·企业家和经营管理者“经营+心性+智慧”三重跨越式成长必读
·让世界500强的经营管理方法，在成长性企业中寻求落地的路径和方法
·引领企业家和企业决策者们，开启心力资本经营，拥抱商业新红利
·商业觉醒，用商业推动社会向上向善
·《商业觉醒》面向的读者群是企业家和企业经营管理者，以及影响和赋能企业家和经营管理者的专家、学者、顾问、讲师、教育工作者。
·《商业觉醒》每个主题都是从一个鲜活案例讲起，然后从案例升华到背后的理论和逻辑，并最终给读者一套可实践的方法或工具。
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1 多谈经营，少谈管理
黄总经营一家有地方特色的餐饮企业，地处省会城市，经过几年努力，已经发展到拥有十几家直营连锁店的规模，年销售收入达1亿元。因为我曾在餐饮行业有过从业经历，经人引荐，黄总来拜访我。一见面就听他抱怨，之前请的咨询公司不给力，没有很好地实现他对集团的管控意图。黄总大有改弦更张，另请高明之意，且反复问我集团的架构与体系应该如何搭建。
我问现在集团有多少人，他说全部不到300人；我又问集团总部有多少人，他说有50多人；接着我问集团净利润多少，他说7%～8%；我进一步追问他是不是觉得总部管理人员人手不够，他回答是。我再问：“是不是现在门店连换个灯泡都要打报告给总部运营部，总部忙得顾不上，一周过去了也没给换上，害得顾客总是投诉。”他说：“李老师，您说得太对了。”我追问：“既然问题这么严重了，作为领导者，你难道没有悟出什么道理？”这一问，倒把他问糊涂了。
这就是许多中小企业在成长路上交出最昂贵学费之所在。很多中小企业在经历初创期的奋斗小有规模之后，便四处学习，抓住“管理”一词，于是乎投身于对“管理”的研究与打造中，忘了企业的初衷和根本——经营。今天，对成长中的中小企业，我要大声疾呼：多谈经营，少谈管理！
经营与管理，哪一个才是中小企业最有效的成长之道？下面我来谈谈我的理解。
企业经营：一天、一地、一灰度
企业应该始终以“产业趋势”和“客户需求”为导向，不断修正自己的“业务定位”，并形成可实施的业务策略和可达成的业绩目标，以此来牵引公司的业务和运作。在战略和绩效的拉动下，为确保公司上下不会为追求业绩而违背商业伦理和职业道德，可通过核心价值观的实现，用企业文化的底线思维来规范大家的行为，推动相携同行。
这“一拉一推”便构成了企业经营的“一天一地”。天地之间，只要有利于“以客户为中心”“充分激发员工的主观能动性”“构建企业核心能力”这三个准则，一切皆可以简化，皆可以放权，皆可以模糊和妥协，这也类同于华为倡导的“灰度”管理。
什么是企业经营的“天”
互联网思维的本质仍是用户思维，“ 得用户者得天下 ”。德鲁克早就讲过，“ 企业的唯一目的就是创造顾客 ”。在今天竞争越来越激烈的市场环境中，中小企业要想赢得顾客，只有不断细分市场，找到非常有把握且能深刻触及用户痛点的市场，并提供极致的产品与服务，才能形成竞争优势。这就是企业的业务“定位与规划 ”。
名创优品在电商将流量吸引到线上并形成巨头竞玩的时期，坚定地认为女性闺蜜挽臂逛店仍可创造巨大的刚性需求，于是反流向而行之，选择线下开店创业，定位18岁到28岁的年轻女性顾客。名创优品满足的并不是刻意的专程购物，而是闺蜜在主流消费（如看电影）之后一起闲逛购物的需求。于是便有了名创优品迅速开遍热门商圈的上千家门店，每天接待数百万顾客，收入迅速达到数十亿元的黑马现象。
战略是干出来的，要想有效达成战略目标，必须将战略转换成一个一个业务职能的策略。只有策略才能被各业务部门准确地理解与执行。比如，有一家企业的战略是“让顾客天天吃到野生海鲜”，这家企业为战略落地制订了如下职能策略：采购必须转换成到海边的源头采购；通货采购和全球采购；根据采购品种快速确定烹饪方法和产品研发；营销上更要快速调整菜单和大力主动推荐销售。如此战略下的企业运营，收获了战略目标的实现。
战略执行同时又要不断被考量、被评估，进而被修正。所以，将公司整体战略目标转换成个人绩效，同时赋予每个人以清晰的方向与评价标准，便是战略生效的另一砝码。IBM一直卓越的原因之一就是其覆盖全球 40 多万员工的 PBC 个人业绩承诺，也就是为每名员工赋予清晰的业绩目标，并以此为标准来评价、考核与激励员工。
什么是企业经营的“地”
绩效导向的经营确实存在发生有人见利忘义、违背道德的风险。“价值观引领，企业文化推动”是规避此风险最有效的措施。要建立企业核心价值观，并将这个价值观转换为文化能力模型和行为特征。展开员工的价值观评价，并以此来衡量业绩的达成是否符合公司的文化标准，不失为简单又有效的方法。联想的“红线”管理、阿里巴巴的“价值观考核”、华为的“自我批判”，都是企业文化底线思维的现身说法和最佳实践。
如何“灰度”
在以60后、70后为就业主体的企业里，严格细致的制度可以发挥很好的作用。但对彰显个性，崇尚自我实现的80后、90后，管理者则应因势利导，在企业中构建适度的“灰度”，顺应“新人类”追求自我、标新立异的特质，激发他们的主观能动性，发挥他们的创造力，让他们在工作中实现自我价值，让工作变得好玩！在适当的“灰度”中，需要恪守以下原则。
1.以客户为中心
小米在基层取消 KPI ，不是没有考核，只是把考核权交给了用户，由用户来做评价，并决定员工在企业的收益与未来。海底捞之所以产生如此大的服务生产力，是因为其创始人始终坚持“授权、授权再授权”，将服务好顾客的免单、打折、赠送，甚至感动服务的权限都下放到一线。“让听得见炮声的地方来决策”就是告诉我们，一切组织和流程都要围绕“客户”展开。
不要把焦点误放在内部管理极致上，设置一堆流程，搭建优化的组织，制订完美的制度，都是治标不治本，也会离客户越来越远。我曾建议某装备制造企业，“ 既然每一个订单都是个性化的，而所有订单都按传统的职能式长链条运作，造成大多数订单都拖期，不如做拆分，扁平化项目运作，为每一个订单赋予一个客户经理和内部团队，与客户的连接变短，对客户的响应也会变得更及时、更准确。”
2.充分激发员工的主观能动性
体验过海底捞服务的人都会好奇，为什么其员工都那么激情投入；了解华为的人也都感到其员工付出了更多的努力。道理只有一个：以 “ 客户 ” 和 “ 经营 ” 为导向的公司，会从指令式告诉员工干什么，向激发员工主动干好的模式转变。几百人、几千人、几万人被激发，将产生无穷的力量。
建立激发员工主观能动性的机制。海底捞 “ 双手改变命运 ” 的核心价值观与企业绩效激励，华为 “ 工者有其股，让几万知识分子出身的员工持股 ” 正使员工的持续成长为企业注入原动力。给每个员工机会，他们会给企业创造更大的价值！
3. 构建企业核心能力
在同质化竞争激烈的今天，只有对客户重要，又能达到很高水平的能力才能称为企业的核心竞争能力。小米的用户参与、京东的极致半天送达、苹果的爱不释手、海底捞的“变态”式服务，都是围绕顾客痛点在强化各自品牌的核心竞争能力。一旦这个能力形成，竞争的门槛也就无形被提高，经营的优势也就被无限放大了。
黄总意识到自己企业问题后，“经营”与“管理”的思路也就明晰了，他砍掉总部很多基于事务性的管理设置，将经营自主权更多下放到了门店，将总部功能重新定位为战略拓展、机制创新与支持服务。这样，黄总的企业焕发出了新的活力！
上篇：经营智慧
第 1 章 商业思维 2
1 多谈经营，少谈管理 2
2 宜家的30年，你想一朝实现 8
3 醒醒吧，平台狂想者 12
4 电子商务的真面目 16
5 企业活下去的六大保卫战 19
6 企业复工的六个顶层思维 27
7 重塑增长，企业必须要掌握的框架 37
第 2 章 战略重塑 45
8 点子≠战略 45
9 联想的“死结” 49
10 “心动”的战略才有效 54
11 企业做大，必然多元化 58
12 战略思考，快与慢 62
13 如何像西贝餐饮那样玩转趋势、领跑行业 66
14 线下的好日子来了 74
15 为年度规划“把脉问诊” 77
16 让钱追着你跑 83
17 战略增长是向右还是向上 86
第 3 章 经营提升 91
18 服务品牌价值=顾客体验的总和 91
19 你真的知道你在卖什么吗 96
20 顾客知道你在卖什么吗 100
21 客户洞察“五招十六式” 104
22 价值贡献：客户管理的新维度 109
23 检验客户导向的真与假 113
24 销售，首先是门科学 118
25 向IBM学销售方法论 123
26 是时候捋一捋你的产品了 128
27 极致产品的痛点设计 133
28 躲不过直播带货怎么办 136
29 直播带货暂不具备成为主流商业模式的特质 141
第 4 章 组织创新 143
30 创新基因可以培育吗 143
31 盒马很不简单，不过你也学得会 148
32 把组织做小 153
33 六步打造灵动组织 160
下篇：觉醒思维
第 5 章 企业家思维 168
34 好汉，别提当年勇 168
35 企业家刮骨疗伤的三把刀 172
36 企业家转型的自我修养 177
37 企业家，莫为修心性而丢了禀性 181
38 为什么别人做大了，你却不行 185
第 6 章 商业要觉醒 190
39 很遗憾，99%的经营者没有下半场 190
40 残缺的苹果——商业觉醒 197
41 危情之下，重思企业家精神的“源”与“流” 204
42 为什么你的大愿没有带来力量 211
43 双U穿越 215
44 “把话说透，把爱给够”，一家“奇葩”企业 223
第 7 章 心性领导 231
45 读懂人性就此一招 231
46 你有自己的人生画卷吗 237
47 企业需要长跑人才还是短跑健将 242
48 创始人，别把总裁当摆设 246
49 你找的总裁对路吗 251
50 给企业家“看相” 256
