《超越培训，凭绩效说话（英文版 第2版）》：
　　生产制造中的问题 在我们描述的改进工作开始之前七年，问题就已经发生。当时公司与一家欧洲供货商签约，准备引入一套大型的多站式制造设备，以满足公司销量最高的某种医用产品的生产要求。总部及工厂的各级管理与工程人员参与了这项决策。
　　设备的验收测试是在供货商位于欧洲的工厂进行的，当时设备运行表现低于预期。但鉴于使用该设备有可能大幅降低产品成本，市场竞争又激烈，所以公司决定购买该设备并运至自己的工厂，希望那里良好的室内状况能提供更加可控的试验条件。在公司的厂房里，该设备的表现确实比之前好了很多，但仍没有达到预期的标准。不过，那时做的一些工程变更让情况看起来有好转的希望，再加上有可能大幅节约成本的持续诱惑，于是公司又订购和安装了两台设备。
　　在接下来的七年中，这三台设备的运转情况都远远低于预期。大家尝试过许多改进措施，包括主要的技术调整，但改进仍然有限。所有参与的人员对此感到非常困惑。有人愤怒，有人指责，一些人的职业生涯因此而受到负面的影响。恰在此时，公司开始尝试一种新的干预措施。利益冲突 下面的引述源自我在项目初期与一些参与该项目的人员所做的访谈，这些内容体现了围绕问题产生的各种矛盾及利益冲突。
　　“那些设备简直就是堆垃圾！”一位机械师说。
　　而另一位则回应道：“不，这样讲对垃圾太不公平了，你至少不会把垃圾倒在马桶里冲走。” “生产部的头儿让操作工轮流操作那些设备，就像在玩音乐椅游戏（译者注：美国常见的一种游戏，类似我国的“击鼓传花”）。这是他们提出的自我管理的团队理念之一，什么‘变化能让生活更有意思’之类的。结果谁也用不好这些设备。但其实问题应该还是出在人身上，因为这些设备的运转有时能达标，这就说明它们本身是可以正常使用的。”一位工程师如是说。
　　“每个机械师调整设备的方式都不一样，有的调整让设备运转情况好了起来，但换一个机械师调整之后，设备又出了问题。总之，成功运行设备的概率比掷骰子还要低。”一位操作人员补充道。
　　“我们的工程师们在任何一件事情上都难以达成一致。总部的一位工程师坚信这是RF问题。工厂的工程师们则认为是某个给料器的机械设计出了问题，而供应商的工程师完全没有任何思路。我们对造成问题的根本原因无法达成一致，甚至对应该优先解决哪个问题都谈不拢。你能帮帮我们吗？”总部一位工程经理这样问我。
　　各职能群体对问题的根本原因都有自己的见解，并且对于如何解决问题有许多相互冲突的意见。设备故障连年不断，这让各方都有了自己的一套数据和证据支持。在新的改进流程刚开始时，大家对研究问题的客观指标持不同意见，想让他们就“应该优先采取哪些行动”达成一致，根本就不可能实现。管理层原本可以强制选择一个方案（正如他们以往所做的那样），但是以往解决问题所做的各种努力让管理层也产生了分歧与困惑。
　　更糟糕的是，一些人的职业生涯因此停滞不前，有些人得到负面的绩效评价，还有一些早期参与此事的人甚至丢掉了他们的工作。每个人都感觉自己是替罪羊。在完成了对所有参与人员的访谈以后，我也同意这种看法。
　　问题的症结到底是什么？我邀请每个职能群体派一位代表参加对设备的现场考察。经过多次考察，我得出了一个惊人的结论，即每个人的诊断都是正确的。每个人都看到了问题的一部分，故而都指出了解决方案的一部分。因为没有找到核心原因，我们最终采取的方法只能假设问题是由多种原因造成的。
　　下面简述一下相互冲突的利益群体，以及它们是如何影响人们看问题的角度的。
　　个人利益 工程师。总部指派的工程师替代了原来的工程师，原来的工程师成了最早的替罪羊之一。这位总部的工程师在公司决定接收第一台设备之前就接手了这个项目。尽管他与购进设备的决策没有任何关系，但他倾向于认为问题的主要原因不在于设备本身，而在于维护不当，以及操作人员缺乏技能。他很明白自己未来的职业生涯取决于问题能否得到解决。他付出过很多努力，却一直没有看到多少进展。此外，作为一位工程师，他也不愿看到设备无法正常运转。因此，他由衷地希望问题能够得到解决。对于设备改造他有自己的想法，同时，他对工厂的工程师、技术人员以及一些机械师的看法持强烈反对的态度。双方几乎无法沟通，并且都对于对方的改进努力袖手旁观。
　　工厂的工程师是在项目早期参与进来的。他对设备提出过许多保留意见，但还是同意了接收它们。他得到不良绩效评估是源于他的态度，而不是他的专业表现。管理者说他很容易与其他人产生矛盾。他认为自己的职业生涯已经没有希望。然而，他的工程师身份让他在如何解决问题方面仍坚持自己的意见，并有足够的热情去实施自己的想法。他与他的技术人员相信，某个给料器才是主要的问题所在，并设计了一个相对简单的工程解决方案。他对总部的工程师与工程经理不太认可。
　　机械师。机械师的工作陷于一种两难困境，没有任何办法能获得令人满意的结果。
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