第一章掌控市场
第1节如何处理市场遗留问题
面对市场遗留问题，逃避不是办法，如果不解决这些问题，你就有可能失去经销商，也意味你将失去整个市场。
从M区域调任到Q区域担任销售经理，表面上看是很正常的人事调动，但是，李天亮知道事情绝对没有这么简单。作为公司的一名区域经理，这几年自己就像消防员，四处奔波做着不同的救火工作。如今Q区域又交由自己负责，到底Q区域出现了什么问题？接手Q区域还没多长时间，在基本了解市场情况后，李天亮就发现自己这次接了一个“烫手山芋”。
Q区域的市场销量不好暂且不说，还要面对前任区域经理遗留的一大堆问题：经销商老李反映自己去年搞活动的促销费一直没有返还；经销商老赵说今年年初遇到的客户投诉问题自己先解决了，公司却一直没有补货；业务员小李则说自己负责的客户老王库房里堆了一堆货销售不出去……
李天亮知道这些问题属于市场遗留问题，逃避和推诿不是办法，如果不解决，很可能失去经销商或者市场，也意味着自己后期的工作将会遇到很大阻力。在和自己的上级领导沟通后，上级领导虽然很重视李天亮提出的问题，也明确表示支持他，但是希望李天亮在解决问题的同时提升销量。
根据市场遗留问题的实际情况和上级领导的要求，李天亮在深思熟虑后决定从以下几个方面入手达到目的。
一、明确解决市场遗留问题的原则
不管是大客户还是小客户，是大市场还是小市场，抱着坚决处理的态度，用心处理市场遗留问题，将这一处理原则传达给各个经销商，稳定经销商队伍。
二、了解和确认市场遗留问题
通过和经销商沟通了解遗留问题产生的原因，由公司及业务员核实这些问题，确定遗留问题的真实性，在经销商没有异议的前提下对遗留的问题进行最终确认。
三、对确定的市场遗留问题进行分类
根据问题产生的原因、问题的大小和解决难度将遗留问题分为：促销类问题、库存类问题、奖励承诺兑现问题、质量问题几大类。
四、对客户进行分类
根据客户与公司的合作情况、发展前景、客户销量和客户忠诚度将客户分为明星客户、金牛客户、问题客户、瘦狗客户四类。
五、不同的遗留问题，采取不同的解决方法
根据市场遗留问题的分类，按照轻重缓急的程序，以“坚持企业利益，以有效依据处理”为指导思路，采取了不同的解决方法。
（一）库存问题
采取换货、降价或者分流的解决方法。和经销商沟通后将不畅销产品换为畅销品；在加强控制、不损害产品价格体系的基础上，以公司补差价的办法适当降价，在相对封闭的小区域通过买赠促销活动解决问题；把此地积压的货物就近调给其他区域市场的经销商。
（二）促销类问题、奖励承诺兑现问题
采取以货抵款的办法，只要是当初承诺的并经过公司确认的经销商垫付的各项费用都予以报销。
（三）质量问题
采取补货的处理办法，只要资料齐全一律认可并予以解决。
六、不同的客户，采取不同的解决策略
（一）明星客户的解决策略
明星客户要销量有销量，要忠诚度有忠诚度，是厂家的优质资源，也是推动品牌竞争的主要对象。对明星客户实行“承包责任制”的策略解决遗留问题，责任人全程跟进直到问题解决，对他们的遗留问题该请示的请示、该打报告的打报告，在短时间内尽快解决。
（二）问题类客户的解决策略
问题类客户销量平平但忠诚度高，精心培育往往会有较好的发展，对问题客户给予适当的关注、进行必要的安抚。制定销量目标，要根据销量的完成情况设置不同的返点或者以补助的形式分期、分批次逐步解决遗留问题。
（三）瘦狗类客户的解决策略
瘦狗类客户要销量没销量，要忠诚度没有忠诚度，闹得比谁都凶，做得比谁都少，问题还不少，本来应该被打入“冷宫”，但是考虑到他们对公司的发展也有过贡献，对于他们的问题也就酌情处理。解决策略是先冷处理拖上一阵子，等市场时机成熟了，按照销量给予长期少量的补贴慢慢解决问题。
（四）金牛类客户的解决策略
金牛类客户虽然销量很大，但往往朝三暮四，不把你的品牌当根“葱”。问题处理不好，公司的品牌很可能被他们毫不留情地打入“冷宫”；问题处理好了，反而可能将遗留问题变成客户面前晃动的“蛋糕”，使他们奋力推广产品。解决策略是先帮助他们解决一两个主要的问题，让他们树立信心，随后在合作的过程中，通过创造资源逐步帮客户解决问题。
经过一年的努力，李天亮在Q区域不但解决了市场的遗留问题，而且销售额实现了同比30%的增长。
小提示：确定原则、把问题分类、区别对待不同类型的客户，在市场前进的过程中解决市场遗留问题，使遗留问题的解决与市场发展同步进行，这才是解决遗留问题的最好办法。
第2节如何治理窜货
窜货是营销病症中的“超级杀手”，所有窜货都是从价格入手，侵蚀企业苦心经营出来的销售体系，导致价格混乱、渠道受阻、市场严重受损。
2006年，李云龙大学毕业之后，就职于A饮料公司，成为一名普通的业务代表。2007年奋战于华东市场第一线，后来转战西北市场，期间业绩斐然。2009年3月，李云龙从西北区被调至华中区担任区域经理，负责河南、湖北、湖南三省的销售业务。回到公司办理完交接手续，临行前李云龙特意去找前任离职的曾经理，向他了解一些华中区的情况，简单的交流后，李云龙的心顿时凉了一半，豫、鄂、湘三省位于我国的中部地区，介于华北、华东、西北、西南与华南之间，南北交通线繁多、交通便利、市场辐射能力强，而且人均消费水平高，自然成为A饮料企业在华中区的重点市场。自2004年公司入驻该区域市场后，市场占有率逐年增高，销量也呈翻倍增长趋势。然而两年后，该区域的销量却一直停滞不前，利润严重缩水。
2006年华中区的年销售额达1000万元，净利润却不足100万元；2008年以后，销售额降至500余万元，市场严重亏损达200余万元；2009年前三个月市场几乎处于瘫痪状态，经销商开始丧失信心，连续两个月没有进货。造成这种局面的最主要原因在于该市场窜货现象严重，一开始是华北区域向华中区域窜货，把问题反映到公司，公司虽然表示要惩罚窜货者，但是迟迟没有任何实质性的举动。结果窜货现象越来越严重，多次反映都没结果，最后，华中区被窜货的经销商也开始窜货，就造成今天难以收拾的局面。
了解了基本情况后，李云龙走马上任，到了华中区后李云龙没有急着到办事处主持处理日常事务，而是先到市场进一步了解情况，主要是了解本公司的饮料在该市场的销售情况、下级分销商的评价、主要窜货的区域、窜货的源头、渠道结构及分布等，并对主要问题及客户的建议做了详细的记录。对问题了解清楚后，李云龙认为曾经理的分析很有道理，要解决华中区的问题必须先从解决窜货问题入手，而解决窜货问题必须取得总部领导的支持才能成功。
李云龙将自己的市场调查情况以书面报告的形式呈给了总部的上级领导，又通过电话和领导沟通，在如何解决窜货的问题上得到领导的明确表态后，李云龙开始采取一系列的行动。
一、对外
对自己无权管理的区域的窜货经销商，李云龙在公司领导的支持下，采取了以下措施来打击这些经销商的窜货行为。
（一）抓现行，要结果
将华东区的M公司经销商到本区域窜货的证据直接递交到公司总部，要求公司相关部门予以解决，并将结果进行通报，打击窜货者的嚣张气焰。
（二）出狠手，联合出击
在公司的支持下，联合华中区的主要经销商及分销商就窜货产品有层次的联合降价，让窜货者血本无归。
（三）穷追猛打，寻求舆论支持
通过人为传播的方式让其他区域的经销商知道这件事，并引起高度关注，让上级领导迫于压力进行施压。
二、对内
对于在自己管辖权范围内的华中区域的经销商的窜货行为，李云龙采取了以下措施来解决窜货问题。
（一）召开正式会议
李云龙召集华中区的业务员和经销商召开了上任后的第一个会议，在会上，李云龙先听取了各个经销商和业务员对工作的意见和想法。如李云龙所料，经销商和业务员对于窜货行为深恶痛绝，并表示如果能够很好地解决窜货问题，华中区的销售问题一定能够得到改善，这正是李云龙想要的结果。李云龙趁势介绍了自己走访市场的情况，并在会上表明自己打击窜货行为的决心，告诫部分经销商不要往枪口上撞，同时希望经销商、业务员能和自己一起努力。
（二）趁热打铁与经销商签订合同，明确细则
在合同条款里明确列出禁止窜货，并做出窜货行为罚款10000元的处罚规定，同时对积极举报窜货的人员，举报经查属实即给予窜货罚款额50%的重奖。以此警示窜货者，增加窜货的障碍和成本。
（三）设置职能部门监察市场
设置由专人负责的职能部门监察市场，李云龙自己担任最高领导。
三、巩固
在李云龙的一系列强有力的措施下，华中区窜货现象得到了根本性的遏制，经销商的热情空前高涨，市场一天天地好转。为了进一步维护这个成果，防患于未然，李云龙又推出了一系列的措施。
（一）要求业务员定期处理积累的市场问题
对调货、售后服务及厂家未支付承诺的相关费用等问题，要求业务员每三个月进行一次集中汇报和处理，这样既增强了企业的话语权也树立了企业在区域市场的权威。
（二）制定市场营销方案，建立监控系统，监督客户的执行情况
（1）根据地域间竞争程度、消费水平、市场发展阶段等因素，对不同的地区在产品、价格和促销方面区别对待，使各地区的主产品不同，相同的产品在价格和促销方式上也不同，形成不同区域不同特色的产品价格体系和推广体系，更好地适应市场的发展。
（2）在华中区设专门的负责人，经常到各个市场监察情况，了解产品价格水平，看是否有窜货的行为。
（3）安排销售内勤随时监察区域内经销商的销量报表数据，监控销售动态和变化，把握销售动向，及时了解经销商出货是否出现大的波动或其他异常情况。
（三）完善价格体系，采取适当的激励政策
考虑到地域间竞争程度、消费水平、市场发展阶段等因素，以及不同地区不同价格政策等实际情况，为了避免部分经销商为拿到更高返利和费用支持、为冲销量不择手段，李云龙在考虑返利和促销等政策的时候，在返利上采用过程性返利政策（即返利根据经销商的销售情况分步骤、延期分步进行返还）；在促销方面不再直接向经销商打款，而是要求经销商和业务员一起共同落实促销活动，相互制约和相互监督。
（四）对业务员进行科学的考核
改变过去“以销量论英雄”的考核制度，对业务员的考核重点加强过程性考核，考核市场铺货率、陈列生动化、经销商服务等指标，防止出现业务员为销量对经销商的窜货行为“睁一只眼，闭一只眼”。
（五）采取技术性的措施控制窜货
（1）通过和企业协商，在部分区域市场通过差异化包装（改变规格和包装设计）区隔产品。
（2）采用产品批号区位码和在不同的位置打码来确定区域货物的流向，从根源上杜绝窜货。
小提示：解决窜货问题必须得到总部领导的支持才能取得成功。解决窜货问题必须堵住源头、出狠手，从源头入手才能治根，出狠手才有威慑力。解决窜货问题需要改变过去“以销量论英雄”的考核制度，加强过程管理。
……
展开
——中国杰出营销人奖“金鼎奖”获得者、江苏小康食品有限公司副总经理张枫
★这本书对于从事快消品行业的区域经理来说，是提升自己实战能力的“聚焦方法库”。它不仅理论丰满，实战指导意义更胜一筹。对于老区域经理具有提升作用，对于新区域经理来说是种速成催化器，省去新手盲目摸索的弯路。
——实战营销专业人士刘雷
★知行合一，一本将案例和理论体系相结合的区域市场实战指南，本书有助于企业营销人员的提升和成长。
——克拉玛依绿成农业开发有限责任公司董事长、总经理王华
★浅显易懂的基本知识和可操作思路，对于销售人员解决实际问题和提升自己的能力有很大的帮助，被称为区域经理的“催化剂”和“速成器”一点都不为过。
——三一重机新疆京泓公司董事、总经理，乌鲁木齐谭彬实战企业营销咨询有限公司董事长谭彬
★特别难能可贵的是，作者对区域经理常遇到的难题、工作误区进行了详实的解析，给出了答案，使人读后豁然开朗！
——新疆古纳斯维药科技有限公司总经理顾海
★很仔细地拜读了此书，作为快消品营销人中的一员有过类似的工作经历，作者的很多观点感同身受！其实，很多企业不乏好的战略、策略，但*难解决的是落地问题，我想本书给出了答案！
——湛江国联水产开发股份有限公司品牌市场总监陈彦华
★落实到实际的鲜活案例讲解、具体操作的动作分解正是这本书的核心价值，让人手不释卷。
——深圳采纳营销策划公司项目总监马静