人人都有偏见。如果你说“我没有偏见”，那你就是在说你的大脑没有在正常运作！
从本质上来说，我们会有无意识偏见是由于我们的大脑容量有限。我们每秒能接收惊人的1100万条信息，但我们只能有意识地处理其中的大约40条。为了弥补这个缺口，我们的大脑会构建捷径来帮助我们理解这些信息。我们会关注一个愤怒的客户，而不是成百上千的热情粉丝（消极偏见）。我们会特别关注那些证明我们的策略有效的数据，而忽略那些会引起疑问的数据（确认偏见）。我们会无意识地偏爱我们遇到的第一个求职者（首因效应）。我们会喜欢和我们相似的人（亲近偏见）。
这些捷径对时间紧迫的专业人士来说是福音，让我们不用仔细考虑每个细节就能快速做出决定。但它们也会扭曲事实，导致判断不准确，并抑制我们的专业表现和发展潜力。
尽管我们努力做到合乎逻辑和公平，但我们几乎总是会怀着一定程度的偏见行事，而且并没有意识到这一点。但是，我们不应该认为有偏见的人是怀有恶意的或者在道德上是有缺陷的，这样想会阻碍我们在消除偏见方面取得进展。
我们不需要为怀有无意识偏见感到可耻，这是人类大脑工作方式的一个自然组成部分，会在我们的决定、反应和与他人的互动中有所体现。在我们的人际关系、团队、组织中都是如此。我们都有偏见，所以让我们承认这一点并开始改进。
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关于无意识偏见，我们需要知道什么
我们对偏见的定义是：对一件事、一个人或一个群体的相对偏爱或反对。个人、团体或机构都可能拥有偏见。我们有时会意识到偏见的存在，并且会直接说出来。这里有一个常见的例子：“我们更喜欢聘用性格外向的销售人员。”有趣的是，数据显示，外向程度与销售成功之间基本不存在相关性！存在有意识的偏见往往是因为我们不顾证据，直接把某些想法认定为事实。
我们在这本书里关注的是无意识偏见，也被称为内隐或认知偏见。研究表明，我们对性别、种族、工作职能、个性、年龄/世代、社会经济地位、性取向、性别认同、家庭状况、国籍、语言能力、退伍军人身份、文化、体重、身高、体能、魅力、政治立场、虚拟/远程工作、头发颜色，甚至是某人凌乱的办公桌或姿势都可能存在无意识偏见。
这些无意识偏见会产生积极、中性或负面的影响。团队的领导者可能对合作存在偏见：当分配到一个新项目时，她的默认做法是向团队之外的人寻求反馈并检验自己的假设。因为存在这种偏见，她得到了更好的结果，这通常对她、她的同事和她的组织都会带来积极的影响。其他有一些偏见是相对中性的，比如在工作场所播放或不播放音乐的偏好。
但许多偏见都会带来显著的负面影响。结果是，这些无意识偏见会限制我们自己和其他人在整个人才生命周期中的发展机会。人才生命周期就是你的职业生涯 ——包括所有决定性时刻，比如被聘用、获得晋升，或者获得进一步发展的机会。它还包括你能得到什么样的福利。我们将在本书的第4部分更深入地探讨人才生命周期。
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用于逐步消除无意识偏见的框架
好消息是，我们的大脑不单单会产生偏见和偏好，也会变化和成长。这需要时间，以及更重要的是，需要有意识地去努力创造新的神经通路、思维方式和习惯。这并不容易，但是能做到的。
为了实现这一改变，我们创建了一个框架，即偏见消除模型（Bias Progress Model），从识别无意识偏见开始，然后是一系列具体行动。该模型包括以下几个部分：识别偏见、培养关系、展现勇气，以及应用于人才生命周期（帮助领导者创建高绩效的团队）。
我们使用富兰克林柯维的偏见消除模型不仅是为了定义偏见，也是想提供一个框架，帮助你在消除偏见方面取得进展。在这个框架中，每一部分都会为其他部分提供动力。每个方面训练得越充分，它们就越能共同作用，培养你的自我觉知、开放心态和成长潜力，并确保你始终朝着自己的目标前进。
识别偏见
要识别偏见，我们必须首先知道偏见是什么，我们的偏见和我们的身份之间是什么关系，了解它发生的基本神经科学原理，了解一些常见的术语，知道我们什么时候最容易陷入偏见的陷阱。我们必须理智地进行内省，建立自我觉知，这样我们就能跳出自我，考虑到周围人的经历。
培养关系
我们人类最深层的需求是归属感、感觉与他人联系在一起和被理解。偏见消除模型的第二个组成部分是运用同理心和好奇心来培养有意义的关系。同理心和好奇心是同一枚硬币的两个面——建立人际关系的感性和理性方法。如果我们能与他人建立有意义的关系，我们将常常发现我们会对自己学到的东西感到惊讶，这是对偏见和先入为主想法的一种透彻检查。培养关系为我们提供了一条路径，通过了解人们真实的一面而非固守原先的印象，我们就能够逐步消除偏见。
展现勇气
我们通常认为展现勇气的行为是自以为是而大胆的。但勇气的展现并不总是高调或炫耀的，它有时很安静，很小心。将小心谨慎和勇气相结合，我们可以在消除偏见方面取得进步。偏见消除模型的第三部分包括四种勇敢的行动：勇于发现偏见，勇于应对偏见，勇于成为盟友，勇于提出倡议。
应用于人才生命周期
对于领导者来说，在人际关系和所有团队中应用偏见消除模型可以推动团队向高绩效区迈进。在人才生命周期中，识别偏见、培养关系和展现勇气可以使组织的表现变得更好。
人们常说现代组织（企业）的竞争也是人才的竞争。组织想要留住顶尖人才，确保合作和创新，实现这些目标的方法就是人才生命周期。我们通常认为人才生命周期属于法律和人力资源政策领域，但要确保人才生命周期循环下去，所有的领导者都必须超越公司手册中的规定、政策和程序。偏见消除模型的最后这一个组成部分，即围绕在模型四周的部分，可以确保员工遵守公司政策，并带来实实在在的结果。
我们将继续在本书中介绍并探索偏见消除模型。本书分为四个部分：
第1部分 识别偏见
第2部分 培养关系
第3部分 展现勇气
第4部分 应用于人才生命周期
偏见消除模型来自富兰克林柯维公司的“无意识偏见：理解偏见以释放潜能”（Unconscious Bias: Understanding Bias to Unleash Potential）的工作对话，医疗保健、银行、技术、石油和天然气、执法、政府和零售等多个行业的数千名各层级领导者已经对该模型进行了测试。作为这项工作对话的首席设计师，我有幸构建并向众多参与者介绍了这个项目，并且与全球的顾问团队合作，根据他们对实施过程的反馈完善了材料。我发现，在不同的行业和地区，领导者和组织都会遇到偏见抑制绩效的情况，但他们不确定该怎么做。《无意识偏见》这本书就是为了解决这个问题。
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消除无意识偏见真的有那么重要吗？
有大量的数据表明偏见和绩效之间存在相关性。减少偏见可以帮助你的团队和组织取得更好的结果。事实就是如此。
偏见会对工作中的决策、绩效、创新和结果带来负面影响。我们在本书中主要做的就是思考偏见会如何抑制或提高绩效。那些认为上司对自己怀有偏见的员工不说出自己的想法，不投入工作，并在一年内离职的概率是一般员工的三倍。如果你一直在遭受偏见，你就会完全理解我们的观点。如果你没有受过这样的待遇，你可能也已经在不知不觉中促成了偏见的形成或造成了某些结果，意识到这点可能会令你感到非常震惊。
作为人类，最基本的事情就是如何看待和对待彼此。这就是为什么理解偏见并经常对它们提出挑战很重要。
前言
序言
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简介
D 1部分：识别偏见
D 1章：探索身份
第2章：了解神经科学
第3章：发现偏见陷阱
第4章：拥抱正念
第2部分：培养关系
第5章：聚焦归属感
第6章：运用好奇心和同理心
第7章：探寻人际关系网络的力量
第8章：进行困难的谈话
第3部分：展现勇气
第9章：勇气是什么
第10章：勇于发现
第11章：勇于应对
第12章：勇于成为盟友
第13章：勇于提出倡议
第4部分：应用于人才生命周期
第14章：被聘用
第15章：贡献与参与
第16章：晋升
结语
致谢
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