零售——一个非常古老而又永远年轻的行业，它不断接受时代前沿的信息与元素，裂变出新的业态，带领时尚潮流。回到本质，每一个零售人始终需要思考的是，如何“把对的商品，以合适的价格，卖给合适的消费者”。
在本书中，“百货女王”厉玲结合自身二十多年的零售从业经验，从企业定位、组织更新、流程设计、经营管理、人力资源、趋势创新等多个方面剖析零售行业的症结和零售企业管理中的核心要素。提出“零售没有新旧之分”的厉玲，将使读者重新认识零售，了解零售业永不褪色的经营哲学和管理智慧。
“把商品卖给消费者”
这是一个非常古老而又永远年轻的行业，能不断接受全新的信息与元素，持续裂变出新的业态却从不抛弃旧的业态，在任何时代都未曾落后并常常引领时尚潮流，甚至还能轻易跨越国界。
这就是零售！
人们常常忽视它，却始终离不开它。有的人会觉得零售不够起眼，但它却永远欢迎消费者的“下一次光顾”。在这个行业里，人们既可以把企业规模做得十分庞大，也可以做得极其袖珍，因此每一位从业者都有抒发各自情怀的空间。
关于零售的解释你可能已经听到过很多不同的定义，比如“零售就是坪效”“零售就是流量”“零售就是黏合度”“零售就是渠道”“零售就是现金流”“零售就是××的重建”等。但是，这些解读都未能直指零售的本质，而只局限于一些工作方法、认知角度或是某些表象。过度的解释会让我们无法看清事物的本质，进而把本来单纯的零售弄成了玄学，使人陷入恐慌，迷失方向。
如果真要做一个定义，其实只需要一句话： 零售就是“把商品卖给消费者”。对，就是如此简单。
如果要再进一步诠释，那就可以从“5W1H”5W1H分析法，也称六何分析法，是一种在企业管理、日常工作、生活和学习中得到广泛应用的思考方法，指对选定的项目、工序或操作，都从原因（Why）、对象（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）、方法（How）六个方面提出问题，并进行思考。的角度推演出无穷无尽的变化，也就是： 在什么时候和什么地方，把什么东西以什么方式卖给谁，为什么这个人要购买。
唯有回到本质，不忘初心，方得始终。
值得注意的是我们对“消费者”这个概念的理解。在英语中，customer和consumer两个词汇都有“顾客、消费者”的意思，但前者所包含的范围更广，指公司所有的合作方，甚至包括员工、员工家属等，而后者就指最终消费者。两者在商业环境中所指的对象也有着本质的差别。例如一家咖啡豆供应商将咖啡豆卖给星巴克（Starbucks），那么星巴克就属于这家咖啡豆供应商的customer，而当星巴克将咖啡豆制作成咖啡饮料销售给个人，这个人才属于consumer，也就是真正的“消费者”。
零售业很单纯，消费者却多变化，需要我们悉心把握。如今，随着商品的极大丰富，消费者的需求每时每刻都在变化，零售从业人员就是要去琢磨这种变化，或者跟随，或者引领，让消费者喜欢自己，进而“把商品卖给消费者”。
比如百货店在研究了供应商与消费者的需求之后，把自己的重点落在了时尚类商品上，且抓住单品运营能力好的品牌供应商，以柜台为单位向消费者提供主题明确、视觉效果显著、可比性极强的同一类商品，以方便购买。百货店一般还要求供应商只提供当季最好卖的商品，并不断加大新货的比例，及时将不好卖的商品下架，进而常常造成“断货”现象的发生，甚至形成了“饥饿营销”的营销方式。
而购物中心则顺应了时尚类商品供应商要将自己全部商品上架的需求，提供全面展示的空间，强调商品供应的深度，满足对应消费者的需求。购物中心不再突出把同类商品组合在一起，而是大大增加了休闲、娱乐、餐饮的比例，希望消费者多逛逛，在不经意间购物，同时满足全家人在同一时间里的不同需求。
超市则以销售食品、日用品为主，满足消费者的日常生活需求，对多数商品强调补足货源、不能断货，对敏感商品的价格严格关注，采用低价策略吸引客源。
变化每天都在发生，再丰富的零售业态也已经不能满足消费者不断产生的新需求了。于是，新的各种组合式零售店出现了，例如服装店+书店、书店+咖啡店、超市+面包房+餐饮店、生鲜超市+半成品加工店、餐厅+市场、运动服饰店+健身房等。
网上商店红了，要考虑落地开线下店；线下品牌成熟了，要上线扩展渠道。而零售人就是如此不断追求，希望把“对的商品以合适的价格卖给合适的消费者”。
推荐序 / 吴晓波
前言
第一章 我所理解的零售
“把商品卖给消费者”
零售无定式，创新无极限
低门槛：竞争与机会并存
成在经营，败在管理
好体验是成功的一半
人流、物流与财流
店大“欺”客与客大“欺”店
第二章 找到属于自己的定位
“五要素”与“三一致”
定位应该“可描述”
定位对象要有数量基础
服务能力必须跟上定位
差异定位，错位经营
给未来留足发展空间
别拍脑袋决定，要“一致”
第三章 别忽视架构与流程
做好组织架构：清晰有限，直接有效
我做过的三种组织架构
谈谈管理层级
组织架构中需要注意的三大问题
流程就是对员工的线性安排
把业务流程变成本能
总经理必须是业务流程的总设计师
第四章 以营运为中心
以营运为中心的管理模式
营运管理的四个“全”
招商是营运的左翼
让推广成为营运的右翼
物业管理是营运的基础
财务部与营运部的协作
第五章 让数据说话
敬畏数据
数据是管理的重要抓手
小数据，从日报表开始
通过比较，数据才有生命力
培养员工的数据意识
别让数据停留在嘴上
第六章 最复杂的管理是对“人”的管理
人总是最难管理
好员工需要自己培养
考评可以简单点
薪酬管理是门学问
自上而下的企业文化
建设强有力的团队
店长：最稀缺资源
第七章 做个合格的总经理
总经理和董事长
总经理：总是经常在整理
让情怀落地
别让试错变了味
制定年度计划不用那么费劲
开会真的很难吗？
让管理更生动一些
第八章 零售业的创新和未来
谁在唱衰百货业？
做最好的百货店
为什么百货店别做全渠道？
自营百货正当时
所有零售商都要面对移动支付
无人店真的是零售业的未来吗？
“便利”才是关键要素
实体零售业永远有未来
后记
著名财经作家 吴晓波
厉玲是中国零售业的元老级人物，从20世纪80年代末、90年代初就进入零售业。她有一个相当响亮的名号，人称“百货女王”。在这本书中，厉玲将自己25年的零售从业经验高度提炼为关于零售本质的规律和方法。其核心的部分，是对于人的关注。希望读者能够从这本书中领悟到关于零售的本质，从而在零售的新世界中一起看到一些原本看不到的东西