第二张战略画布——业务选择
涂鸦“业务选择”画布的意义主要有三点：一是思考企业的行业选择问题。俗话说“男怕入错行女怕嫁错郎”，其实企业也很怕入错行；二是思考企业的产业升级和产业融合的问题，在全产业链上进行一个或多个产业的选择；三是思考具体行业和具体产业下的业务选择问题，任何一个具象化的业务，都不是凭空产生的，而是由行业、产业、专业这三个方面所共同确定的。
一、什么是产业
把各行各业划分为三大产业是现在世界各国比较通行的做法。通常我们把最上游的企业集群叫作第一产业，把中游的企业集群叫作第二产业，把最下游的企业集群叫作第三产业。
国家统计局发布的《国民经济行业分类标准》（GB/T4754—2017）明文规定：第一产业指农林牧渔业（不含农林牧渔服务业）；第二产业指采矿业（不含开采辅助活动业），制造业（不含金属制品、机械和设备修理业），电力、热力、燃气及水生产和供应业，建筑业；第三产业指除第一产业、第二产业以外的其他行业，包括批发和零售业，交通运输、仓储和邮政业，住宿和餐饮业，信息传输、软件和信息技术服务业，金融业，房地产业，租赁和商务服务业，科学研究和技术服务业，水利、环境和公共设施管理业，居民服务、修理和其他服务业，教育，卫生和社会工作，文化、体育和娱乐业，公共管理、社会保障和社会组织，国际组织，农林牧渔服务业，采矿业中的开采辅助活动业，制造业中的金属制品、机械和设备修
理业。
在管理咨询的过程中，我们发现正在崛起的大量新兴经济体，如果简单粗暴地把它们都放在第三产业里，未免太过于笼统和简单，很难从产业链这个角度来系统思考这些企业究竟有何本质上的不同。顺着三大产业划分的基本思路和原则，我们认为把商贸业、文化业、科技业、金融业从第三产业中划分出来，成为完全独立的第四产业、第五产业、第六产业、第七产业，这样才更加具有全产业链升级的现实指导意义。
什么是全产业链？简单地说，全产业链指的是企业的业务活动覆盖了第一产业、第二产业、第三产业、第四产业、第五产业、第六产业、第七产业这个完整链条上的所有环节和所有层次的所有业务活动。比如中粮集团，实现了从田间到餐桌的全产业链活动。再比如同仁堂，实现了药材种植、药材加工、物流运输、连锁销售、人才教育、品牌加盟、药品研发、投资并购的全产业链活动。
二、海底捞集团的全产业链
海底捞集团创建于1994年，经过20多年的发展，已经成为一家餐饮集团企业。海底捞于2018年在香港上市，目前正在加速进行自己在餐饮行业的全产业链布局，已有的企业包括颐海国际（一家火锅底料供应企业）、蜀海供应链（一家集菜品采购、中央厨房、仓储物流为一体的二级集团企业）、蜀韵东方（一家门店装修企业）、海晟通（一家财务咨询企业）、微海咨询（一家管理咨询培训企业）、红火台网络科技（一家软件服务企业）、HI外送（一家外卖服务企业）、海广告（一家文化品牌营销传播企业）、瀛海智能（一家智能设备生产维修企业）、海海科技（一家游戏化营销平台开发企业）。
针对海底捞餐厅，问大家两个问题：（1）海底捞餐厅属于什么行业？很多人的回答是餐饮行业。（2）海底捞餐厅属于什么产业？很多人的回答是第三产业，典型的服务业。按照《国民经济行业分类标准》和《所有经济活动的国际标准行业分类》的相关规定，上述回答完全正确。
如果把三大产业的问题想得再细一点，就会显现出很多自相矛盾的地方。举个例子来说，比如我们去海底捞餐厅吃火锅，海底捞的整个运作流程大概是这样的：①接待顾客；②点菜服务；③制作锅底；④制作菜品；⑤上菜服务；⑥饮料服务；⑦整理服务；⑧其他服务；⑨买单送客。
很明显，海底捞并不是一个很纯粹的服务业企业，流程中第三步制作锅底和第四步制作菜品，显然不是第三产业，而是第二产业，是制造业的范畴。在九个步骤的大流程中，这两个步骤的重要性不输给其他任何步骤。
你可能会说，海底捞餐厅的火锅底料和所有菜品都是由供应链企业配送的，不是连锁门店自己制作的，所以海底捞不是制造业企业，而是服务业企业。其实很多小火锅店，特别是单店运作的火锅店，所有火锅底料都是自己熬制出来的，而且每个菜品都是自己精心加工出来的，甚至部分蔬菜还是自己亲自种植出来的。所以把海底捞餐厅当作制造业企业，也不是没有道理。
再比如，我们去全聚德吃烤鸭，全聚德的整个运作流程大概是这样的：①接待顾客；②点菜服务；③烤鸭制作；④片皮操作；⑤鸭架后制作；⑥上菜服务；⑦酒水服务；⑧其他服务；⑨买单送客。很明显，全聚德也不是一个很纯粹的服务业企业，第三步烤鸭制作、第四步片皮操作、第五步鸭架后制作，显然不属于第三产业，而是第二产业，是制造业的内容。在9个步骤的整个大流程中，这3个步骤的重要度和复杂度，比其他任何步骤都要重要和复杂。
再举个例子，为肯德基和麦当劳等门店配送面包和糕点等食材的嘉顿集团，有90多年的生产制造历史。嘉顿集团为肯德基和麦当劳等诸多企业配送面包、蛋糕、饼干、糖果等食材，按照《国民经济行业分类》标准，嘉顿集团是典型的制造业企业。面包和糕点在嘉顿集团制作属于第二产业的内容，难道在好利来、仟吉、面包新语的门店里制作就不是第二产业的内容了吗？
很多餐饮业为突出食材的新鲜，往往都是在顾客下单之后，才现场杀鸡宰鱼的。难道这些东西放在上游的供应链企业制作就属于制造业，而放在餐厅里制作就不是制造业而变成服务业了吗？
上述自相矛盾问题的形成，我认为是由于产业划分的标准不够精细、过于粗放而导致的。按照传统的划分方法，海底捞属于第三产业、中国银行属于第三产业、碧桂园地产属于第三产业、中国移动属于第三产业、研究院属于第三产业等。把这些毫不相干的企业通通放在一起，都作为第三产业，还有任何战略指导意义吗？
笔者在《五环战略》一书中，曾写过一个关于全产业链的比喻事例，内容是这样的：第一产业就是养牛喂羊；第二产业就是杀牛宰羊；第三产业就是吃牛肉喝羊汤；第四产业就是卖牛羊肉，还送货上门；第五产业就是发展与牛羊相关的文娱活动，比如影视、书画等；第六产业就是克隆牛克隆羊；第七产业就是投资并购、上市融资等。
第一章 总体战略的五张画布
第一张战略画布——总体战略 / 2
一、三百六十行，行行出状元 / 2
二、国民经济行业分类标准 / 3
三、行业的生命周期理论 / 8
四、几家欢乐几家愁的新兴行业和夕阳行业 / 10
五、专业化战略是大多数企业的起点 / 11
六、一体化战略是做大做强的必然选择 / 12
七、大多数商业帝国都选择了多元化战略 / 13
八、生态链战略是互联网巨头的重要选择 / 15
第二张战略画布——业务选择 / 16
一、什么是产业 / 16
二、海底捞集团的全产业链 / 18
三、全产业链企业会越来越多 / 20
四、什么是业务 / 21
五、业务选择的方法 / 22
第三张战略画布——业务评估 / 25
一、好业务还是坏业务 / 25
二、业务地位九宫格 / 27
三、红海业务和蓝海业务 / 29
第四张战略画布——公司层面的商业模式 / 31
一、商业模式40年的发展历程 / 32
二、你会选择什么样的商业模式 / 33
三、公司的财富究竟来自哪些维度 / 34
四、经营模式定位 / 36
五、营销模式定位 / 38
六、中小企业要学会和资本打交道 / 38
七、中小企业要尽快踏上上市之路 / 40
八、成功的商业模式案例 / 41
九、几种有缺陷的商业模式 / 47
第五张战略画布——战略目标 / 54
一、财务性战略目标 / 54
二、排名性战略目标 / 55
三、经营性战略目标 / 58
四、管理性战略目标 / 58
第二章 业务战略的七张画布
第六张战略画布——价值定位 / 62
一、定位使用价值 / 62
二、定位延伸价值 / 64
三、定位品牌价值 / 66
四、寻找更多的价值定位 / 67
第七张战略画布——价值交易 / 69
一、交易对象 / 70
二、交易界面 / 71
三、交易顺序 / 71
四、交易价格 / 75
第八张战略画布——业务战略 / 78
一、领先的质量是不可或缺的前提条件 / 78
二、领先的技术就是话语权和垄断权 / 82
三、增加功能意味着更多的可能性和竞争力 / 83
四、品类的多或少没有对错之分 / 84
五、真诚的服务能产生画龙点睛的效果 / 85
六、好的品牌就是一张特别通行证 / 85
七、大多数价格战都赔了夫人又折兵 / 90
八、市场可以分为蓝海、红海、死海 / 96
九、客户有明星、金牛、山猫、瘦狗之分 / 97
十、好的营销能形成爆点和卖点 / 103
第九张战略画布——业务战略组合拳 / 116
一、什么是业务战略“组合拳” / 116
二、什么是性价比策略 / 117
三、什么是奢侈品策略 / 118
四、什么是薄利多销策略 / 118
第十张战略画布——价值链 / 119
一、什么是价值链 / 119
二、经营价值链中的研发有多重要 / 121
三、管理价值链上的规范化管理 / 122
第十一张战略画布——供应链 / 124
一、什么是供应链 / 124
二、高田气囊带来的召回事件 / 125
三、进博会优化了中国企业的供应链 / 126
四、如何进行供应链定位 / 127
第十二张战略画布——业务层面的商业模式 / 128
一、商业模式公式 / 128
二、一个杯子的商业模式 / 129
第三章 职能战略的三张画布
第十三张战略画布——人力资源 / 134
一、为什么是华为 / 134
二、人力资源模型 / 135
三、人力资源战略 / 136
四、人力资源规划 / 139
五、人力资源机制 / 139
六、人力资源系统 / 141
七、非人力资源部的人力资源管理 / 143
第十四张战略画布——绩效管理 / 144
一、什么是第三代绩效管理 / 145
二、绩效管理的五大功能 / 147
三、绩效管理的实施技巧 / 149
第十五张战略画布——财务管理 / 151
一、什么是杜邦财务模型 / 151
二、杜邦财务模型的三个核心指标 / 152
三、杜邦财务模型的使用步骤 / 153
第四章 战略分析的四张画布
第十六张战略画布——宏观环境分析 / 156
一、政治环境分析 / 156
二、经济环境分析 / 157
三、技术环境分析 / 159
四、社会环境分析 / 159
第十七张战略画布——行业环境分析 / 161
一、行业主要壁垒分析 / 161
二、行业经济特性分析 / 162
三、产业结构分析 / 163
第十八张战略画布——外部压力分析 / 165
一、什么是波特五力模型 / 165
二、现有竞争者的竞争力 / 166
三、潜在进入者的竞争力 / 167
四、替代性产品的竞争力 / 168
五、消费者讨价还价的压力 / 169
六、供应商讨价还价的压力 / 170
第十九张战略画布——自我分析 / 171
一、关键问题的提出视角 / 171
二、战略方案的选择视角 / 173
三、企业的核心竞争力 / 173
第五章 战略执行的两张画布
第二十张战略画布——战略地图 / 176
一、平衡计分卡的财务视角 / 176
二、平衡计分卡的客户视角 / 177
三、平衡计分卡的流程视角 / 178
四、平衡计分卡的发展视角 / 182
第二十一张战略画布——组织系统 / 188
一、什么是组织系统 / 188
二、法人结构 / 189
三、组织结构 / 193
四、管控体系 / 196
五、权责体系 / 199
六、流程体系 / 200
