一切组织和个人的兴衰都源自领导力，而领导力不是一种与生俱来的天赋，它是一种可以学习掌握，并能逐步提升的思维模式，一旦了解其中的秘诀，任何人就能很快拥有领导力。

本书针对团队领导者的工作任务，从领导风格、领导力打造、权力运用、用人之道、激励手段、决策方略、沟通艺术、解难艺术、晋升之道等方面系统介绍了领导者应具备的领导素质和应掌握的领导艺术，是每一位有心于提高领导力、取得成就的领导者必备的日常管理工具书。本书体系规范、科学，内容全面、实用，为领导者提供了一份全方位的细致周详的工作手册，帮助领导者提高理论水准和管理素养，有效解决各类管理实务问题。

“梦”：团队愿景的力量

马丁路德金在林肯纪念堂前发表的著名演说《我有一个梦想》为千千万万呼吁种族平等的人们描绘了美好的愿景，引导和激励无数的人为这个梦想而奋斗；比尔盖茨从在车库里敲打“basic语言”起步，他坚信自己可以让每家每户都有一台个人电脑，他用了20年的时间带领微软成为互联网的霸主。

这就是愿景的力量。愿，就是心愿；景，就是景象。这个景象存在脑海里，是看不到的。愿景是在个人脑海中的意象，团队愿景就是团队所有成员共有的意象。对于一个团队来说，团队愿景是这个团队为之奋斗所希望达到的目标，愿景就像灯塔一样，始终为团队成员指明前进的方向，鼓舞和激励着所有人为共同的目标而奋斗。

管理者作为团队的领头人，必须学会用愿景引导团队。一个团队有了自己的愿景，就会对员工产生吸引力，就会让员工具有认同感。在追求团队愿景的过程中，员工相信他们所做的事是值得的，如果他们相信自己能够实现团队的“梦想”，进而实现自己的“梦想”，那么他们一定会认同团队，并且积极努力地行动。

稻盛和夫创办日本京都制陶公司之后，业务发展非常迅速。在迅猛发展的过程中，稻盛和夫经常要求年轻的员工每天加班到深夜，即使星期天也不休息。慢慢地，一种不满的情绪在员工中间蔓延。一次加班之后，一群员工决定用强硬的手段向公司提出要求，并以集体辞职相威胁，并且提出了诸如加薪、增加奖金的要求。稻盛和夫经历了创业以来最大的危机，虽然他没有同意他们的要求，但是此后却花费了三天三夜做说服工作，才使得这批人留了下来。

京都制陶公司发展过程中的这个插曲深深地刺激了稻盛和夫，他陷入了痛苦的思考：“本来以为创立京都制陶是为了让我的技术闻名于世，现在看来，应该还有更为重要的事情要做。公司究竟是什么？公司的目的和信念是什么？要争取什么？”在思索的过程中，他的思路渐渐明晰：“让技术闻名于世其实是低层次的价值观，是次要的事情⋯⋯经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会的进步贡献力量。”

从此以后，“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力量”成为京都制陶公司的追求目标，也成为公司发展的愿景。企业发展得越来越好，员工的忠诚度也越来越高。

作为团队的领头人，管理者要告诉员工，他们是什么？他们为什么？他们干什么？愿景要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬，让员工对未来有更高的期待，让员工负有一种强大的使命感。

好的愿景起到的作用不仅如此，它宛如一幅巨大的画，也会给人以压力和挑战。对于员工来说，有没有共同愿景绝不是表面微小的差别。员工的奉献精神和奋斗动力，便与组织的共同愿景息息相关。如果没有共同愿景，奉献的行为不仅不会产生，连真正遵从的行为也不可能存在。

愿景能凝聚起团队中每个人的力量，使人产生整体感。当团队遭受混乱和阻力时，愿景能够引导团队继续遵循正确的路径前进。随着团队的发展，愿景会变得越来越重要，没有比一种清晰的愿景更吸引人的了。

愿景对于一个团队来说具有神奇的力量，因为它并不只是一个想法，还是人们心中一股令人深受感召的力量。愿景能感召一群人，让这群人为之奋斗，它也就不再是一种抽象的东西。

建立团队愿景不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要经历细致的工作和漫长的过程。但是，梦想必须建立在现实的基础上，没有现实支撑的愿景最终往往成为水中月、镜中花。

愿景作为一种未来的景象，来源于领导者思维的前瞻性。如果管理者希望其他人能加入团队的共同前进路径中，他必须知道要带领团队往何处去。有前瞻性并不意味着要先知先觉，而是要脚踏实地地确定一个企业的前进目标。愿景能激励企业一步步迈向未来。

每个优秀的管理者都应具备为团队“造梦”的能力，如果一个梦想足够强大，就能调动跟随者的能动性、进步性、创造性，进而去构建一座从此岸到彼岸的桥梁。

让个人目标融入团队愿景

团队愿景是一个团队努力奋斗希望达到的目标，它不仅是企业发展的方向，也是所有员工努力的目标，更是整个企业奋斗的动力。有时，我们在打造成功团队时，可能觉得为团队确定愿景比较容易，但要将团队愿景传达给团队成员并取得共识，可就不是那么容易的事情了。

在一个团队的发展征程中，团队的愿景就相当于帆船的帆，它直接影响着团队这艘船的航行速度和航行距离。但若只有船帆，就算掌握好了方向，而船身行驶得太慢，团队也无法驰骋在市场的海洋中。要让团队运转跟得上团队目标，就要将员工的个人目标融入团队愿景。

一个团队要做到可持续发展，不仅要树立正确的发展目标，更需要员工与团队同心同德，方向一致。比如，几匹马拉一辆车，如果它们朝着不同的方向前进，这辆车根本就不会前进，如果步调不一致，还会导致马倒车翻。只有所有的马朝着一个方向步调一致地奔跑，这辆车才能快速地前进。

管理者要设法将员工个人目标融入团队目标，使个人将注意力投向公司及部门的整体业绩，而不是自己的报酬和升迁。

团队成员各自会持不同的观点，但为了追求团队的共同愿景，各个成员就得求同存异并对大家的共同目标有深刻的一致性理解，要做到这一点，对于管理者来说并不是件轻松容易的事。管理者希望员工能够敬业和服从，把团队的未来当成自己的未来；对于员工来说，他们希望得到更多的回报，满足生活的需要，实现个人的价值。因此，管理者必须引导员工将个人的目标融入团队发展的愿景中。

西点军校培养学员将个人目标融入团队目标，这是西点军校学员训练的重要内容。

在西点军校巴克纳野战营，经常举行一个活动，让各组学院在几个小时之内完成组合桥梁的任务。

值得说明的是，这种活动用的组合桥，每块桥面和梁柱都有几百千克重，要抬起一块桥面似乎是不可能的事。

于是教官启发大家，在战场上搭建这类的组合桥的目的多半都是具体、迫切的，或是恢复重要物资的运输，或是逃避敌人的追击，或是进攻歼灭敌人，这个时候桥面能否搭起来就是一个生死攸关的事情。

这个时候，同一组的学员们便建立了一个共同的目标：一起搭好桥，不仅是为了集体荣誉感，也是出于战场上紧急情况的需要。

于是学生们把个人目标融入了团体目标，真的发挥出了最大的潜力搭好了桥。要是没有这样生死攸关的共同目标，要激发学生的潜力，合力搬起三四百千克的大桥墩，并不是件很容易的事情。

就团队而言，一个人的成功并不是真正的成功，团队整体的成功才是最大的成功。

在许多国际知名企业中，如美国通用电气公司、美国宝洁公司等，一批新员工入职后，需要接受相当长的一段时间的培训，并且在一段时间后还会不断地向他们强化公司的理念。其目的就是让员工随时清楚地知道自己目前所处的位置，并且随时检查个人目标是否与企业的目标一致。

“能够将个人目标融入公司目标”已成为企业在招聘员工时，衡量其素质的重要指标。如果一个人不能把自己的个人目标融入公司的目标，就很难受到管理者的青睐。

员工也应该把个人目标融入公司愿景，这样可以充分地利用团队的力量，提高自己的工作效率。那些只工作不合作，宁肯一头扎进自己的工作之中，也不愿与同事有密切交流的人，最后收获的只有低绩效的工资。很可能他们自己费了九牛二虎之力才达到工作上的突破，而如果通过团队的共同努力很容易就能实现。只顾着个人目标，忽视将个人目标融入团队目标，很多心血很可能会白白浪费。

……

第一章 描绘愿景：为员工植入团队梦想

“梦”：团队愿景的力量

让个人目标融入团队愿景

为团队制定共同目标

为员工指明前进的方向

让梦想变得现实可行

使员工相信梦想并为之努力

让每个人都看到晋升的希望

第二章 制定规则：敬畏纪律和制度

以铁的纪律打造铁的团队

团队的“热炉法则”

不要与规章制度对抗

培养员工的规矩意识

不能破坏制度的“刚性”

钢铁纪律不容打破

尊重并服从团队规章

建立问责机制

第三章 提升自我：让自己成为团队的“灵魂”

成为团队的“主心骨”

带领下属“跟我冲”

喊破嗓子，不如做出样子

要做到以一当十

让自己“不可替代”

第四章　树立威信：让员工心悦诚服地跟随

权威是每个领导必不可少的法宝

适时地表明“我是领导”

不要无原则地过分亲密

无私才能扬威

以恰当的距离对待下属

有威信和凝聚力才有竞争力

第五章 懂得分享：分享利益才能创造更多利益

与成员分享成果

有趣的“糖纸理论”

学会与员工分享

同甘与共苦一样重要

找到对方的利益需求点

合理的利益分享措施

分享让团队越来越“大”

第六章 执行第一：没有执行力的团队等于零

竞争力源于团队执行力

把信交给加西亚

不要继续等到明天

养成“没有任何借口”的习惯

运营的流程：正确地做事

执行重在到位

第七章 重用人才：做伯乐，就不要戴“有色眼镜”

英雄不问出处

切不可以貌取人

练就慧眼识人的本领

在“赛马”中“相马”

寻找团队的“潜力马”

尊重每个优秀的人才

第八章 激发斗志：让你的员工“激情燃烧”

让员工成为“鸡血战士”

投入％的激情

给员工“提气”

以百米赛跑的速度奔跑

激发员工的工作热情

告别“内卷化”

把激情投入工作中

第九章 合理授权：事必躬亲不可取，甩手掌柜也不行

千万别一放了之

随时准备承担授权责任

适当保留知情权和控制权

授权要讲究技巧

科学合理的放权流程和制度

不要越级授权

建立合理的问责与监督机制

适度授权才能激发团队活力

第十章 人性管理：不要开口闭口讲“法”

有时候需要有点人情味

在严格的制度中体现温情

过分讲制度只会适得其反

越管制，越叛逆

不要拘泥于个别条款

无情的制度，有情的管理

“人性化”不能沦为“人情化”

第十一章 优胜劣汰：引导员工进行良性竞争

竞争是活力的源泉

神奇的“鲶鱼效应”

为团队引入“鲶鱼”

寻找“弼马温”式的人物

善用同侪效应

避免“劣币驱逐良币”

杜绝“螃蟹效应”

引导下属进行良性竞争

第十二章 挖掘潜力：促使员工不断成长

让员工成为人力资源

帮助员工规划职业生涯

让员工走出“心理舒适区”

成长比薪水更重要

引导员工进行长线投资

实践是最好的老师