陈　劲
清华大学经济管理学院教授、博士生导师，浙江大学管理工程博士、教育部人文社科重点研究基地——清华大学技术创新研究中心主任，清华大学政策研究室特约研究员，国家杰出青年基金获得者，享受国务院政府特殊津贴，国家百千万人才，教育部长江学者特聘教授。兼任中国管理科学学会副会长，中国科学学与科技政策研究会副理事长、中国技术经济学会技术管理专业委员会理事长，International Journal of Innovation Studies、International Journal of Innovation and Technology Management等主编。30年来，着力研究具有中国特色的技术创新理论与应用体系，是整合式创新、有意义的创新等创新范式的首创者，是全面创新管理的核心研究者之一，是国内率先开展自主创新、开放式创新、协同创新研究的学者，也是“基于核心能力的企业创新生态系统”理论的创立者。

刘海兵
武汉科技大学恒大管理学院副教授，武汉科技大学湖北产业政策与管理研究中心技术创新与产业发展研究所所长。浙江大学管理科学与工程博士后。中国技术经济学会技术管理专委会理事，中国技术经济学会复杂科学管理分会理事。主要从事全面创新管理、引领性创新和制造业技术创新能力的研究，“引领性创新”的主要提出者。

 　　二、世界一流创新企业的内涵
　　什么是世界一流创新企业？创新型企业、创新型领军企业和世界一流创新企业有何区别？世界一流创新企业应该具备哪些典型特点和竞争优势？以上问题是理解和学习世界一流创新企业的基础。
　　（一）创新型企业的内涵与本质
　　1912年，“创新的先知”约瑟夫?熊彼特提出“创新”的概念，并将其定义为“生产要素的重新组合”，创新对于经济发展的驱动作用自此得到持续关注。早期“创新型企业”的相关研究主要关注知识要素和技术要素，关注企业的创新活动本身。“现代管理学之父”彼得?德鲁克首先提出“创新型组织”的概念，认为创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。野中郁次郎关注在特定环境下的知识创造和转化行为，提出“知识创新型企业”概念。一些研究以价值创造为导向对创新型企业进行定义，关注创新型企业的绩效与价值，认为创新型企业是拥有自主知识产权的核心技术，推动新产品、新市场和新产业的形成，持续获得创新绩效，并且具有社会影响力和辐射价值的企业。随着人类社会和科学技术的飞速发展，事物之间的联系与协同不断加深，企业创新活动的复杂性不断增强，学者和实践者逐渐意识到，创新型企业的发展与成长不是孤立的，创新型企业是以技术和知识创新为核心、技术要素和非技术要素全面协同的一个复杂系统。可以看出，虽然学者们对创新型企业的定义和理解不尽相同，但是都将“创新”作为企业发展的内核。
　　创新型企业是以创新活动实现盈利为目的的经济组织。创新型企业是以实现创新绩效为目标，以物质基础、文化环境和创新管理能力为支撑，通过企业自主创新将创新投入转化为创新产出，打造拥有自主知识产权的核心技术和自主品牌，从而获得市场竞争优势、实现经济效益的企业。
　　(二)创新型领军企业的内涵与本质
　　在加快建设创新型国家的背景下，《“十三五”国家技术创新工程规划》曾明确提出，到2020年，要培育20家左右具有世界影响力的创新型领军企业。华为、腾讯等一批企业创新实力和国际地位的快速提升，对增强产业整体创新能力和竞争力、提升我国科技实力以及打造经济增长新动力发挥了重要作用。
　　与一般创新型企业相比，创新型领军企业需要在世界范围内具备一定的影响力，能够在行业内发挥一定的技术引领作用。这就要求企业以国家战略需求和社会发展需要为导向，更好地把握创新规律，瞄准科技前沿，开展应用和基础创新活动，培育先进的自主创新能力与核心竞争力，进而在国际市场上获取一定的竞争优势和影响力，获得卓越的经济收益。
　　资源基础观认为，有价值的、稀缺的和不能完全模仿、替代的资源和能力，可以成为企业竞争优势的来源，充足而独特的创新资源是创新型企业成长的基础和支撑。对于具有国际影响力的创新型领军企业，需要在更大范围、更宽领域、更深层次挖掘创新资源，更高效率地配置创新资源。创新型领军企业需要以更加开放的姿态，积极主动地融入全球创新网络和全球价值链，把握全球创新要素流动趋势，探索、引进和整合高端创新生产要素，开拓业务空间，从而为企业占据价值链高端赢得机会、掌握主动权；同时，充分利用本地人才、知识和技术资源等本地创新资源，有利于创新型领军企业在国际化经营的过程中了解和满足本地业务需求，为国际业务提供支持和保障，获取国际竞争优势，在国际市场谋取收益。
　　创新型领军企业是以社会和行业发展趋势为战略导向，把握创新规律，以卓越的创新管理能力和创新文化氛围，整合、利用全球创新资源开展自主创新，具备行业领先的技术水平，打造世界级、高品质的产品和服务，在国际市场拥有一定竞争优势，具有国际影响力的企业。
　　（三）世界一流创新企业的内涵与本质
　　国外学者早期用“卓越企业”（Excellence Enterprises）来代表“世界一流企业”，认为卓越企业应当实行国际化的管理。目前尚未对“世界一流企业”有明确而共识的定义，有关于世界一流创新企业的研究少且分散，主要集中在科技创新体系的总体特征、演化路径、创新模式、创新组织、创新能力等方面。然后，从企业层讨论成长为世界一流企业的科技创新管理机制的研究还不够深入，具体表现在：内容维度和底层逻辑尚不清晰，总体处于案例描述式的表层和浅层，缺乏基于典型案例的深度挖掘和剖析。
　　国务院国有资产监督管理委员会提出培育世界一流企业要实现“三个领军”“三个领先”“三个典范”，其中，“三个典范”是指要成为践行绿色发展理念的典范，成为履行社会责任的典范，成为全球知名品牌形象的典范。麦肯锡认为，世界一流企业要做大（规模），做强（业绩、产品、品牌、价值），基业长青（愿景、价值观、使命与文化、治理与管理体系）。可以看出，对于世界一流创新企业而言，不仅是创新投入更加充足、科学，创新文化更加开放、宽容，研发设备更加先进，创新产出更加高效率、高质量，企业规模、效益和品牌价值方面具有其他企业难以超越的领先地位，还是经济价值和社会价值创造双重使命驱动的共益企业，高层次的使命与具有前瞻性的战略不可或缺。综合不同观点，借鉴早期的Drucker（1954）、Porter（1985）、Newman and Chen（1999）、Peters and Waterman（1982）、Collis（1994），总结起来卓越企业具有以下核心属性：规模合理、专注主业；贴近客户、优质产品；自主创新、核心专长；结构简单、柔性管理；价值驱动、持续变革；全球运营、国际竞争。
　　同时，使命引领也是世界一流企业培育动态能力、实现持续创新绩效的根本驱动。毫无疑问，“世界一流创新企业”不可能是一蹴而就的，而是在时代大浪淘沙中能够持续获得竞争优势的企业，这就需要企业具备动态能力，在不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）的竞争环境中，能够迅速整合、建立和重构其内外部能力，以适应快速变化的环境并获得竞争优势，实现基业长青。在这一过程中，企业的持续创新战略不容忽视。企业的动态能力具有路径依赖性，企业当前的资源和能力基础受到企业先前路径的影响。因此，企业需要遵从整体性、全局性、非线性思维，时刻关注人类发展所面临的挑战和全球问题，从中识别行业发展的机遇与危机，调整自身使命、愿景和战略定位。企业只有将使命与行业前景、社会的可持续发展及人类进步相融合，并通过持续创新，在前沿和基础领域掌握核心技术，占领创新高地与价值链高端，才能满足市场需求，获得竞争优势，实现持续增长，最终成长为世界一流创新企业。
　　世界一流创新企业以推动社会发展为使命导向，以世界一流的创新管理模式为基础，占据国际资源配置主导地位，持续进行前瞻性、基础性创新，引领全球行业发展和技术进步，始终保持核心技术高度自主可控，从而在经济效益、企业规模、品牌价值、市场能力方面具有卓越表现，同时，能够满足人类对美好生活的需要，推动社会发展，带来巨大社会效益。
　　因此，打造世界一流创新企业，既要求企业具有持续的自主创新能力，又要求企业建立和完善利于创新的内在机制；不仅要求企业关注自身规模和效益，还要求企业具有整体观，关注社会需要和人类发展，形成科技创新和制度创新双轮驱动，实现经济效益与社会效益同步发展的双重价值。世界一流创新企业是科技创新强国建设的“领头雁”，纵观企业发展史和世界企业500强，以及那些对人类社会和产业进步发挥重要推动作用的卓越企业，企业必须认识到，世界一流创新企业不是单纯规模大、产值高或市场占有率高的企业，也不单是具备单一市场、单一技术或单一产品优势的企业，更不是单纯追求经济效益的企业。世界一流创新企业是立足本土，面向全球，愿景清晰，使命高远，秉持企业家精神，有效把握和运用企业经营管理基本规律，依靠艰苦奋斗和持续创新持续引领企业和产业技术跃迁，从而有能力、有效和持续地进行经济价值创造，同时承担社群与国家发展使命的企业。

第1章 成为世界一流创新企业：现状、概念与行动
一、加快培育世界一流创新企业
二、世界一流创新企业的内涵
三、本书的基本逻辑

第2章 西门子：技术发展潮流的引领者
一、潮流设定者（Trendsetter）战略
二、中央研究院主导的研发组织体系
三、开放包容的创新生态系统
四、创新加速流程
五、充足的科技投入
六、独特的人力资源管理模式
七、领先的ShareNet系统
八、引领数字化创新
九、经验启示
第3章 3M公司：“什么都能制造”的公司
一、15%工作规则
二、允许试错的宽松环境
三、充分授权的技术创新机制
四、决不轻易扼杀一个怪想法
五、分享自由
六、资金的支持是创新的沃土
七、榨干每一项技术
八、把握客户关系，懂得营销
九、在员工身上下功夫
十、经验启示
第4章 IBM：计算机世界的开拓者
一、领导层的创新领导力
二、多主体参与的服务创新模式
三、支撑创新的组织架构
四、创新导向的人力资源管理体系
五、完善的技术创新管理机制
六、以人为本的创新文化
第5章 三星：从后发者到领头雁
一、创新驱动的成长路径
二、独特的创新管理机制
三、着力构建企业创新生态系统
四、经验启示
第6章 微软：软件创新的巨人
一、适时调整愿景与创新战略
二、激发员工创新活力
三、服务于创新转型的绩效考核体系改革
四、平台型产品创新策略
五、通过过程控制推动技术创新质量
六、支持创新的领导者
七、组织变革
八、经验启示
第7章 苹果：富有激情的创新之王
一、史蒂夫•乔布斯时期的苹果公司（1997—2011年）
二、蒂姆•库克时期的苹果公司（2012年至今）
三、经验启示
第8章 亚马逊：战略飞轮下的“万物商店”
一、超前引领的创新战略
二、孕育创新的激励机制
三、灵活的创新流程与保护创新的组织架构
四、商业模式的创新颠覆
五、科学理性的决策机制
六、客户导向的创新文化
七、精益管理的领导团队
八、经验启示
第9章 谷歌：引领社会的搜索巨头
一、10倍哲学
二、远见且务实的创新战略
三、灵活和有序兼具的组织结构
四、严谨的人员选聘与全面的创新激励
五、支持创新的领导风格
六、自由开放的创新文化
七、富有特色的创新生态系统
八、经验启示
第10章 特斯拉：颠覆性创新的典范
一、CEO的独特魅力
二、基于可持续能源的创新使命
三、使命引领战略
四、动态的战略管理能力
五、重视商业模式创新
六、与众不同的企业文化
第11章 中国中车：自主创新的标杆
一、中国中车的概况
二、中国中车遇到的挑战
三、中国中车成为国际交通轨道建设领军企业的经验
第12章 国家电网：特高压输电的领跑者
一、实施具有中国特色的自主创新战略，大力提升科技创新能力
二、建立了高效协同的创新组织结构
三、坚持科技创新资源投入与整合
四、实行了高效的科技创新激励及成果转化机制
五、形成了开放互动的合作创新网络
六、经验启示
第13章 中国电科：国家战略科技力量
一、中国电科科技创新主要成就
二、中国电科的科技创新历程
三、中国电科科技创新的主要举措
四、经验启示
第14章 美的：数智生活的驱动者
一、美的创新概况
二、美的数智驱动企业创新发展历程
三、美的数智驱动创新的历史背景
四、美的数智驱动创新机制分析
五、经验启示
第15章 海尔：物联生态的典范
一、海尔的发展战略历程
二、作为世界一流创新企业的海尔
三、海尔的技术创新战略
四、海尔的管理创新战略
五、海尔的理念创新战略
六、海尔物联生态创新战略的启示
第16章 华为：奋斗者为本的创新斗士
一、开放包容的创新理念
二、大胆投入的创新战略
三、点面结合的突破原则
四、聚于细微的产品创新
五、敏捷且稳定的组织结构
六、“奋斗者”为本的激励机制
七、宽容失败与保持危机意识
八、按“知”分配与全面的知识产权保护
九、经验启示
第17章 京东方：从追随者到颠覆者
一、京东方创新成果现状
二、京东方创新发展经验分析
三、京东方贡献与产业发展经验
第18章 科大讯飞：语音技术的领军者
一、“平台+赛道”的战略部署
二、双轮驱动的业务框架
三、高强度的研发投入
四、完善的人才培养体系
五、布局认知智能技术能力创新
六、开放的创新生态系统
七、经验启示
第19章 世界一流创新企业的成长规律
一、布局高瞻远瞩的创新战略
二、建设二元协同的研发组织结构
三、坚持高强度研发投入
四、形成价值共创的创新生态系统
五、获得战略性创新型企业家和全员创新的有力支持
六、建设鼓励冒险、宽容失败的创新文化
七、形成科学的创新管理系统
八、善于拥抱技术范式的变革，积极实施数字化创新
参考文献