这样的场景中使用，它可能意味着一个小的独立的步骤。然而，KAIZEN™作为我和全球改善咨询集团使用的概念，是一个更全面的管理战略，用以实现业务的最终目标。FSL™也是全球改善咨询集团的注册商标， 通过评估FSL™的状态，可以帮助企业彻底实现精益状态，成为真正的改善企业。

今井正明

第1章 当今的企业界
第2章 传统企业与精益企业
第3章 CEO与董事会
第4章 股东与顾客
第5章 KOA株式会社
第6章 横森制作所
第7章 丰田和大野耐一
第8章 丰田佐吉
第9章 通用汽车公司的故事
第10章 佐藤三越的案例研究
第11章 精工零件公司
第12章 天龙矢崎的工厂
第13章 科米柔性镜公司
第14章 流 动
第15章 评估企业精益状态的新标准：流动、同步、均衡（FSL）
第16章 流动和丰田生产方式
第17章 张富士夫与大野耐一
第18章 开展FSL评审
第19章 建设持久的阵地，精益战略
第20章 大野耐一语录精选
第21章 倡导FSL评估
后记