杰夫.贝佐斯（Jeff Bezos）：毕业于普林斯顿大学，互联网巨头亚马逊公司创始人、董事长兼CEO，华盛顿邮报大股东之一。他于1995年创办亚马逊公司并于2年后带领公司成功上市。2018年以1120亿美元财富，成为有史以来最富有的人，2018~2021连续四年成为世界首富，2021年以1770亿美元财富位列福布斯富豪榜榜首。

沃尔特.艾萨克森：阿斯彭研究所（Aspen Institute）执行总裁，曾任有线新闻电视网（CNN）主席和《时代》（Time）周刊总编。他的著作有《史蒂夫.乔布斯传》《富兰克林传》和《基辛格传》等。

第一章：

1997年

一切以长期为重

1997年，亚马逊公司跨越了许多座里程碑：截至年底，我们已经为超过150万用户提供了服务，收入增长838%，达到了1.478亿美元，尽管竞争激烈，我们的市场领导地位仍然得到了拓展。

然而，这只是互联网产业发展的“第一天”，如果我们执行得力，这也是亚马逊公司的“第一天”。在今天，电子商务为用户节省了开支和宝贵的时间。在未来，通过个性化服务，电子商务的探索进程会加速。亚马逊公司利用互联网为用户创造真正的价值，并在此过程中，希望建立一个经久不衰的品牌，甚至进入现有的大型市场之中。

目前，较大的企业尚在调动资源和寻求线上的机会，刚刚接触线上购物的用户们也有意愿建立新的关系，我们有一个机遇的窗口期。竞争格局仍在快速演化。许多大型企业已经带着可信、可靠的产品上线，并投入大量精力和资源来打造知名度、流量和销量。我们的目标，就是迅速巩固并拓展自身现有的地位，同时追求其他领域的电子商务机遇。在我们瞄准的大型市场中，我们看到了巨大的机遇。这种战略并非完全没有风险：这需要庞大的投资和果决的执行，来对抗那些特许经营中的老牌领军者。

一切以长期为重

我们相信，衡量公司成功与否的一个最基本的标准，便是我们创造的长期股东价值。这一价值是我们拓展和巩固自身现有市场领导地位的能力的直接结果。公司的市场领导地位越稳固，经济模式也就越牢靠。市场领导地位能够直接转化为更多的收入、更强的盈利能力、更快的资本周转速度，以及与此相应的更高的资本回报率。

我们的决策始终反映着这一专注点。首先，我们会用最能反映我们市场领导地位的指标对自身加以衡量，即用户和收入的增长、用户重复购买的频率，以及我们的品牌实力。为了着手打造一个持久的品牌，我们已经开始并将继续展开积极投资，从而对我们的用户群体、品牌及基础架构进行拓展和利用。

出于对长期的关注，我们的决策及权衡利弊的方式或许会有别于其他一些企业。因此，我们希望与大家分享我们在管理和决策上的基本方针，以便让作为股东的你们更加坚信，这种方法与你们的投资理念是相合的：

我们将继续坚持不懈地专注于我们的用户。

我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位的考虑，而不是看短期盈利或是华尔街的短期反应。

我们将继续以分析的方式来衡量我们的项目及评估投资的有效性，放弃那些无法提供满意回报的项目，并追加那些表现最优项目的投资。我们要继续从我们的成功和失败中汲取经验和教训。

看到获得市场领导优势的充分可能性时，我们要进行大胆的投资，而不要谨小慎微。这其中的一些投资会带来回报，有一些则不会，无论成败，我们都能从中学到宝贵的一课。

在优化财务报表的表象和最大化未来现金流的现值之间，如果非要做出选择，我们会选择后者。

在（竞争压力允许的范围内）做出大胆抉择的时候，我们会分享我们的战略思考过程，以便让大家自行评估我们所做的长期领导力投资决策是否合理。

我们会努力精简开支，保持我们精益的企业文化。我们清楚，不断巩固具备成本意识的公司文化的重要性，尤其在一个容易出现净亏损的行业里。[ 1997年，亚马逊的净亏损为3100万美元。]

为了平衡对于增长的关注，我们也要注重长期盈利能力和资本管理。在这一阶段，我们选择将增长放在优先位置，因为我们相信，规模对于充分实现我们这种商业模式的潜能是至关重要的。

我们将继续专注招聘和留住那些多才多艺、天赋异禀的员工，也会继续通过发放股票期权而非现金来为薪酬加权，在早期尤为如此。我们深知，公司的成功与否，在很大限度上将会取决于我们吸引和保留积极进取的员工群的能力，这些员工中的每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。

我们不敢贸然宣称上述内容就是所谓“正确”的投资理念，但至少这就是我们的投资理念，如果我们对自己既已采取和将会继续沿袭的措施都不明晰，那么就无异于玩忽职守了。

以此为基础，我们想转而回顾一下公司的业务重点、在1997年取得的进步，以及对未来的展望。

对用户痴迷

打从成立伊始，我们的重点就是为用户提供令人无法抗拒的价值。我们发现，曾经被誉为“全球等”[ 原文“World Wide Wait”，是对万维网“World Wide Web”的戏称。

]的互联网，至今仍然龟速。因此，我们便着手为用户提供一些他们无法通过任何其他途径获取的东西，并开始提供书籍销售服务。我们给他们带来了任何实体商店都无法提供的选择范围（我们目前网店的体量，足够占据六个足球场），并通过方便好用且便于搜索浏览的方式，将商品呈现在一家全年、全天候开放的商店中。我们对提升购物体验保持着一丝不苟的关注，并在1997年对我们的网店进行了大幅优化。目前，我们为用户提供礼券、一键下单购物[ 亚马逊的一键下单功能允许用户使用上次购买已填的信息，在之后的购买中无须重复提交即可通过一次点击完成购买。

]，以及海量的评论、内容、浏览选项及推荐功能。我们大幅降低了商品售价，从而进一步提高了用户价值。在用户获取方面，口碑仍是我们所拥有的最强大的工具，而我们也对用户给予我们的信任心怀感激。复购和口碑的结合，共同打造了亚马逊公司的在线图书销售市场领军者地位。

从多方面来看，亚马逊公司都在1997年取得了长足的进步：

销售额从1996年的1570万美元增至1.478亿美元——增长达838%。

累计注册用户从18万增至151万——增长达738%。

来自复购用户的订单百分比从1996年第四季度的46%以上增至1997年同期的58%以上。

就受众范围而言，根据媒体矩阵网路调查公司[ 互联网统计公司ComScore旗下一款数字内容受众评级服务。

]的数据，我们的网站排名从第90位上升到前20位。

我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期合作关系，包括美国在线、雅虎、Excite门户网、网景、雅虎地球村、AltaVista搜索引擎、家用电信服务@Home，以及在线服务商Prodigy。

基础架构

1997年，我们大力扩充了公司的基础架构，以便支撑这些大幅增长的运输量、销售量及服务水平：

亚马逊公司的员工从158人增加到614人，我们也对管理团队进行了大力巩固。

物流中心的容量从4645平方米增加到26477平方米，其中包括我们对西雅图设施进行的70%的扩建，以及11月在特拉华州建立的第二个物流中心。

截至年末，我们的库存商品增加到逾20万种，这也使我们将为用户提供更多的选择。

得益于1997年5月的首次公开募股及7500万美元的贷款，公司的现金和投资的年末结余达到了1.25亿美元，这为我们提供了巨大的战略弹性。

我们的员工

过去一年的成功，是一支天赋异禀、聪明肯干的员工团队努力的产物，能成为其中一员，我深感自豪。无论是在过去还是未来，高门槛的人才招聘方式，都是亚马逊公司取得成功的唯一首要因素。

在这里工作绝不是一件易事（在面试求职者时，我会告诉他们：“在工作上，你或许能锲而不舍，或许能废寝忘食，或许能明智通达，但在亚马逊，这三者缺一不可。”），但是，我们正在努力打造一个重要的平台，一个关系到我们用户利害的平台，一个我们人人都能向自己的孙辈分享讲述的平台。这样的事业本就不该唾手可得。我们三生有幸，能拥有这样一群敬业的员工，是他们，用心血与激情构筑起亚马逊公司。

1998年的目标

在如何通过电子商务为用户创造新价值的问题上，我们仍处于早期学习阶段。我们的目标，仍是继续巩固和拓展我们的品牌和用户群。这需要我们对系统和基础架构进行持续投资，从而在发展的同时支持我们为用户提供更大的便利、更多的选择及更优质的服务。我们正计划将音乐加入商品范围之中，随着时间的推移，相信其他商品也会成为我们谨慎投资的对象。我们也相信，通过减少配送时间和更好地打造个性化用户体验等措施，对海外用户提供更优质的服务将带来巨大的机遇。毫无疑问，就很大程度而言，我们所面临的挑战并不在于如何寻找拓展业务的新途径，而在于如何为我们的投资划分优先顺序。

与亚马逊创立伊始相比，我们对电子商务的了解要深刻了许多，但仍有很多东西需要学习。我们虽然乐观，但必须保持警惕，并保持一种紧迫感。在实现亚马逊公司长期愿景的征途中，我们将要面对的挑战和障碍有以下几点：强大迅猛且资金充裕的竞争对手，巨大的成长挑战与运作风险，商品范围扩充与市场地域扩张带来的风险，以及为适应不断扩大的市场机遇而对持续稳定的大笔投资的需求。然而就如我们一直都在强调的，事实将会证明，网上书店及整个电子商务会成长为一个庞大的市场，而许多企业也很有可能从其中收获巨大的利益。我们对已经取得的成就感到欣喜，更为未来想要做的事情感到兴奋。

1997年的确是非同凡响的一年。我们在亚马逊向我们的用户表示感谢，谢谢他们的惠顾与信任，感谢我们每位员工的辛勤工作，还要感谢我们的股东们的支持与鼓励。

第1部分 致股东的信

1997年  一切以长期为重  _36

1998年  痴迷  _44

1999年  为长期打基础  _51

2000年  从长计议 _59

2001年  品牌形象是我们最珍贵的资产_64

2002年  造福用户就是造福股东  _70

2003年  长期主义思维  _74

2004年  关于财务的思考  _77

2005年  决策  _83

2006年  发展新业务  _87

2007年  传教士团队  _91

2008年  逆向倒推  _96

2009年   制定目标  _101

2010年  关键利器  _105

2011年  创造的力量  _110

2012年  内驱力  _118

2013年  “太棒了”  _124

2014年  三大创见  _144

2015年 “大赢家”可以为诸多尝试买单  _158

2016年  抵御“第二天”  _174

2017年  打造高标准公司文化  _182

2018年  直觉、好奇心以及畅想的力量  _200

2019年“善”用规模  _211

第2部分  生活与工作

01  一生的赠礼  _224

02  普林斯顿的关键一刻  _226

03  “我选我人生”：普林斯顿大学2010届毕业班演讲  _228

04  足智多谋  _233

05  我为何放弃对冲基金去卖书  _236

06  挖掘问题的根源  _240

07  创造财富  _241

08  Prime服务的理念  _242

09  放眼三年后  _244

10  亚马逊云服务的理念从何而来  _246

11  Alexa，人工智能，机器学习  _248

12  实体商店与全食超市  _253

13  收购《华盛顿邮报》  _255

14  信任  _259

15  工作与生活的协调  _261

16  人才招聘：你想要雇佣兵还是传教士  _263

17  决策  _265

18  竞争  _268

19  政府审查与大型企业  _270

20  气候宣言  _272

21  贝佐斯第一天基金  _278

22  探索太空的意义  _283

23  对于美国，今天仍是第一天  _299