为了帮助众多企业实现人力资源管理的战略转型，本书在将传统企业与世界500强企业的对比基础上，反思传统企业人力资源管理的弱点所在，总结一流企业的成功理念和方法，并结合一些成功人士在企业中的HR管理经验，来探索企业人力资源管理的战略转型之道。本书理念新颖、视角独到、内容生动、案例丰富，是一部值得一读的实战型人力资源管理书。

　　第一章卓越HR新视角：不一样的世界
　　不同的企业，对HR有不同的看法，而不同的视角，也决定了企业不同的管理水平。传统企业往往把人资部看成纯粹的服务性、事务性部门，重业务轻管理，从而导致企业乱象丛生，陷入了发展的瓶颈；而成功的企业，会把人资部看成企业的战略管理部门，把HR看成是企业的第一资源，进行战略性开发和人才运营，从而推动企业实现跨越式发展。世界500强人力资源总监管理笔记SHIJIE500QIANGRENLIZIYUANZONGJIANGUANLIBIJI第一章卓越HR新视角：不一样的世界001人资部，真的不长草吗？
　　一个企业管理水平的高低，其实只要看看企业老板对HR的定位就知道了。一直以来，对于HR的评价，不同的企业有不同的看法。许多企业把人事部认定成一个打杂、服务性部门，如同公司的公用保姆一样，整天跟在其他部门后面，负责一些鸡毛蒜皮的事务。在这类企业里，老板看重的往往就是那些能给公司带来直接效益的部门，最典型的就是业务部、生产部、研发部等，认为这些是能给公司创造价值的部门；而对于HR，如同行政部一样，是一个边缘化的部门，而且地位比财务部都要差一大截。
　　有这样一个案例：某公司召开经理级会议，各部门负责人逐一汇报部门近期工作，业务部汇报当月的销售指标完成情况，听到公司近期新增了几个客户，销售指标超额完成时，总裁笑得合不拢嘴；生产部汇报当月各订单按期交货，品质部汇报生产坏货率稳定在1%以下；研发部宣布又推出了几款新产品……总裁听得频频点头。轮到人事部经理汇报招聘、出勤、人员离职等情况时，总裁表情淡漠，总结性地说了一句：“你们人事部，就是一个不长树、不长草的地方。”
　　在这位总裁的眼里，人事部就是一个不毛之地，是个花钱而创造不了效益的部门。其实，许多公司都把人事部的工作界定为：人员招聘、简单培训、员工考勤、工资核算，以及处理一点员工关系等日常事务性工作，充其量就是跟在其他部门后面，打打杂，做做后勤服务而已。人事部经常吃力不讨好，工作累，还常挨大家骂；招不到人，或者到岗不及时，要被催骂；工资没准时发放，要挨大家骂，出现劳资纠纷，要两头受气。所以，这也是不少人把HR看成是公司最窝囊的部门的原因。
　　然而，HR就真的这么一毛不值吗？其实不然，把HR看轻的公司，往往是不懂HR的公司，往往也是管理相当混乱的公司。因为这类公司属于典型的重业务、轻管理的公司，老板眼中看到的只有钱，而看不到企业的长远发展。中国企业的老板往往可以分为两类，一种是纯粹的商人，开公司的目的就是赚取眼前的那点钱，而很少去关注企业的定位和未来发展。这类企业往往是做不大的，以中小型企业居多，因为稍微到了一定规模就会陷入发展的瓶颈；另一种就是企业家，他们的眼光是不一样的，他们关注的是把企业作为大家的事业平台，研究如何做大做强。这类企业往往会把管理当成企业的发展基石，把人力资源当成企业的第一要素，往往会把人力资源部放在一个战略高度，把公司人力资源全盘激活。
　　深圳某世界500强企业的总裁，对人力资源部有一番独到的看法。同样是一场公司管理层会议，总裁当着全公司高管的面，对人资总监作了一番高度的评价：“你们人力资源部是不懂得赚钱，但你们很会找给公司赚钱的人！并能让他们拼命地为公司赚钱！”的确，公司有30多家子公司，100多位总经理级别以上的高管，数以万计的各类人才，但这些人才都是人力资源部一手搜寻、甄选进来的；公司那套完善的管理体系，如庞大的培训体系、人才任职体系、绩效考核体系、完美的薪酬体系、晋升机制、企业人才池、企业文化等，全部是在人力资源部的主导下建立起来的。正因为人力资源部能协助总裁把众多英才招聘进来，并有效将他们运营起来，公司的业务才能如此迅速腾飞，不到20年的时间，就由一家小型加工厂发展成世界500强企业。
　　其实，企业的管理主要是人才的管理，如何搜寻、培育、留住以及有效运营人才，这是企业发展的第一要务。人才运营的好坏也决定了企业经营的成败，人力资源管理也必须从传统的简单人事管理的狭小泥坑里走出来，走向人力资源管理的战略化。那些优秀的成功企业，海尔也好，华为也罢，无不是以人才为本，通过一套完美的人力资源管理机制把大批优秀人才汇聚起来，把人才的价值激发出来，从而促进了企业的腾飞！
　　2谁才是企业未来的“首席职能部门”
　　在企业的各大职能部门中，许多人往往把研发部、业务部、生产部作为价值创造部门，认为它们才是企业的价值创造者，而把人力资源部、财务部、行政部等看成是辅助部门，即仅仅为企业的生产经营活动提供一些辅助性服务。研发部是设计开发新产品的，被认为是企业发展的发动机，尤其是当前企业界陷入过度竞争状态，公司产品的技术水平以及新产品的推出速度，往往决定了企业的市场空间；生产部作为产品的制造部门，是企业内规模最大的部门，企业的生产能力的大小决定了企业的规模大小；业务部是企业的收入创造者，只有业务部把产品销售出去，企业才能把投入源源不断地变成收入。所以，研发部、业务部和生产部一直以来，往往被看成是企业的“三巨头”。
　　但是，在未来的发展中，谁应该是真正的“首席职能部门”？谁是最大的价值创造者？答案却是人力资源部。有些人或许对这一观点有所异议，但只要稍加分析就会明白。在知识经济时代，人力资源超越了其他物质资源，成为了企业价值创造的最大来源。那么，如何对人力资源进行有效配置、管理，以最大限度地发挥出人才的价值？依靠的就是人力资源管理。从这点上说，企业人力资源的管理水平，决定了企业的发展水平和未来发展空间。
　　朗讯科技（中国）有限公司人力资源总监李剑波先生，把人们对人力资源管理的认识过程，划分成了三个阶段：第一阶段，人力资源部门就是起草一些制度，给员工考考勤、发发工资，只做一些简单的事务性工作，也创造不了什么效益。处在这一阶段的人力资源部，是没有任何地位的，而且管理工作也做不起来；第二阶段，人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司其他部门提供高质量的服务。第三个阶段，人们对人力资源管理的认识达到了一个战略高度。人力资源部的主要工作，就是为员工提供一个完美的工作环境：当员工每天来上班时，让他们获得机会去进行有意义的创造，从而把人力资源给激活了。正如朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先生所说：“公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”。
　　不久前，在厦门大学召开了一次“会计学科建设学术交流会”，有一位厦门大学会计系的黄博导在作企业财务管理方面的报告时，感慨地讲了一番话：“以前的财务部是公司的大部门，现在却慢慢变成了小会计，被人力资源部赶在了前头，许多管理工作由人力资源部在主导。”其实，黄博导讲的是企业界正在发生的一种转变：人力资源部正快速崛起，成为企业的核心部门之一；而且以后不光会超越传统管理部门，如财务部、行政部等，其核心地位还会进一步超越研发部、生产部和营销部，成为企业的“首席职能部门”，这是企业运营管理的大势所趋。
　　我曾在一家大型集团公司担任人力资源部经理时，公司新聘入一位人力资源总监和一位财务总监。既然有高管加盟，总裁就必须给他们排位置。有一次，人力资源总监正在外地出差，总裁把我叫进办公室，给了我一份名单，也就是公司高管的排列顺序，要我以后在会议和公司发文中，按照他排列的顺序进行。总裁给出的高管排列顺序是：总经理、人力资源总监、技术总监、营销总监、生产总监、财务总监，以及各子公司总经理。当我把这一结果告诉人力资源总监时，他颇感激动，也领会到了总裁的深意。
　　果然，接下来的时间里，总裁给了人力资源总监众多挑战性任务：开展绩效管理，推动公司的薪酬变革，打造集团统一的管理模式，然后向全体子公司推行，做到管理模式的统一化，消除以往的各自为政，自成诸侯的管理乱象。人力资源部在这一思想的指导下，组织各部门开展了一系列重大管理工作，大幅度提升了企业的管理效率，从而逐步成为了公司最令人瞩目的职能部门。
　　企业的发展已越来越取决于管理这一基石，管理水平的强弱，也决定了企业的成败。而企业的管理，主要就是人才的管理。如何构建一个高效、统一的企业管理模式，如海尔管理模式、华为管理模式等，这将成为各企业未来发展的重心所在。
　　企业的人力资源部今后至少承担三大管理任务：一是推动企业的管理变革，当前大多数企业采用的依然是传统的分工式、集权式管理模式，工作效率低、管理成本高已成为这类企业的一大通病。而在知识经济时代，随着知识型员工的兴起和互联网、软件技术的普遍应用，企业的管理必然走向扁平化、无边界组织化和团队化，这将引起企业管理的颠覆式变革，而这一变革须由人力资源部去推动进行。
　　二是随着企业集团化、多元化发展，子公司众多，各子公司采用不同的管理模式，各自为政，不便于统一管理。而在“大数据”理念的推行下，集团公司必须加强顶层设计，由人力资源部组织构建统一的管理模式，以便在全公司范围内推动执行，并打破各公司间的壁垒，进行整体运营。
　　三是大幅控制管理成本，在过度竞争时代，尤其是电子商务的广泛应用，企业的竞争已演变成成价格的竞争。在产品趋于同质化竞争的时代，谁的价格低，谁就能赢得消费者，反之，谁的价格高于行业平均价格，很可能失去绝大部分的消费者。由此，企业的定价已由过去的成本加成定价法变成了目标利润定价法，即定价模式为：成本=价格-利润。内涵很简单：如果某款产品，电子商务平台上，普遍卖价是10元，那企业的最高定价也就是10元；如果企业每款产品的目标利润要达到2元，那企业的成本就必须控制在8元以下。在这种定价模式下，产品的定价完全由市场所决定，企业唯独能控制的就是成本，而且关键是人工成本和管理成本，这些成本的控制，也必须由人力资源部去推动。
　　由此可见，人力资源部必然成为企业未来发展的核心职能部门，成为企业价值创造的关键性部门。
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第一章卓越HR新视角：不一样的世界
不同的企业，对HR有不同的看法，而不同的视角，也决定了企业不同的管理水平。传统企业往往把人资部看成纯粹的服务性、事务性部门，重业务轻管理，从而导致企业乱象丛生，陷入了发展的瓶颈；而成功的企业，会把人资部看成企业的战略管理部门，把HR看成是企业的第一资源，进行战略性开发和人才运营，从而推动企业实现跨越式发展。1  人资部，真的不长草吗？
2  谁才是企业未来的“首席职能部门”
3  人才是第一战略：这才是公司的优质资产
4  反思空降高管：老板，也有被“绑架”的时候
5  造产品前，先要造人
6  从HR“棋子化”到“自动化”
7   HR大视角：从人才“本土化”到“国际化”
第二章把好招聘关
有位世界500强企业的总裁曾给人力资源部这样的评价：“人力资源部虽然不懂得赚钱，但却懂得给企业找来会赚钱的人。”的确，企业的人才水平就取决于HR的招聘水平。选人如同选钻石，需要用心去甄别。只有拓宽企业的招聘渠道，严把招聘关，才能源源不断地为企业猎取到出色的人才。1  “一流人才”VS“三流人才”
2  老板是“求才若渴”还是“叶公好龙”
3  企业的“人才客栈”
4  猎头攻略：HR猎取关键人才的手法
5  严把面试这一关：选人就如同选钻石
6   HR常用的面试手段
7  防不胜防的面试怪招
第三章透视世界500强企业的用才标准
许多企业在用人时，没有明确的任职标准，在岗位人才配备时，完全凭用人部门领导的感觉，从而导致企业的用人制度一片模糊、混乱，许多潜在的人才得不到有效的培养和提拔。而成功的企业，会对用人岗位，尤其是关键岗位，建立完善的任职条件，对人才实行内部认证，确保符合任职条件的人才得以升迁，也为潜在的人才指明了努力的方向。1  测量人才的那把尺子
2  “精品”与“毒品”
3  “冰山模型”下的潜才开发
4  内部认证制度：职位只留给“有份”的人
5  “岗位说明书”是这样用的
6  任职资格，决定人才升迁
7  任职资格体系与人才鉴定
第四章人才选拔：相马，还是赛马？
在传统企业里，企业的人事权往往集中在部门负责人手中，而他们在选用人才的时候，往往采用“相马”的方法，欣赏谁就起用谁，于是常常形成一股浓厚的“圈子文化”，即跟领导走得近的人容易获得升迁的机会。而管理到位的企业，重在给员工塑造一个公平的表现平台，采用“赛马”的方式，起用脱颖而出的人才。1  “千里马”是相出来的吗?
2  部门一把手的“人事权”
3  “圈内”与“圈外”的潜文化
4  要“南郭先生”，还是“千里马”？
5  用“赛马机制”打破“暗箱操作”
6  将“人事权”收归HR手中
7  以奋斗者为本
第五章人才培养：让企业具备“造血”功能
有的企业只注重使用人才，而不注重培养人才，于是在使用人才时，容易患上“外招依赖症”。当一些重要岗位空缺时，在企业内部找不到合适的继任者，于是只好选择对外人才引进，结果把内部员工的晋升通道给截断了，从而导致大量内部人才外流。成功的企业则很注重内部人才开发，让企业具备造血功能，从而拥有大批的后备人才。1  企业的“外招依赖症”
2  “无才可用”，其实是个伪命题
3  外来的和尚真的好念经吗?
4  把晋升通道还给内部员工
5  企业是这样“造血”的
6  从“企业培训”到“企业大学”
7  企业的“新宠”：网络商学院
第六章绩效管理：一切用业绩说话
有些企业的HR之所以停留在事务性管理的层面上，主要在于没能把绩效管理推动起来，不能追踪到每个员工的业绩表现，导致企业的战略性人力资源管理机制运作不起来，从而让企业的管理工作处在原始状态。管理到位的公司，往往都是从绩效管理做起，在此基础上构建出一套完美的人力资源管理机制，从而把人力资源全盘激活。1  企业乱象丛生的根源
2  绩效真的考不起来吗?
3  绩效是领导“打分”出来的吗?
4  一切用业绩说话
5  绩效体系的完美设计
6  那些高效的绩效评估方法
7  绩效结果的妙用之处
第七章薪酬设计：钱，要给到位
在当今时代，薪酬依然是企业首要的激励手段，也是员工最为关注的。不同的企业，有不同的薪酬管理水平，不少企业采用的依然是低薪的固定工资制，没有任何吸引力，由此也成了企业人才外流的首因；而成功的企业，会大力构建出一个完美的薪酬体系，通过结构化工资、宽带薪酬，甚至股权激励等战略性薪酬计划，来牢牢地吸引住人才。1  薪酬，依旧是首席激励手段
2  成本与工资，其实是反比关系
3  工资，要靠讨价还价吗?
4  这才是完美的“薪酬体系”
5  让薪酬随业绩起舞
6  制定战略性薪酬计划
7  用股权激励拴住人才的心
第八章人才激励：那是要下血本的
人才是要不断激励的，否则，人才的工作热情就无法持久地激发出来。但人才激励，是要下血本的，因为在知识经济时代，员工作为知识型人才，素质高，追求也高，除了高薪之外，人才还追求工作自主、追求价值认同感、追求成长和前途。由此，企业必须从工作环境、管理方式、利益分配和创意福利等多方面构建出一套完美的激励机制，让人才愉悦起来。1  激励，从尊重人才开始
2  价值认同，才能志同道合
3  人性化激励往往比物质更有效
4  帮员工打理一下“职业生涯”
5  与员工分享企业的“蛋糕”
6  从“打工”到“做事业”的转变
7  用创意福利感动人才的心
第九章人才使用：能上能下，任人唯贤
联想集团的前总裁柳传志先生，曾把企业的管理工作划分为三部曲：建班子、定战略、带队伍。他把干部队伍建设摆在了企业管理工作的第一位。的确，干部是企业的骨干，只有把干部队伍建好了，才能把企业的人心带起来。但不同的企业，优秀干部的评定标准不一样，任用方式不一样，从而获得的管理效果也不一样。1  干部的两大资格底线：品德与作风
2  干部不是摆设，而是为了攻山头
3  人不人才，就看处哪个位置
4  中高级主管：岗位必须轮换
5  干部不是终身制：干部要能上能下，任人唯贤?
6  设立后备干部资源池：企业的“继承人计划”
7  建设多通道晋升机制
第十章留才管理：打造企业的人才磁场
不同的企业，有着不同的人才吸引力，人是有趋利性的，总是往诱惑性大的方向走；人才吸引力强的企业，往往成了人才的聚集地；而吸引力弱的企业，不但招不进优秀的人才，还成了内部人才流失的重灾区。由此，企业应该规范管理，消除内部的消极系统，将员工价值与企业价值有机统一起来，从而形成强大的企业人才磁场。1  招人难时，留人亦难
2  要忠诚，就要赢得员工的芳心
3  老板永远的痛：爱将叛逃！
4  有时，也要站在员工角度想一想
5  “企业目标”与“员工目标”真的相悖吗？
6  消除企业内部的消极系统
7  让企业形成人才磁场
第十一章离职管理：没有不散的宴席
有聚就有散，再好的人才，也有跟企业分手的时候，尤其是知识型人才，往往都有自己的追求。人才的离去固然是企业的一大损失，但企业也没必要为人才的离去而愤怒，取而代之的是转换企业的用人思维，即从以往的“终身雇用”转变为“终身交往”。因为离去的人才并不意味着跟公司彻底一刀两断，只要交往得好，依然能换种方式为企业所用。1  分手，未必是雨天
2  珍惜“离职面谈”这一机会
3  完美的离职流程
4  远离公司的“健忘症”
5  从“终身雇佣”到“终身交往”
6  给离职人吃“回头草”的机会
7  构建离职人才库