科丽·科歌昂，富兰克林柯维公司“高效”概念的全球实践领导者，拥有25年从一线职位到团队管理的业务经验，其研究专注于时间管理、项目管理和通讯技巧，2005年被《犹他商业杂志》评为“犹他州值得关注的商界女强人之一”，2012年获得神经领导学学院颁发的神经领导学奠基者荣誉证书。

　　叙泽特·布莱克莫尔，富兰克林柯维公司区域生产力实践主管，帮助众多公司和个人解决了在工作中遇到的难题，被誉为经济管理领域不可多得的实践型导师。叙泽特获得了直销协会以及智力开发协会证书。

　　詹姆士·伍德，富兰克林柯维公司高级领导力顾问和教练，他拥有25年的项目管理、软件开发、工程、操作以及培训的经验。他从1998年起就获得了项目管理学院颁发的项目管理职业证书，以及国际教练联盟颁布的助理教练认证（ACC）。他是4所大学的教授，主讲领导力信任、项目管理和领导力作用的课程。

　　没接受过项目管理培训？没关系！
　　在当今职场中，公司期望每名员工都能够扮演项目经理和协调者的角色，但事实上，你可能从没有接受过任何正式的项目管理培训——也就是说你是一名非职业项目经理。
　　本书提供了在真实职场中实用的项目管理技巧，总结了项目管理流程的核心，让每一位需要用到项目管理知识的人掌握项目管理的精髓。本书通过实用、直接的方法教会你如何打造团队共同的价值观、设计实际可靠的时间轴以及成功地完成交付物。
　　如果你正被项目管理的难题所困扰，那么本书就是你的答案；如果你正为如何管理团队发愁，本书也将为你一一解答。你可能并没有“项目经理”的头衔或者没有接受过正式的项目管理培训，但只要有了正确的策略，一切都将迎刃而解。

　　本书带你直面工作中的*大挑战——如何在不需要培训的前提下，高效地管理项目，并获得*大的成效。这是一本了不起的书——非常实用、简单易读、行文流畅、重点突出——读者能够迅速掌握本书的要点。
　　——朱莉·摩根斯坦《纽约时报》畅销书《由内而外的时间管理》作者

　　本书是我读过的*好的职场技能类图书，我会运用书中的内容指导未来所有的项目。只要听从作者的建议，一定会给你的职业生涯带来巨大的积极影响。
　　——蒂姆·兰考特北方工具设备公司工程制造部总裁

　　在当今这个精简员工的时代，企业需要所有级别的员工都能胜任项目经理的角色，本书囊括了项目成功所需的全部核心领域。
　　——罗伯特·菲特博通公司人力资源总监

　　通常在人们的印象里，大的资本运作才被称作项目，但其实我们做的每项工作都可以称之为项目或项目管理，只是我们经常会觉得自己欠缺成功的必要手段。本书提供了适用于公司各个阶层的项目管理方法。
　　——邦妮·斯通亚利桑那中心项目培训及发展经理

　　第一章 项目管理需要正确的思维方式、技能和工具
　　你是一名非职业项目经理吗？
　　在回答这个问题之前，请先思考一下什么是项目。
　　在我们为遍布全球的客户提供咨询服务的过程中，曾经向上千个人提出同样的问题：你们的职业生涯中有多少时间花在项目上？绝大多数客户给出的答案是他们工作中有60%到80%的时间与项目有关，但当被问及他们的职务是不是“项目经理”时，几乎所有人都立刻大声否定：“当然不是！”他们的职务五花八门，但都和项目经理不沾边。接着，我们又提出了一个问题：既然在工作中花这么长时间做项目管理，是否接受过相关的培训？这时也鲜有人举手回应，多数人的回答是他们从未接受过哪怕一天的项目管理培训，我们将这些人称为非职业项目经理。
　　因此，如果你每天的主要精力都用在做项目上，那么你也是众多非职业项目经理中的一员。我们当中许多人在不知不觉间就承担起了项目管理的角色，每天拼死拼活地按时间结点推进项目、节省预算、防止组员（或者我们自己）把每件事都搞砸，就是为了不让项目功亏一篑。
　　事实上，不是我们做的每个项目都能成功。美国宾夕法尼亚州牛顿广场的项目管理学院（PMI）是世界上最大的专业机构之一，该学院为项目的管理制定了如下行业标准：
　　◎在项目管理领域仅有8%的组织或机构能够被冠以“高效”的称号。
　　◎45%的项目要么超期未完成，要么面临被撤销的命运。
　　◎仅有45%的项目实现了最初设定的目标。
　　◎在全世界范围内每投入项目的100美元中，就有13.5美元的净损失——而且是“永远无法追回的损失”。
　　每个人都能成为成功的项目管理者
　　如果你失败过，如果你对项目的过程不满意，如果你觉得自己还可以将项目做得更好，你也许会觉得自己只要“再努力一点”就能够成功。但你的问题不是出在不够努力，没有正确的思维方式、必要的技能和恰当的工具，再怎么努力也无法实现真正的成功。
　　那么如何去获取这些元素呢？也许你要做的（或许你已经尝试过的）第一件事就是拾起一本项目管理的书寻求解答。
　　市面上大概有上百本关于项目管理的教科书，但这些书绝大多数都是从一个职业、正规，或者说是“真正”的项目经理的角度来写的，剩下的那些书则充斥着极其复杂、吓人的程序或术语。
　　所以，当你捧起一本项目管理的书，读上几章，假装自己已经“学会”那些公式和定义，再接着读几章之后，就会开始吃不消，甚至到最后变得抓狂。这时，你会开始怀疑自己是不是不够聪明或者不够耐心，以至于无法掌握这些内容，于是，你合上书本，把它放到架子上，然后对自己说：“既然一直以来我都做得很好，那么我肯定可以继续保持”。与此同时，你的非职业项目经理的工作量则有增无减，为了让项目更高效地运转，你的压力也会越来越大。
　　而这本书之所以与众不同，就在于它奉行的两个理念：
　　1. 项目管理是21世纪独有的工作，在这个新的时代，每个人都是一个项目经理。
　　2. 项目管理不仅仅限于管理一个流程、一件事，最重要的是带领团队——而且是21世纪的团队。这是一次思维方式的重大转变，要发掘每个团队成员的潜力，让他们能够参与到项目中，激励他们在项目中展现出自己最好的一面。
　　这本书不仅理念新颖，而且提供了可靠、有效的公式，帮助你管理项目，教你如何领导21世纪的团队——这是有头脑、有思想的一群人，被称为知识型员工，因此不要企图控制他们，毕竟你又不是他们的老板，但只要能让他们心悦诚服，这些人就会心甘情愿为你付出。
　　从失败中学习
　　在开始之前，让我们来分析为什么有的项目会以失败告终。 PMI的研究结果表明，缺少正规项目管理流程（PMI称之为低成熟度）的公司往往比流程健全的公司更容易遭受失败，但即便是高成熟度的公司也经常会面临挫折，下面列举了我们听到过的最普遍的失败原因：
　　◎缺少支持或保障。
　　◎时间规划不切实际。
　　◎需要与很多项目同时抢夺资源。
　　◎预期或目标不明确。
　　◎资源不充足。
　　◎团队成员被抢走。
　　◎政策或立法。
　　◎团队成员缺乏大局观。
　　◎规划不当。
　　◎缺乏领导力。
　　◎标准不固定。
　　◎缺乏预算管理或管理不当。
　　这些问题是不是很眼熟呢？全世界的人都在面临同样的问题，而每个问题都代表着相应的损失，同样的， PMI的研究表明，失败的项目往往要比最初的项目预算超支三分之一，无论你负责的是几百万美元的大项目，还是几千美元的小项目，失败的代价都是惨痛的。
　　然而预算的损失并不是最严重的，与此同时，谁来挽回错过的机会？谁来解决客户的不满，弥补项目的倒退？谁来提高员工受挫的士气呢？往往在项目结束时，有人会怀疑自己到底为项目付出了什么。而当项目失败时，不论是职业或非职业的项目经理都会被打上能力不足的标签，这时其他员工的士气就会下降，参与感也随之降低，长此以往，许多公司连最简单的项目都不能出色地完成。
　　据PMI统计，在低成熟度的企业中，仅有：
　　● 39%的项目能够按时完成。
　　● 44%的项目能够在既定预算内完成。
　　● 53%的项目能够达到最初的意图或商业目标。
　　从成功中学习
　　分析过项目失败的原因后，让我们仔细看看项目为什么能够成功，一个成功的项目：
　　◎达到或超出预期。
　　◎优化资源。
　　◎为后续的项目建立团队信心和士气。
　　当你的项目能够在时间节点内完成并且不超出预算，很多人都会觉得你已经成功了。但你是否实现了项目成功的首要指标——达到或超出预期了吗？你是否实现了经营目标，是否达到了质量要求，又是否实现了衡量成功的第二个标准——优化资源？许多项目经理能够按时按量地完成项目，但他们自己也承认，最后在项目的质量、完整性或目标上会存在一定漏洞，而衡量项目成功的第三大要素——士气，则常常被人们抛到脑后。但是有什么比一个摩拳擦掌、迫不及待想要开始下一个项目的团队更宝贵的呢？
　　在当今这个弱肉强食、不择手段的全球竞争时代，公司期望你具备优化资源的能力，用更少的资源来完成更多的事，保质保量地按时完成交付，不论你是不是职业的项目经理，都不得不想尽办法最大程度地利用现有的人力、技术和预算资源。
　　管理项目，带领团队
　　在本书中，我们会不时在“项目管理者”和“项目领导者”两个词中转换，如果想要提高效率，两方面都要做到。当你负责一个项目时，首先要管理事务——目标、时间节点、日程安排和范围，但你也同时充当领导者的角色，包括——团队成员、客户、咨询公司，甚至你的“上司”。在带领团队的过程中，你的角色就是要引导他们心甘情愿地跟着你履行项目的流程。
　　对项目管理来说，高效地带好团队和娴熟地完成管理流程同样重要。想必你们都听过一则寓言——下金蛋的鹅，故事里那个贪心的农夫为了拿到所有金蛋把鹅杀死最终一无所获，如果从项目管理的角度来看，目标就好比金蛋，团队就相当于那只鹅，因此项目的必胜秘诀就是人+流程=成功。
　　我也可以成为项目领导者吗
　　“但我只是一个普通职员，一个小角色。”你也许会有这样的疑惑。曾经有一个小伙子，也有和你一样的想法，直到有一天他被指派负责一个项目。
　　在著名的营销领袖赛斯?戈丁年轻时，领导曾让他负责一个项目，当时他全身心地投入这个项目，但他担心他当时所在的那个业绩堪忧的小公司并不能给予这个项目足够的重视，而派给他的三个帮手也并不能像他一样全力以赴。
　　于是他创立了一个公司内部刊物，赛斯回忆道：“突出宣传了团队中每个人的付出，包括他们取得的进展，以及介绍他们正在开拓的新领域，我印了很多份，分发给公司的每个人。这个刊物每两周出一次，我会在上面提出我们的需求，记录这个小团队取得的出色成绩……一个月之内，就有6名工程师来投奔我……很快这个团队就扩大到了20人。”最终， 30个人加班加点地为赛斯的团队效力，不出几个月他们的产品成功发货，拯救了公司。
　　他补充道：“为了这个项目大家马力全开，因为他们希望能做一些有意义的事……20年后，当时团队的成员还会谈论起他们创造的奇迹。而当时年仅24岁，没有经验、没有帮手的我，从此人生步入了一个新的阶段。”
　　为什么赛斯能够吸引这么多优秀的人？因为他赋予了这些人价值。每个人都希望自己的存在有价值，更想做一些有价值的事。
　　能够描述出项目管理的流程，不代表你可以成功地带领团队完成这些流程。你是不是经常期望其他人都像你一样投入，这样就可以推着他们往前走了呢？当今是知识型员工的时代，你不能“推着”别人前进，只能调动和激励他们的积极性。
　　我也可以成为项目经理吗
　　有些人担心自己带不好团队，而有些人则正好相反——善于处理人际关系，却对流程部分缺乏自信。如果是这种情况，你大可放心。项目管理不是什么尖端科学，尽管项目管理专家们搜罗了大量的相关知识并设计了许多复杂的电脑应用程序，你会发现基本原则很容易把握。一位专家评论道：“无论是5万美元的调研项目，还是300亿美元的大项目，基本原理都是一样的。”
　　因此，你也不需要把这份工作想得太复杂。一位项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说：“大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。”
　　简单就好。事实上，即使没有项目管理专业人士使用的工具，你也能很好地完成工作，正如之前介绍过的， PMI定义了一套非常简洁明了的项目管理流程。本书中引用了PMI的《项目管理知识体系指导手册》的部分内容，以便让读者了解书中一些原则的出处。
　　我们汲取了PMI经典项目管理流程的精华，并加入了自己对于项目成功的观点。根据PMI的理论，项目管理分为五大体系，虽然从技术层面不能简单地将其视为5个步骤或阶段，但把它们当成5个步骤较容易理解，这5个步骤分别为：
　　1. 发起。
　　2. 规划。
　　3. 执行。
　　4. 监管与控制。
　　5. 结束。
　　在后续的章节中，我们会对这几个步骤及其相关的思考方式、技巧及工具进行详细讲解，同时你也会学到如何带领及鼓励团队成员齐心协力，共同取得项目的成功。下一章将主要探讨如何使用“人+流程=成功”的公式来实现目标。
　　总 结
　　项目已经成为21世纪工作的主要内容，与此同时知识型员工们不知不觉地扮演起“非职业项目经理”的角色，让他们完全凭借以往的经验和智慧实现成功，就好比让新手开飞机一样，其结果就是项目的失败，并将给公司和个人带来长期而巨大的损失。
　　人+流程，这个理念将是21世纪项目管理的转折点，通过掌握一些非正式权力，并经过几次实践，你将变成一个“非职业”但所向披靡的项目经理。
　　提问时间
　　●非职业及职业的项目经理有哪些区别？
　　●为什么超过一半的项目都未能达成目标？
　　●项目成功的标志有哪些？
　　●“管理项目”和“带来团队”的含义是什么？
　　●“无论是5万美元的调研项目，还是300亿美元的大项目，基本原理都是一样的。”这个观点是否正确？
　　……

前言：如何利用项目管理让工作更简单、出色、可控
第一章：项目管理需要正确的思维方式、技能和工具
第二章：最有效的项目管理：人+ 流程= 成功
第三章：发起项目：将预期量化，让团队成员达成共识
第四章：项目规划：设计清晰的路线图，确保做出明智的决定
第五章：执行项目：确保团队发挥最好水平，全力以赴完成任务
第六章：项目监管与控制：及时了解项目进展，应对风险与变化
第七章：结束项目：衡量成功，持续改进
结语：杰出项目经理的高效管理技巧